Adviseren over de transitie naar de participatiesamenleving

Gesitueerd in een pand aan de Haagse Herengracht spreken we met de nieuwe directeur van ABDtopconsult Geert van Maanen. Iemand met fors wat vlieguren die verschillende onderdelen van de Rijksdienst als geen ander kent: zo vervulde hij gedurende een 15-tal jaren niet alleen drie keer de rol van secretaris-generaal (bij achtereenvolgens Financiën, Verkeer & Waterstaat en Volksgezondheid, Welzijn & Sport), maar was hij onder meer ook directeur-generaal Rijksbegroting. We reflecteren met hem hoe er in die Haagse torens vandaag de dag wordt ingespeeld op de transitie naar die veelbesproken participatiemaatschappij. Anders gezegd: wat betekent dat dan allemaal voor het ambtelijk apparaat anno 2014?

Met ABDtopConsult pakt de rijksoverheid zelf complexe adviestaken en interim-managementvraagstukken op. ABDtopConsult is ingesteld door de ministerraad om beter in te kunnen spelen op de vraag naar goed, efficiënt en flexibel leiderschap binnen het Rijk. Hiermee neemt de behoefte aan inhuur van externe consultants af. De consultants zijn onderdeel van de rijksdienst, maar opereren qua inhoud en werkwijze onafhankelijk.

Onder de motorkap zijn we met onomkeerbare veranderingen bezig

Laat ik beginnen te zeggen dat ik het op prijs stel dat een kanaal als ManagementSite aandacht besteedt aan ontwikkelingen binnen de overheid. Om twee redenen: we zetten momenteel als Rijk forse stappen. Onder de motorkap zijn we met fundamentele onomkeerbare veranderingen bezig. Maar ook omdat we als overheid met onze tentakels in de samenleving staan. We hebben er allemaal belang bij als de overheid op een adequate manier inspeelt op wat er zich momenteel afspeelt in de maatschappij. En dat moet zichtbaar zijn.

Van eigen institutie naar maatschappelijk vraagstuk 

Als ik zo door mijn oogharen kijk wat er allemaal gebeurt vandaag de dag, dan zie ik een paar ontwikkelingen die elkaar versterken. Met als belangrijkste kern dat we steeds minder redeneren vanuit onze eigen instituties – zoals politiek, beleidsministeries, uitvoeringsorganisaties of belangenorganisaties – en meer en meer het maatschappelijke vraagstuk centraal stellen. Gericht op het creëren van publieke waarde.

Vervagende grenzen tussen politiek en ambtelijk apparaat

Allereerst de verhouding tussen politiek en ambtenarij. Zo’n jaar of twintig geleden hele duidelijke gescheiden compartimenten. Waarbij je destijds zag dat het ambtelijk apparaat zich behoorlijk voegde naar de politieke wensen van de bewindspersoon. Die scheiding is er vandaag de dag écht niet meer. Van een professioneel ambtelijk apparaat wordt gevraagd dat het hele goede antennes heeft voor politiek én maatschappij. In toenemende mate moet het ambtelijk apparaat mét de bewindspersoon – ieder met eigen rol en verantwoordelijkheid – kijken hoe we inspelen op ontwikkelingen uit onze maatschappij. Waarbij het volstrekt logisch is dat die samenleving daar zelf ook een rol in heeft: beleid komt vandaag de dag meer en meer tot stand middels cocreatie. Waarbij eigentijdse sociale media enorme invloed hebben. Je ziet dus dat de oorspronkelijke spanning tussen korte versus lange termijn verder is toegenomen met de spanning tussen politiek en samenleving. Waarmee we vanuit Den Haag korter op de bal zitten. En elkaar gelukkig makkelijker weten te vinden.

Acteren vanuit het perspectief van de burger

Mooi voorbeeld vind ik zelf de komst van staatssecretaris Martin van Rijn bij de start van Rutte II. Waarbij we niet alleen vanuit het regeerakkoord zijn gaan kijken hoe we hem zouden kunnen accommoderen: Van Rijn wilde graag dat het apparaat vanuit alle invalshoeken meedacht én adviseerde. Niet vanuit het Haagse perspectief, maar vanuit het perspectief van de burger. En dat betekent met elkaar werken aan een integrale aanpak. Waarbij bijvoorbeeld zorgverzekeraars, zorgverleners en lokale overheid elkaar versterken gericht op die uiteindelijke gebruiker. Zonder schotten, zonder doublures, middels vereenvoudigde indicatiestelling, beter aangesloten op sociale netwerken, etc. Niet op papier, maar vanuit de dagelijkse praktijk. Want dit soort majeure operaties krijg je écht niet gerealiseerd als je niet rug aan rug staat met elkaar. Gericht op het verzilveren van dat gemeenschappelijke doel.

