Channels

Natuurlijk is iedereen tegen bureaucratie. Regels zijn immers voor vlegels! Maar desondanks stapelen de procedures zich op tot een bijna niet meer werkbaar systeem. We hebben het met z’n allen zo ongelofelijk ingewikkeld gemaakt dat bijna niemand meer het totale overzicht heeft. Logisch dus dat we het zo ontzettend druk hebben en dat we allemaal als nijvere miertjes de hele dag aan het hollen zijn.

Doen we dan wel de goede dingen? Een greep uit de praktijk van alledag. Er is al een tijdje geleden besloten dat een aantal externen verambtelijkt zouden moeten worden. Dit alles volgens de gedachte dat als we specifieke professionals – die we nu op structurele wijze inhuren – in eigen huis zouden hebben, het niet alleen veel goedkoper zou zijn, we zouden ook investeren in deze type competenties die we ten principale zelf zouden moeten hebben. Klink goed hè? Dat is dan mooi besloten, zo dacht ik in mijn naïviteit. Nu nog even goede externen spotten en hen verleiden om te overstap te maken. En daar dan natuurlijk passende opdrachten bij zoeken. Vanuit een pool zodat ze concernbreed ingezet zouden kunnen worden, daar waar ze het beste tot hun recht zouden komen. Biedt zo immers ook perspectief aan die professionals en hun opdrachtgevers. Zo gezegd, zo gedaan. Maar toen begon het. Velen op bestuurlijk niveau wilde erover mee praten, begrijpelijk, want het slimmer gebruiken van deze resources zou hen ook raken!

Maar al snel bleek dat er ook een schaduwkant zat aan deze bestuurlijke bemoeienis: in tijden van taakstelling zijn nieuw gecreëerde stoelen een schaars artikel! ‘Moeten we die stoelen dan niet pons-pons gewijs verdelen opdat iedereen een fair share krijgt’ zo betoogde sommigen. Dan de medezeggenschap. Met hen waren er ook afspraken als onderdeel van de ambtelijke krimp: logisch natuurlijk, zeker als je bedenkt dat er eind 2011 voor 10% minder ambtenaren plek is in onze herberg! Maar dat was allemaal nog wel te managen. Veel ingewikkelder werd het toen we het productieproces ‘werving tot en met benoeming’ inzichtelijk gingen maken. Je zou verwachten dat de grootste uitdaging zou zitten in het binnenhalen van dat talent en het matchen daarvan met uitdagende klussen. Niets was minder waar. Dat benoemingstraject (‘hoe krijgen we ze daadwerkelijk op onze payroll’) bleek een waar hoofdpijndossier, zeker toen inzichtelijk werd om hoeveel regels en procedures het daadwerkelijk ging. En hoeveel mensen daar allemaal bij betrokken zouden moeten worden. Het was al een hele toer om exact uit te zoeken wat die afspraken dan allemaal waren, laat staan hoe je ze dan allemaal in een vloeiend productieproces ingebed zou krijgen! Het managen van een dergelijk traject bleek een absolute tour de force te zijn waarbij we écht alle zeilen moesten bijzetten qua energie, managementattentie en noodzakelijke resources.

Het onderstreept maar weer eens dat het mijns inziens écht helpt om dit soort processen integraal door te lichten op de stappen in relatie tot het eindproduct. Vanuit een ketengedachte, dus van zand tot klant. Met alle relevante stakeholders. Vanuit een blik van ‘kan het ook simpeler, efficiënter en effectiever’. En waarbij iedere stap wordt getoetst op toegevoegde waarde in relatie tot het eindproduct. Volgens mij is daar veel winst in te boeken die in het huidige tijdsgewricht elders heel goed van pas kan komen! En dat heet volgens mij verzilveren van die verborgen synergie.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooie cri de coeur! Helemaal mee eens. Het is inderdaad genant om te zien hoe ingewikkeld we dingen hebben gemaakt. Volstrekt onnodig, zeker als we in staat zijn om over de grenzen van onze eigen schaduw heen te springen. Om zoals Dirk-Jan omschrijft naar integrale processen te kijken, van begin tot ’t einde. Wat weerhoudt ons toch?

