De Participatiesamenleving: van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’

Met op de achtergrond het geluid van het klokkenspel van de Basiliek van de heilige Liduina spreken we op een vroege zonnige lenteochtend met gemeentesecretaris Jan van Ginkel. Over de toepassing van langzaam leiderschap binnen de gemeente Schiedam. Om zo een organisatie neer te zetten die meeademt met de samenleving. In lijn met de contouren van onze participatiemaatschappij. En door het interveniëren in vastgeroeste cultuurpatronen wordt er in die jeneverstad uit een compleet ander vaatje getapt dan men was gewend. Want deze gemeente was een paar jaar geleden frequent onderwerp van gesprek in de pers. Heus niet altijd even positief ... 

Volop in transitie naar een heuse participatiemaatschappij

Realiseer je Dirk-Jan dat we momenteel middenin een geweldige maatschappelijke transitie zitten. Waarbij we onze samenleving in een rap tempo omkatten naar een heuse participatiesamenleving. Waarbij we uitgaan van eigen kracht en zelfredzaamheid: het bevorderen van de eigen verantwoordelijkheid. Om zo iedereen te activeren. Als het ware een paradigma shift van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Juist dát moet je dan als lokale overheid faciliteren en stimuleren. En dat doe je niet door in je Stadskantoor met gesloten lamellen te bepalen wat goed is voor de gemeenschap. Want de samenleving voert in toenemende mate zélf de regie: soms mag je daar als overheid wat van vinden. En heb je daar een rol in. Van verticaal en top-down naar horizontaal en netwerkgerelateerd dus. Waarbij je als lokale overheid middenin die samenleving moet staan. En daarmee over voldoende adaptief vermogen moet beschikken om te weten wat er allemaal gebeurt en waar je dan op aan moet haken. Natuurlijk stelt dat hoge eisen aan je organisatie in termen van flexibiliteit, sensitiviteit en lenigheid. Tegenwoordig noemen we dat ook wel ‘agility’. Zien en snappen wat er in je omgeving gebeurt om daar adequaat en slagvaardig op te reageren.

Dit verhaal, dat is nou mijn drijfveer. Dat is nou het vlammetje van verlangen dat in mij brandt. Hoe onze gemeenschap er in 2020 of 2025 uit ziet. Wat dat dan betekent voor ons als lokale overheid. Welke rol en waarde wij dan moeten vervullen. Dát is mijn passie!

Spel zonder grenzen

En dat betekent ook dat traditionele grenzen vervagen. Geen binnen- of buitengrenzen meer: als het ware een spel zonder grenzen. Want het gaat er immers om dat we samen die verantwoordelijkheid nemen. Met onze 76.000 bewoners. Het is immers hun stad!

Om die reden vinden wij het in Schiedam ook niet meer vanzelfsprekend dat wij als gemeente voor iedere maatschappelijke opgave een programmamanager leveren. In sommige gevallen kan die rol prima door deskundige vrijwilligers worden opgepakt. Of door bijvoorbeeld een aantal maatschappelijke organisaties die de koppen bij elkaar steken. 

Anders gezegd: we kijken meer en meer naar onze maatschappelijke opgave waarbij ons eigen instituut (de gemeente Schiedam) steeds verder in de schaduw komt te staan. Daarom dat we hier ook niet aan de slag zijn met goedbedoelde intern gedreven ‘ER’ doelen zoals sneller, meer, minder, flexibeler of slagvaardiger.  Zoals Tony Blair dat ons heeft geleerd: ‘we have to organize government around problems, not problems around government’.

Van belerend naar lerend

Ja, natuurlijk heeft dat consequenties voor de leiderschapsstijl die je moet hanteren om die beweging maximaal te faciliteren. Want in tegenstelling tot het grijze verleden – waarbij we constant bezig waren om met het aloude medicijn reorganisaties met bijbehorende instrumentaria als lijvige organisatie & formatierapporten – kijken we nu hoe we bestaande patronen kunnen doorbreken. Geen brandjes meer blussen, maar gericht interveniëren. Gefocust op het zijn van een lerende organisatie. Waarbij je als het ware het vermogen versterkt van de gemeenschap om zo de eigen toekomst verder vorm te kunnen geven. Want laten we wel zijn: het gaat er om dat we als organisatie in beweging zijn. Dat we iedere dag weer opnieuw waarde creëren door het verschil te maken. Om zo die vastgeroeste patroon te doorbreken.