Van one-size-fits-all naar diversiteit

Ik hoef jou niet te vertellen dat die ommezwaai hele andere eisen stelt aan ons topmanagement. Maar ook aan onze beleidsmedewerkers. Niet meer het beste jongetje van de klas – die alles weet van één specifiek onderwerp –, maar veel meer oog en oor voor wat er allemaal om je heen gebeurt in relatie tot dat onderwerp. Dat op waarde kunnen filteren. Daar voldoende sensitiviteit voor hebben. Niet alleen in de richting van de politiek, maar vooral ook om te kijken hoe je moet inspelen op signalen uit die samenleving. En daar past zeker geen one-size-fits-all achtig gedrag bij! Sterker nog: je moet diversiteit positioneren als driver.

Kijk maar eens hoe het recente energieakkoord tot stand is gekomen. Want daarbij is heus niet alleen gekeken naar de bedrijfseconomische kant van de medaille. Nee, ook milieuorganisaties als Greenpeace hebben daar een belangrijke inbreng in gehad met het oog op duurzaamheid. Want zeg nou zelf: wie had jaren geleden nou kunnen bedenken dat organisaties als VNO-NCW en Greenpeace met elkaar zouden onderhandelen? Dat men over en weer begrip heeft voor elkaars standpunten? Dat men elkaar serieus neemt, sterk redenerend vanuit een win/win gedachte.

Snel schakelen in relatie tot afnemende voorspelbaarheid 

In het verlengde van deze ontwikkeling zie ik nog iets anders. De voorspelbaarheid van processen is volstrekt anders geworden. Kijk maar eens naar het begrotingsproces. We zitten pas in april en nu al worden er fundamentele stappen gezet voor de begroting 2015. Waar vroeger sprake was van een heel gereguleerd proces – met een sterk top-down karakter en strak geregisseerd door het ambtelijk apparaat – zie je nu dat op basis van signalen uit de samenleving er direct spijkers met koppen worden geslagen. Die politiek gezien ook meteen worden ingekopt. Vol in het publieke speelveld. En uiteraard heeft het ambtelijke apparaat daar een rol bij, maar wel een geheel andere dan in die traditionele aanpak! Veel meer vanuit een netwerkachtige benadering. En ook hier weer: je zintuigen maximaal de kost geven. Luisteren naar belangenorganisaties. Proactief inspelen op maatschappelijke trends.

Overheid = politiek + uitvoering

Een derde trend die ik zie is het toenemende belang van de uitvoering. Want laten we wel zijn: als overheid worden we op twee manieren afgerekend, op de politiek – zeg maar wat er allemaal op en rond het Binnenhof gebeurt – én op de wijze van uitvoering. Hoe organisaties als de Belastingdienst, UWV of Rijkswaterstaat presteren. Welke publieke waarde zij iedere dag weten te creëren voor ons als burger of ondernemer. In een maatschappij die steeds veeleisender wordt. En ik zal je zeggen: het runnen van een grote uitvoeringsorganisatie is toch  wat anders dan het aansturen van een kerndepartement. Het zou ons als overheid dus sieren als we de uitvoering in de ‘pikorde’ op een hoger level positioneren. En frequenter in Den Haag topambtenaren benoemen met roots in de uitvoering. Die daar hun schoenen vuil hebben gemaakt. In het verlengde daarvan zou er ook meer mobiliteit tot stand gebracht moeten worden tussen de verschillende bloedgroepen binnen ons ambtelijke apparaat: beleid, uitvoering en inspectie. Opdat we elkaar nog meer versterken en opzoeken. In de sfeer van Henri Ford: ‘Als er al een geheim is voor succes, dan is dat het vermogen om de dingen ook te kunnen zien vanuit andermans gezichtspunt’. Want je weet het: de kracht van de ketting wordt bepaald door de zwakste schakel. En in een netwerkorganisatie kun je niet meer solistisch optreden. Dan heb je elkaar gewoon keihard nodig.

