Veranderen doe je met relaties

Dit artikel is gebaseerd op mijn eigen ervaring met verandermanagement: een persoonlijk verslag van de wijze waarop ik in mijn enthousiasme volledig ben vastgelopen in verandering. Domweg omdat we ons zuiver en alleen focuste op hoe de tent ingericht zou moeten worden. Met als eindresultaat dat de organisatie een frustratie rijker én een illusie armer was …

In deze case laat ik je zien wat er gebeurt als je niet in staat bent om het juiste evenwicht te vinden tussen sturing en zelforganisatie. Als je als top de collega’s niet weet te verleiden om actief te participeren aan de realisatie van dat wenkende perspectief (‘doe je mee, we hebben je hard nodig’). Opdat iedereen ook zo z’n verantwoordelijkheid kan pakken.
Lees wat er gebeurt als je geen oog hebt voor de emotie en uitsluitend via ratio (regels, procedures of structuren) de organisatie probeert te veranderen …

Wat je denkt = wat je ziet = wat je krijgt

Stel je eens voor. Je staat aan de vooravond van een complexe verandering. In feite moet de gehele organisatie op de schop. Maar de veranderhistorie is verre van gelukkig: veel onderling wantrouwen. Het ‘toko-denken’ weelt tierig: hoog houtje-touwtje gehalte. Het team dat leiding geeft aan de verandering heeft uitgesproken ideeën over wat wel en niet werkt. De heersende stemming kan het beste worden getypeerd met ‘als er nou één ding niet succesvol is dan is dat wel polderen: je gaat de kalkoen toch niet vragen wat het kerstmenu wordt’. Daarin uiteraard gesterkt door het gedrag van de collega’s. En men is daar niet van af te brengen: er is in feite sprake van een soort van tunnelvisie.

Met veel elan wordt er een complete reorganisatie geïntroduceerd. Maar door de top-down aanpak mondt ook deze verandering uit in een grote teleurstelling. Over en weer. Gebruikmakend van fors wat doorzettingsmacht wordt uiteindelijk in formele zin een nieuwe structuur geïmplementeerd, waarmee een gedragen verandering verder weg lijkt te zijn dan ooit… Zonder winnaars: velen zijn een frustratie rijker en een illusie armer. Men blijft zitten met de vraag wat uiteindelijk het effect van zo’n Khadaffi-aanpak is!

Waait toch wel weer over

Zie me nog zitten. Net een postdoc opleiding op zak en aan de slag in een grote publieke organisatie. Met veel professionals. Waar wel wat aan de hand was. De performance was om tal van gebieden onder de maat en de productie bleef behoorlijk achter. Met als gevolg onacceptabele oplopende doorlooptijden. Om maar te zwijgen van het elan onder de collega's. Nog los van parameters als ziekteverzuim en werkplezier: als gevolg van resten van niet afgemaakte verandertrajecten hadden velen zich ingegraven op hun eigen eiland. Om daar rustig te overleven. Het gemeenschappelijke van deze organisatie was ver te zoeken. ‘Leuk voor jou’ was de houding, ‘maar ik doe even niet mee’. Ben te druk met mijn eigen dingetjes. Waait toch wel weer over …

Organisatie kantelen: dossier centraal

Daar begon ik dan in dat immense bedrijfsverzamelgebouw. Met veel energie overigens. Me niet realiserende dat de praktijk toch vaak velen malen taaier is dat dan ik net in de schoolbanken had geleerd … En zoals velen begonnen ook wij met de structuur. Want het was evident – zo was de denklijn – dat als we de structuur zouden veranderen, dat dan de andere vraagstukken van zelf zouden volgen. De organisatie moest gekanteld worden want het dossier zou centraal moeten komen te staan. Logisch toch? Daar was geen speld tussen te krijgen. Ging al snel samen met mijn toenmalige directiecollega’s aan de voortvarend slag. Mooie plaatjes en even zo indrukwekkende harken kwamen langs. Voorzien van verschillende ingewikkelde modellen. Die dan ook weer op papier werden gezet om vervolgens doorgerekend te worden. Met bijbehorende fte’s tot een paar cijfers achter de komma. Volledig in de ban van rekensommen. Om zo dat totale inrichtingsplaatje compleet te krijgen. In relatie tot de productie uiteraard. En we vonden eigenlijk dat we goed bezig waren met verandermanagement: we waren zichtbaar aan het bouwen, zo dachten we tenminste.