Neem bijvoorbeeld onze financiële planning waar in toenemende mate eisen worden gesteld t.a.v. samenhang en transparantie: omdat er sprake is van een scala aan projecten met een waaiert aan verschillende stakeholders uit onze Stad bestaat de natuurlijke neiging om alsmaar gedetailleerder te gaan plannen. Wat in feite tot schijnnauwkeurigheid leidt. En heftig micromanagement. Om die reden hebben we dat anders aanpakt: vanuit de output of outcome die deze projecten leveren. Je moet soms even 180 graden anders kijken om te zien wat het doel ook al weer was en welk middel daar dan bij past.

Trots zijn op je vak!

Uiteraard ondersteunen we onze mensen om zich deze nieuwe manier van werken eigen te kunnen maken. Daartoe hebben we een compleet nieuw hr-development programma ontwikkeld. Bestaande uit vier elementaire hoekstenen. Te beginnen met het vakmanschap. Dat is uiteraard de basis: je eigen vakbekwaamheid. De trots en de passie die je als collega laat zien in de uitoefening van jouw eigen vak. Als tweede zelfkennis. De mate waarin je eerlijk naar jezelf bent: weet waarin je sterk bent, maar ook weet wat je schaduwkant is. Opdat je zo nog meer in je kracht ingezet kan worden. Als derde het aspect van sociale bewustzijn. De mate waarin je in staat bent om samen te werken, elkaar op te zoeken, kijkt hoe je elkaar kunt versterken. En tot slot als laatste de maatschappelijke context waarin je opereert. Hoe je acteert in die samenleving. Hoe je bestaande processen versterkt of bijstuurt.

Mooi bijvoorbeeld vind ik de introductie van onze sociale wijkteams. Dat is bewust niet een soort uitrol, het kopiëren van het ene wijkteam als een mal voor het volgende wijkteam. Nee, elk wijkteam wordt opgebouwd vanuit de specifiek kenmerken van die wijk. Elk wijkteam krijgt een eigen leer- en ontwikkelopdracht. Hoe integreer je jeugd- en volwassenzorg? Hoe kun je outcomesturing echt van de grond krijgen? En zo heeft elk wijkteam een eigen specifieke opdracht. Dat vraagt van de medewerkers dus volle scherpte, je bent al lerend aan het werk en al werkend aan het leren. En dat alles komt samen in het eigenaarschap. Je persoonlijke commitment: waar sta je voor en hoe laat je dat zien?   

Maar wat betekent dat dan voor je collega’s Jan? 

Dit apparaat bestaat uit zo’n 800 collega’s. Die groep is globaal te verdelen in twee categorieën. Een deel vindt deze nieuwe wind een verademing. Die collega’s komen dan ook helemaal tot bloei. Zij ervaren die vrijheid als een stimulans om dagelijks aan de bak te gaan met activiteiten die passen in ons wenkende perspectief. Voor mij de kunst om daar men mijn vingers vanaf te blijven: om op mijn handen te blijven zitten. Maar wel om groepen collega’s met elkaar in verbinding te brengen. Duiden, makelen en schakelen. Zo breng ik frequent mensen bij elkaar en dan is het prachtig om te zien hoe men met elkaar die handschoen oppakt. Van een eerste gesprek – heel traditioneel – over issues als ‘waar ga jij eigenlijk over’ naar het samen oppakken van uitdagingen. Zo zitten onze programmamanagers, of ze nou van veiligheid, zorg of dienstverlening zijn, tegenwoordig mét elkaar om tafel. Niet zozeer voor hun eigen opgave, maar gezamenlijk voor de samenhang in de stedelijke opgaven. Opgaven als meer meervoud dus. Sterk redenerend met een win/win bril.

Diversiteit als driver

Maar anderzijds is er ook een groep die deze nieuwe managementstijl lastig vindt. Domweg omdat men gedurende een groot aantal jaren is opgegroeid in strak keurslijf: in een systeem dat heel voorspelbaar was. En die collega’s help ik om te leren omgaan met onzekerheden. Ik probeer daarbij zoveel mogelijk geduld te bewaren. En om tempoverschillen te accepteren. Want het gaat er in mijn filosofie om dat je in beweging komt. Of je nou een slak of een hazewindhond bent: als je maar beweegt. Als je maar kunt uitleggen waar jij het verschil in hebt gemaakt. Of gaat maken. Welke patronen jij hebt weten te doorbreken. Die diversiteit, de variatie zetten we hier in als driver.

