Dit artikel is gebaseerd op mijn eigen ervaring met verandermanagement: een persoonlijk verslag van de wijze waarop ik in mijn enthousiasme volledig ben vastgelopen in verandering. Domweg omdat we ons zuiver en alleen focuste op hoe de tent ingericht zou moeten worden. Met als eindresultaat dat de organisatie een frustratie rijker én een illusie armer was …

In deze case laat ik je zien wat er gebeurt als je niet in staat bent om het juiste evenwicht te vinden tussen sturing en zelforganisatie. Als je als top de collega’s niet weet te verleiden om actief te participeren aan de realisatie van dat wenkende perspectief (‘doe je mee, we hebben je hard nodig’). Opdat iedereen ook zo z’n verantwoordelijkheid kan pakken.
Lees wat er gebeurt als je geen oog hebt voor de emotie en uitsluitend via ratio (regels, procedures of structuren) de organisatie probeert te veranderen …

Wat je denkt = wat je ziet = wat je krijgt

Stel je eens voor. Je staat aan de vooravond van een complexe verandering. In feite moet de gehele organisatie op de schop. Maar de veranderhistorie is verre van gelukkig: veel onderling wantrouwen. Het ‘toko-denken’ weelt tierig: hoog houtje-touwtje gehalte. Het team dat leiding geeft aan de verandering heeft uitgesproken ideeën over wat wel en niet werkt. De heersende stemming kan het beste worden getypeerd met ‘als er nou één ding niet succesvol is dan is dat wel polderen: je gaat de kalkoen toch niet vragen wat het kerstmenu wordt’. Daarin uiteraard gesterkt door het gedrag van de collega’s. En men is daar niet van af te brengen: er is in feite sprake van een soort van tunnelvisie.

Lees ook:

Adviseren over de transitie naar de participatiesamenleving

Met veel elan wordt er een complete reorganisatie geïntroduceerd. Maar door de top-down aanpak mondt ook deze verandering uit in een grote teleurstelling. Over en weer. Gebruikmakend van fors wat doorzettingsmacht wordt uiteindelijk in formele zin een nieuwe structuur geïmplementeerd, waarmee een gedragen verandering verder weg lijkt te zijn dan ooit… Zonder winnaars: velen zijn een frustratie rijker en een illusie armer. Men blijft zitten met de vraag wat uiteindelijk het effect van zo’n Khadaffi-aanpak is!

Waait toch wel weer over

Zie me nog zitten. Net een postdoc opleiding op zak en aan de slag in een grote publieke organisatie. Met veel professionals. Waar wel wat aan de hand was. De performance was om tal van gebieden onder de maat en de productie bleef behoorlijk achter. Met als gevolg onacceptabele oplopende doorlooptijden. Om maar te zwijgen van het elan onder de collega’s. Nog los van parameters als ziekteverzuim en werkplezier: als gevolg van resten van niet afgemaakte verandertrajecten hadden velen zich ingegraven op hun eigen eiland. Om daar rustig te overleven. Het gemeenschappelijke van deze organisatie was ver te zoeken. ‘Leuk voor jou’ was de houding, ‘maar ik doe even niet mee’. Ben te druk met mijn eigen dingetjes. Waait toch wel weer over …

Organisatie kantelen: dossier centraal

Daar begon ik dan in dat immense bedrijfsverzamelgebouw. Met veel energie overigens. Me niet realiserende dat de praktijk toch vaak velen malen taaier is dat dan ik net in de schoolbanken had geleerd … En zoals velen begonnen ook wij met de structuur. Want het was evident – zo was de denklijn – dat als we de structuur zouden veranderen, dat dan de andere vraagstukken van zelf zouden volgen. De organisatie moest gekanteld worden want het dossier zou centraal moeten komen te staan. Logisch toch? Daar was geen speld tussen te krijgen. Ging al snel samen met mijn toenmalige directiecollega’s aan de voortvarend slag. Mooie plaatjes en even zo indrukwekkende harken kwamen langs. Voorzien van verschillende ingewikkelde modellen. Die dan ook weer op papier werden gezet om vervolgens doorgerekend te worden. Met bijbehorende fte’s tot een paar cijfers achter de komma. Volledig in de ban van rekensommen. Om zo dat totale inrichtingsplaatje compleet te krijgen. In relatie tot de productie uiteraard. En we vonden eigenlijk dat we goed bezig waren met verandermanagement: we waren zichtbaar aan het bouwen, zo dachten we tenminste.

Geven we ‘hen’ daar nog een rol bij?