Geven we ‘hen’ daar nog een rol bij?

En maar discussiëren over ‘hen’. Zonder ‘hen’. Want zo werd me gezegd, dat hebben we al zo vaak geprobeerd. Dat leidt alleen maar tot oeverloos gezwets. ‘Komt niets uit. Gewoon niet te vertrouwen. Neem dat nou maar van ons aan, ze willen écht niet Dirk-Jan.’ Ik probeerde nog wel een ander geluid te laten horen over draagvlak en zo, maar dat was kansloos. En zo ging ook ik mee in deze gedachtelijn. Wat uiteindelijk een selffulfilling prophecy bleek te zijn. Waarin we achter elkaar bleven aan hollen in dat muizenrad: niet in staat om die door ons zelf gecreëerde cirkel te doorbreken. Met achteraf grote gevolgen die dat fundamentele wantrouwen alleen maar verder hebben gevoed. Waarmee die onderlinge afstand alleen maar verder groeide …

Even opschrijven en klaar is …

Zo kreeg ik de opdracht om ons ontwikkelde gedachtegoed toegankelijk te maken. Waarin we ‘hen’ zouden uitleggen wat er allemaal aan de hand was. Waarom we nu eindelijk eens een paar ferme stappen moesten zetten en wat dan de oplossing voor het probleem zou zijn. Zonder overigens dat we goed over de vorm hadden nagedacht. Laat staat over de wijze waarop we onze boodschap aan de collega’s zouden overbrengen. Dus ik aan de slag. Op mijn eigen wijze. Na een paar dagen dacht ik dat ik mijn ei had gelegd. Dat zou dan in de directie gedeeld worden om er nog een punt op de ‘i’ te zetten alvorens het breed verspreid zou gaan worden. Maar al snel bleek dat we het helemaal niet eens waren over verschillende tekstblokken. Laat staan over de stijl. Terwijl ik daar zo mijn best op had gedaan. En in mijn naïviteit dacht dat mijn directiecollega’s er ook wel zo over zouden denken. Maar hoe meer er over werd gesproken, hoe minder enthousiast ik werd. Het voelde als een aanval op ‘mijn’ stuk. Kon mijn boosheid met moeite onderdrukken. De slagvaardigheid werd er helemaal uitgehaald. Teleurgesteld kwam ik die avond thuis: had ik daar nou met zoveel passie aan gewerkt? Waarom begrepen ze mij toch niet? Hier hadden we het toch zo vaak over gehad?

Na veel vijven en zessen met fors wat amendementen, verwijzingen en voetnoten was ‘ons’ rapport eindelijk gereed. Maar de glans was er voor mij wel af. Ik vond het te mat, te weinig inspirerend. En veel te ambtelijk. Maar had me daarbij neergelegd want merkte ook wel in de discussies dat ik daarin te weinig steun kreeg. ‘Zo werkt het nou eenmaal hier in dit huis’. Terwijl het nou net de bedoeling was – zo dacht ik tenminste – om dat bed nou eens flink op te schudden. Tsja …

In alle haast werd er besloten om een meeting te beleggen voor het voltallige personeel. Om hen in te lichten wat onze plannen waren. Waarbij wij als directie eerst zouden gaan zenden (‘kijk zo gaan we het doen’) om vervolgens nog wat toelichtende vragen uit de zaal te beantwoorden. En na afloop zou iedereen een exemplaar van dat rapport meekrijgen. Opdat zij dan zicht hadden wat wij voor hen hadden bedacht …