Zo heb ik afgelopen jaar drie totaal verschillende collega’s gevraagd om gezamenlijk een interventie op touw te zetten. Dat is inmiddels uitgegroeid tot de beweging ‘SchiedamsDoen’: een beweging van en met de stad om de systeem- en leefwereld maximaal te mixen. Dat is alleen gelukt doordat die drie medewerkers zo uiteenlopend waren qua competenties, ervaring, kennis, levenswijze, manier van interacteren. Vooral dus géén one size fits all achtige managementstijl!

Van resultaat naar rekenschap

Om die reden ben ik ook wars van afrekenculturen. Want dat creëert pervers gedrag. Of maakt mensen onnodig angstig. Niet denken in resultaatgerichtheid dus, maar in termen van rekenschap: laat mensen zichzelf verantwoorden. Ook dat is leiderschap: een goede professional is in staat om zélf aan te geven wat zijn of haar toegevoegde waarde is geweest. Juist dat probeer ik nou te stimuleren bij mijn collega’s.

Leuk Jan, maar wat is de schaduwkant van dit verhaal?

Natuurlijk is het niet allemaal hoera. En zijn er wel eens taaie momenten. Want laten we wel wezen: dit is lastig te communiceren. Het is écht ingewikkeld om uit te leggen. Het is immers aanzienlijk minder tastbaar dan die traditionele blauwdruk. Er bestaat – heel bewust overigens – geen plan van aanpak met stappen of met plateau’s. Met complexe schema’s of eindeloze stoplichtoverzichten. Wat we hier doen is organisch veranderen van het zuiverste soort. Met steeds dat wenkende perspectief voor ogen. Tweede punt is dat we nog niet het momentum hebben bereikt dat we deze wijze van veranderen overall gemeengoed is geworden. Op zich ook niet zo vreemd na anderhalf jaar. Dat betekent dus volhouden en vasthouden. Iedere dag weer opnieuw. Ervoor zorgen dat de kring van mensen die zo denken en acteren groeit. Opdat er écht sprake is van een onomkeerbare beweging. En als laatste: het kost mij veel zoekenergie. Ik ben voortdurend op zoek om te kijken welke patronen er eigenlijk zijn en hoe ik daar op een effectieve manier in kan interveniëren. Welke plantjes ik water moet geven – door bijvoorbeeld groepen met heel verschillende initiatieven bij mij aan de tafel uit te nodigen – of waar ik het onkruid moet wieden. Denk maar aan het korte metten te maken met collega’s die elkaar consequent weten te ontlopen en dus stelselmatig langs elkaar blijven werken. En naarmate ik er dieper in zit heb ik meer tijd nodig heb om de juiste keuzes te kunnen maken. Maar als ik dan heb gekozen, zet ik die stappen met volle overgave. Waarbij ik in toenemende mate luister naar mijn eigen intuïtie: dat noem ik nou langzaam leiderschap.

Uiteraard organiseer ik mijn eigen reflectiemomenten. Om zo te kunnen spiegelen, om te kijken wat verstandig is. Daarvoor gebruik ik zowel mensen hier in huis, leden van het College bijvoorbeeld of ambtelijke collega’s, maar ook mensen van buiten. Zoals andere gemeentesecretarissen of actoren uit de stad waarmee we intensief samenwerken.

Tot slot Jan: jij bent opgeleid als ingenieur,
je hebt technische wiskunde gestudeerd,
hoe valt deze aanpak te rijmen met je achtergrond?

Tsja, ik zal je zeggen Dirk-Jan, ik mag dit verhaal nog wel eens vertellen en dan krijg ik twee soorten reacties: mensen die ermee weg lopen of mensen die zich afvragen wat er met mij is gebeurd. Of het wel goed met mij gaat … Het lijkt een softe aanpak, maar in feite is het een hele scherpe aanpak. Want het is namelijk heel fundamenteel zeker in relatie tot ons beloofde land: die participatiemaatschappij. Waarmee het discussies oproept. En die spanning daar geniet ik van. Domweg omdat ik er zo vurig in geloof!