In silo's

Je herkent dat vast wel. Een overvolle directievergadering. Energieslurpend. Zelfs de wekelijkse ochtend die ervoor is gereserveerd is keer op keer ontoereikend. Veel van de vraagstukken die ter tafel komen worden ingebracht vanuit één discipline. En veelal levert die afdeling, behalve een antwoord, er helemaal gratis ook nog drie taaie problemen bij! Omdat we ons huis zo hebben ingericht. Functioneel, in silo’s, in kolommen, in functies. Niet zo gek dus dat die collega’s nauwelijks contact hebben met de andere disciplines die zo essentieel zijn om een afgewogen oordeel te kunnen vellen. Opdat er een integraal besluit genomen kan worden vanuit die verschillende optieken. En dat dan in de praktijk ook écht toepasbaar is. Werkbaar dus. Waarbij het niet zo is dat een genomen besluit van de bestuursraad gezien wordt als een start van een hele nieuwe discussie ... Want omdat te veel collega’s in hun eigen wereldje opereren, komen die lijntjes veelal pas boven in die directiekamer bij elkaar. Pas daar vindt die noodzakelijke verbinding plaats. Een heel kort lijfje dus met veel te lange benen. Waar op de verschillende niveaus onvoldoende sprake is van werkbare dwarsverbanden. Waarbij er nauwelijks in combinaties wordt gewerkt. Waar het normaal is dat de collega’s uit de verschillende disciplines elkaar opzoeken. Om met elkaar te komen tot één multidisciplinaire aanpak. En dat gaat alleen werken als je jezelf uit dat moeras weet te trekken, uit die gespecialiseerde denkwijze, om vervolgens te bedenken hoe je op een wat hoger abstractieniveau tot effectievere oplossingen kunt komen. En juist daar ligt te sleutel om tot een andere invulling te komen van die eindeloze directievergaderingen.

En natuurlijk is het voor ministeries vreselijk moeilijk is om over de eigen deskundigheid heen te stappen. Waar bedrijven op allerlei niveaus general managers, projectmanagers en programmamanagers hebben, die functies aan elkaar binden met het oog op resultaat, sluit de overheid zich nog te veel op in achterhaalde structuren. En dat wordt nog eens versterkt door de politieke insteek dat elk departement een politiek leider heeft die vanuit het eigen ministerie moet scoren met nieuw beleid en regels. Uitvoering staat dan op het tweede plan, terwijl au fond geen enkel beleid beter is dan de uitvoering.

Een pleidooi voor een structuurwijziging? Dacht het niet. Want als je de organisatie kantelt, dan heb je op een ander vlak weer een onvolkomenheid georganiseerd. Nog los van het feit dat we allemaal weten dat dat soort processen een hoge mate van navelstaarderij opleveren. Waar de buitenwereld veelal niet wijzer van wordt. Wat dan wel? Nou gewoon, door vandaag nog te beginnen met het smeden van die dwarsverbanden. Door als verantwoordelijk management niet alleen te sturen op je eigen tent, maar ook op een paar concrete portefeuilles. Die nu hot zijn. En soms ook organisatieoverstijgend. Waarbij je een specifiek vraagstuk beetpakt. Ketengericht. En natuurlijk met alle stakeholders die daarbij betrokken zijn. Om samen met hen dat proces te optimaliseren. En om gezamenlijk te komen tot klinkende resultaten. En moet je eens kijken wat er na een tijdje gebeurt met die directievergaderingen. En zo kun je als management ook met recht zeggen dat op de directietafel die dingen komen die er horen. Die zo taai zijn dat men hulp nodig heeft. En zo ontstaat van zelf ‘de plek der moeite’. Want daar was je toch van als eindverantwoordelijk management?