Warm en koud tegelijkertijd

Maar die bijeenkomst liep totaal anders. Na een te lange emotieloze monoloog van onze kant ontstond er al snel een grimmige sfeer. Waarbij een paar kritische collega’s ons het vuur aan de schenen legde. Waar wij niet direct een antwoord op hadden. Wat de heersende sfeer alleen maar vijandiger maakte: interventies van onze kant werkte werkelijk als olie op het vuur. Waarbij de opmerkingen die door de zaal gingen niet van de lucht waren. En dan zit je – kan ik je vertellen – niet comfortabel achter die tafel. To put it mildly! Klap op de vuurpijl was een emotioneel betoog van de OR-voorzitter die van ons verhaal werkelijk geen spaan heel hield. Ik voelde geen bloed meer naar mijn hoofd gaan en kreeg het warm en koud tegelijkertijd. Alsof je in een achtbaan zit met klotsende oksels! De sfeer was te typeren als een mengeling tussen vooringenomenheid, ergernissen, irritaties en spanningen. Herinner me nog goed dat die geplande borrel na afloop dan nou niet zó bijzonder gezellig was … Je kunt je voorstellen met wat voor gevoel ik daar de deur uitging. Volstrekt uitgewoond en vol onbegrip kwam ik die avond thuis: gefrustreerd over de afdronk van deze sessie.

Vuile was op straat

Maar het ergste moest nog komen: daags erna werden we gebeld door een aanvankelijk vriendelijk klinkende journalist. Die ‘n exemplaar van ‘ons’ rapport had. En daar vrijuit citeerde. Of wij daar nog commentaar op hadden? Paniek alom toen we de volgende ochtend de krantenkoppen zagen: werkelijk geen woord Spaans! Het imago van een ooit zo degelijke organisatie lag helemaal aan diggelen. Nu was de beer écht los. Dus in alle haast pinnige een mail naar alle collega’s om hen deelgenoot te maken dat er was gelekt. En dat dit uiteraard zou leiden tot disciplinaire maatregelen. Wat dachten ze wel niet …

Twee volledig naast elkaar opererende werelden

De daarop volgende directievergadering was er een van veel emoties. Waarin we ons onbegrip over de wijze waarop er werd gereageerd – en het uitermate teleurstellende gedrag van onze collega’s – met elkaar bespraken. Er hing overduidelijk een sfeer van goedwillende ouders in volstrekt onbegrip over het werkelijk stuitende gedrag van hun pubers. Al pratende kwamen we tot de conclusie dat we dan maar moesten doorduwen: als het niet goedschiks kan, dan maar … Per slot van rekening waren wij toch in charge? Wij stonden toch aan de lat om deze organisatiewijziging door te voeren. We moesten écht onze tanden laten zien zo was onze conclusie. Leiderschap tonen, dat was nu wel nodig, zo vonden we.

Nog even langs de OR

Enige hobbel die we nog hadden te nemen was de OR. Zo dachten we. Want van hen hadden we nog een positief advies nodig. Hoe dit proces verder verliep laat zich raden. Van die geplande verandering kwam in de praktijk helemaal geen snars terecht. Wel veel gedoe en weerstand in de sfeer van ‘ze willen weer niet’. Zo werd iedereen bevestigd in die bestaande beelden waarmee iedereen zich verder ingroef in de eigen loopgraaf. Want als ik wel eens mijn oor te luister legde in de bekende wandelgangen kreeg ik alleen maar stereotype geluiden te horen in de sfeer van ‘de directie is gewoon niet te vertrouwen’. En die beloofde verbetering van de performance dan? De verbetering van de klantgerichtheid? Of die verlaging van het ziekteverzuim? Of een beter werkklimaat waarin over de verschillende afdelingen makkelijk met elkaar gewerkt zou gaan worden? Of dat zo bejubelde ondernemerschap waar we van droomde?