Honderd extra toezichthouders

Ik kan dit het beste toelichten aan de hand van een recent voorbeeld uit mijn VWS tijd. We werden geconfronteerd met de fraude in de zorg. Vanuit de politiek werd direct geroepen dat er extra fraude-inspecteurs moesten komen. En het getal van honderd inspecteurs ging al snel een eigen leven leiden… Als secretaris-generaal heb ik dat dossier toen naar me toegetrokken. Heb ik eerst eens een paar bezoekjes gebracht aan collega diensten – zoals Inspectie SZW en FIOD – die veel ervaring hadden met deze problematiek. Waarbij we heel open zijn geweest naar die collega’s: dit is niet onze competentie, we hebben onvoldoende ervaring met dit type vraagstukken, we kunnen jullie hulp dus goed gebruiken. Zij adviseerden ons om eerst aan de slag te gaan de regelgeving. In feite met het doorlichten van het huidige werkwijze. Om te beginnen bij het begin: bij de voorkant van het proces. Om zo het vraagstuk met wortel en tak aan te kunnen pakken. En ik zal je zeggen Dirk-Jan, zo’n multidisciplinaire aanpak waarbij het probleem centraal staat en daar dan de noodzakelijke knowhow en resources omheen worden georganiseerd, betekent écht het doorbreken van verkokering.

Over de grenzen van onze traditionele organisaties heen 

Mooie bijvangst van zo’n aanpak is natuurlijk de voorbeeldwerking. Ook weer gericht op het doorbreken van bestaande barrières of silo’s. Want laten we wel wezen: dit zal zeer zeker niet gaan stoppen. Natuurlijk kan ik de toekomst niet voorspellen, maar één ding weet ik zeker: dit stopt niet. Deze trend zal zich in de komende jaren verder gaan doorzetten. En dat betekent dat bestaande instituties mee moeten gaan in die ontwikkeling. Het gaat immers om het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Vanuit een multidisciplinaire aanpak mét alle spelers. Over die grenzen van onze traditionele organisaties heen!

In verbinding met de netwerksamenleving

Last but not least is natuurlijk het toenemende belang van communicatie. Als ambtelijke top moet je daar gevoel voor hebben: je moet weten hoe je gedrag kunt beïnvloeden. Hoe je onderwerpen moet framen om zo dat gewenste effect te kunnen verzilveren. En op welk moment je dat moet doen. Dat kun je niet meer alleen overlaten aan een afdeling communicatie: vandaag de dag is dat gewoon een cruciaal onderdeel van je werk. Om zo de verbinding te hebben met die netwerksamenleving.

Tot slot, kun je nog iets zeggen over de rol die jullie hebben als adviesbureau om dit gedachtegoed verder geïmplementeerd te krijgen?

Om een misverstand uit de weg te ruimen: we zijn géén adviesbureau in de sfeer van de reguliere commerciële adviesaanbieders. Je moet ons meer zien als een klein team (9fte) van onafhankelijk opererende ‘end of career’ topambtenaren. Die allemaal langdurig op het hoogste ambtelijke niveau hebben geacteerd. Die dus niet alleen het systeem goed kennen, ook prima weten hoe je moet interveniëren om oplossingen te laten landen. Hoe je bestaande patronen op een effectieve manier kunt doorbreken. Integraal, dus niet alleen vanuit het ambtelijke apparaat, ook vanuit politiek en samenleving. Om die reden rapporteren wij niet alleen aan minister Blok, maar ook aan de gemeenschappelijke SG’s (het SGO: overleg van alle secretarissen-generaal). Om zo vanuit een vraaggestuurde houding ook maximaal in te kunnen spelen op hun behoeftes.

Fysieke infrastructuur versus digitale infrastructuur

Mooi voorbeeld vind ik onze recente opdracht om de ministerraad te adviseren over de wijze waarop we de generieke digitale infrastructuur (GDI) hebben georganiseerd. Wie daar dan over gaat wetende dat digitalisering zich niet houdt aan de traditionele knip tussen rijk en lokale overheid. Met de wetenschap dat het belang van het op orde zijn van een GDI niet alleen voor de overheid cruciaal is, maar voor onze totale maatschappij. Nog los van het feit dat we jaarlijks miljarden investeren in onze fysieke infrastructuur (en dat prima hebben georganiseerd), terwijl we nog niet eens een fractie van dat bedrag uitgeven aan de digitale infrastructuur! Daarom dat we voor zo’n advies dan ook alle aanwezige denkkracht van ons bureau gebruiken. En kijken we heel goed wat wél en niet werkt: waarom is het niet verstandig om te kiezen voor een Deltacommissaris GDI, maar past een Nationaal Coördinator GDI wél? En hoe ziet dat er dan uit in de dagelijkse praktijk qua governance en bevoegdheden? Hoe kan zo iemand het verschil maken. Daar hebben we het dan uitvoerig over met elkaar. En ik zal je zeggen: dat is een ingewikkeld en taai vraagstuk. Dat raakt de kern van hoe we als overheid zijn georganiseerd. Het zou dus niet logisch zijn om juist dat type issues uit te besteden aan de markt, nog los van de borging van die knowhow en het kostenaspect natuurlijk. In mijn optiek betreft het gewoon een kerntaak!