Helder verhaal. Volgens mij zit je te wroeten in de verkeerde wereld. Waarschijnlijk, feitelijk weet ik het in jouw geval niet, is het proces niet ontworpen om externen als internen te behandelen. Daar zit meestal bij dergelijke processen de kneep. Voor welk probleem is deze procedure een oplossing voor. ik zie te vaak dat organisaties druk bezig zijn met de oplossingen terwijl het idee niet helder is. Dan krijg je een deksel die niet op het bekende potje past.

Overigens vind ik dat te vaak procedures leidend zijn i.p.v. het oplossen van het probleem. De vele procedures en wetten worden te vaak opgesteld vanwege het feit dat bij een probleem geen goede en strakke oplossing te vinden is. Of dat er uitzonderingen zijn en daarop volgend er weer een nieuwe procedure ontwikkeld wordt. (de uitzondering wordt regel) Dat is op haar beurt weer terug te lijden op het feit dat de wereld niet te vangen is in regels, maar dat wij dat niet willen accepteren en de verantwoordelijkheid niet aandurven. We hebben namelijk liever dat we het volgens de regeltjes doen. Mij helpt het om keer op keer af te vragen waaraan de regel dienstbaar is. Wanneer ik hier geen helder antwoord op kan geven, val ik terug op mijn eigen verantwoordelijkheid en neem zelf de beslissing met de daaraan verbonden verantwoordelijkheid.

Ingewikkelde procedures ontstaan vooral doordat we een taal hanteren (de organisatiebenadering) die uitgaat van een vaste koppeling tussen werk (gedrag in het belang van de positie van een bedrijf) en mensen die dat moeten doen. Als het soms anders moet (en dat moet het in deze tijd voortdurend) zijn aanvullende regels nodig. De procesbenadering is beter geschikt voor deze tijden omdat het die vaste koppeling niet kent (zoals Darwin al opmerkte dat de fysiologische evolutie volgt op de culturele evolutie)maar is beslist niet vrijblijvend (niet alles wat repeteerd en een volgorde heeft is een proces). Zo identificeer je in jouw artikel het proces werving tot en met benoeming. Darwin en Weick draaien zich in hun graf om. Kenmerkend voor samenwerking en dus voor werk zijn twee eigenschappen, resulterend in een recursieve template van respectievelijk vijf soorten processen, per proces vijf soorten activiteiten en per activiteit 5 soorten gedrag. Het betreft de eigenschap intern koppelen (besturen, managen, organisatieleren etc), bestaande uit enactement (vermogen om de behoefte aan gedrag vast te stellen), selection (vermogen om het juiste gedrag voor te stellen) en retention (vermogen om een plan voor alle soorten gedrag bindend te verklaren) en de eigenschap extern te koppelen ( uit te voeren), bestaande uit organiseren (werven selecteren, onderhouden, organiseren en uiteindelijk afstoten van voorraad inclusief het afstemmen met de leverancier) en leveren (in de behoefte van een klant voorzien inclusief de afsteming met die klant). Natuurlijk kun je op elk niveau horizontaal differentieren. Het moet dan wel steeds als output een vraag, aanbod, vrijgave, soort voorraad of een levering aan een klant zijn. Wil je omschakelen van een stuctuur van organen-activiteiten-gedrag naar een structuur van processen-activiteiten-gedrag dan loop je tegen een paradigmashift op en dus tegen een taalbariere. De beide benaderingen zij onverenigbaar. Toch zitten we midden in die transitie maar we zien het niet. We hebben geen taal meer om te beschrijven wat we doen om succesvol te zijn (flexibeler en duurzamer). Vandaar dat niemand zich aan de regels kan en en zelfs mag houden.

x
x