Want: je ziet het pas als je het door hebt

Dat alles bleef helaas een vergezicht dat verder weg was dan ooit … Niet zo vreemd overigens. Want een organisatie verandert pas als er sprake is van een verandering van het gedrag. Van de mensen die er dagelijks werken. En dat krijg je niet voor elkaar als je met je directieteam een dag op de hei gaat zitten en vervolgens de adviesaanvraag nog even bij de OR dropt ...

Gelukkig weet ik inmiddels beter: heb ik kunnen leren van die vergissing. Heb mezelf aan de hand van een scala van andere verandertrajecten kunnen bekwamen in hoe het wél moet. Wat dan wél effectief is. Hoe je een beweging kunt initiëren waar iedereen aan participeert! Omdat men het ook leuk vindt. En belangrijk: wat ook past bij mijn eigen veranderstijl. Opdat de collega’s met wie je het doet ook kunnen proeven dat het authentiek is. Dat je ermee kunt spelen en dat je de zekerheid uitstraalt – zonder dat je als arrogant wordt betiteld – dat dit de juiste route is. Want vertrouwen begint toevallig wel bij zelfvertrouwen!

Wat is dat geheim dan? Ik geloof erg in de theorie van Mastenbroek: het vinden van de juiste balans tussen sturing (top-down) en zelforganisatie (bottom-up). De top neemt z’n verantwoordelijkheid en zet de kaders uit. Werkt aan een visie waar de tent over 5 jaar staat. Uiteraard in co-creatie met de juiste sleutelpersonen, zowel van binnen als van buiten de organisatie. Zo verleiden zij de collega’s om actief te participeren aan dat wenkende perspectief. Op een inspirerende wijze uiteraard. Keer op keer. Domweg omdat de top er zelf ook in gelooft. Omdat ze hun positie daarvan afhankelijk stellen. En om dat beloofde land nader te concretiseren moet er content komen. En wie weet nou niet beter hoe het écht werkt dan zij die er dagelijks mee aan de slag zijn? Dus de collega's van de werkvloer moeten worden uitgenodigd om aan de slag te gaan met concrete verbetervoorstellen (‘doe je mee, we hebben jouw denkkracht écht nodig’). En natuurlijk gericht op een zichtbare performanceverbetering. Gericht op hoe het moet worden. Volgens de see-feel-change benadering. Want de wijze waarop je het aanpakt, bepaalt immers in hoge mate de uitkomst. In de sfeer van ‘the journey is the destination’. Of zoals Joop Swieringa en Jacqueline Jansen dat omschrijven in ‘Gedoe op tafel’: the medium is the message. Het geheim van cultuurveranderingen zit ‘m in het doen. In ’t laten zien. Iedere dag weer opnieuw!

Tot slot een paar observaties:

1. Wie bij aanvang al onwil veronderstelt, gaat absoluut weerstand oogsten (‘wat je denkt is wat je ziet is wat je krijgt’).
2. Gebruik je zintuigen: je hebt die oren niet voor niets. En speel lenig in op datgene wat je hoort en ziet. Neem mensen serieus: perceptie is immers werkelijkheid.
3. Ga de dialoog aan met je professionals: verleidt hén om actief te participeren. En stuur daarbij krachtig op het nemen van eigen verantwoordelijkheid om zo tribunegedrag te voorkomen.
4. Voorkom dat je denkend vanuit de klassieke organisatieleer – gebaseerd op het ultieme principe van rationaliteit met procedures, bevoegdheden of regels – de informele organisatie (emotie, relaties, gevoel) gaat aanpakken. Zorg voor een goede balans tussen denken (wijsheid), doen (daadkracht) en voelen (compassie).
5. Kleinschalige bijeenkomsten waarin over en weer argumenten écht kunnen worden gewisseld zijn effectiever dan grootschalige informatiebijeenkomsten met een hoog ‘zender-achtig’ karakter.