En maar discussiëren over ‘hen’. Zonder ‘hen’. Want zo werd me gezegd, dat hebben we al zo vaak geprobeerd. Dat leidt alleen maar tot oeverloos gezwets. ‘Komt niets uit. Gewoon niet te vertrouwen. Neem dat nou maar van ons aan, ze willen écht niet Dirk-Jan.’ Ik probeerde nog wel een ander geluid te laten horen over draagvlak en zo, maar dat was kansloos. En zo ging ook ik mee in deze gedachtelijn. Wat uiteindelijk een selffulfilling prophecy bleek te zijn. Waarin we achter elkaar bleven aan hollen in dat muizenrad: niet in staat om die door ons zelf gecreëerde cirkel te doorbreken. Met achteraf grote gevolgen die dat fundamentele wantrouwen alleen maar verder hebben gevoed. Waarmee die onderlinge afstand alleen maar verder groeide …

Even opschrijven en klaar is …

Zo kreeg ik de opdracht om ons ontwikkelde gedachtegoed toegankelijk te maken. Waarin we ‘hen’ zouden uitleggen wat er allemaal aan de hand was. Waarom we nu eindelijk eens een paar ferme stappen moesten zetten en wat dan de oplossing voor het probleem zou zijn. Zonder overigens dat we goed over de vorm hadden nagedacht. Laat staat over de wijze waarop we onze boodschap aan de collega’s zouden overbrengen. Dus ik aan de slag. Op mijn eigen wijze. Na een paar dagen dacht ik dat ik mijn ei had gelegd. Dat zou dan in de directie gedeeld worden om er nog een punt op de ‘i’ te zetten alvorens het breed verspreid zou gaan worden. Maar al snel bleek dat we het helemaal niet eens waren over verschillende tekstblokken. Laat staan over de stijl. Terwijl ik daar zo mijn best op had gedaan. En in mijn naïviteit dacht dat mijn directiecollega’s er ook wel zo over zouden denken. Maar hoe meer er over werd gesproken, hoe minder enthousiast ik werd. Het voelde als een aanval op ‘mijn’ stuk. Kon mijn boosheid met moeite onderdrukken. De slagvaardigheid werd er helemaal uitgehaald. Teleurgesteld kwam ik die avond thuis: had ik daar nou met zoveel passie aan gewerkt? Waarom begrepen ze mij toch niet? Hier hadden we het toch zo vaak over gehad?

Na veel vijven en zessen met fors wat amendementen, verwijzingen en voetnoten was ‘ons’ rapport eindelijk gereed. Maar de glans was er voor mij wel af. Ik vond het te mat, te weinig inspirerend. En veel te ambtelijk. Maar had me daarbij neergelegd want merkte ook wel in de discussies dat ik daarin te weinig steun kreeg. ‘Zo werkt het nou eenmaal hier in dit huis’. Terwijl het nou net de bedoeling was – zo dacht ik tenminste – om dat bed nou eens flink op te schudden. Tsja …

In alle haast werd er besloten om een meeting te beleggen voor het voltallige personeel. Om hen in te lichten wat onze plannen waren. Waarbij wij als directie eerst zouden gaan zenden (‘kijk zo gaan we het doen’) om vervolgens nog wat toelichtende vragen uit de zaal te beantwoorden. En na afloop zou iedereen een exemplaar van dat rapport meekrijgen. Opdat zij dan zicht hadden wat wij voor hen hadden bedacht …

Warm en koud tegelijkertijd

Maar die bijeenkomst liep totaal anders. Na een te lange emotieloze monoloog van onze kant ontstond er al snel een grimmige sfeer. Waarbij een paar kritische collega’s ons het vuur aan de schenen legde. Waar wij niet direct een antwoord op hadden. Wat de heersende sfeer alleen maar vijandiger maakte: interventies van onze kant werkte werkelijk als olie op het vuur. Waarbij de opmerkingen die door de zaal gingen niet van de lucht waren. En dan zit je – kan ik je vertellen – niet comfortabel achter die tafel. To put it mildly! Klap op de vuurpijl was een emotioneel betoog van de OR-voorzitter die van ons verhaal werkelijk geen spaan heel hield. Ik voelde geen bloed meer naar mijn hoofd gaan en kreeg het warm en koud tegelijkertijd. Alsof je in een achtbaan zit met klotsende oksels! De sfeer was te typeren als een mengeling tussen vooringenomenheid, ergernissen, irritaties en spanningen. Herinner me nog goed dat die geplande borrel na afloop dan nou niet zó bijzonder gezellig was … Je kunt je voorstellen met wat voor gevoel ik daar de deur uitging. Volstrekt uitgewoond en vol onbegrip kwam ik die avond thuis: gefrustreerd over de afdronk van deze sessie.

Vuile was op straat

Maar het ergste moest nog komen: daags erna werden we gebeld door een aanvankelijk vriendelijk klinkende journalist. Die ‘n exemplaar van ‘ons’ rapport had. En daar vrijuit citeerde. Of wij daar nog commentaar op hadden? Paniek alom toen we de volgende ochtend de krantenkoppen zagen: werkelijk geen woord Spaans! Het imago van een ooit zo degelijke organisatie lag helemaal aan diggelen. Nu was de beer écht los. Dus in alle haast pinnige een mail naar alle collega’s om hen deelgenoot te maken dat er was gelekt. En dat dit uiteraard zou leiden tot disciplinaire maatregelen. Wat dachten ze wel niet …

Twee volledig naast elkaar opererende werelden

De daarop volgende directievergadering was er een van veel emoties. Waarin we ons onbegrip over de wijze waarop er werd gereageerd – en het uitermate teleurstellende gedrag van onze collega’s – met elkaar bespraken. Er hing overduidelijk een sfeer van goedwillende ouders in volstrekt onbegrip over het werkelijk stuitende gedrag van hun pubers. Al pratende kwamen we tot de conclusie dat we dan maar moesten doorduwen: als het niet goedschiks kan, dan maar … Per slot van rekening waren wij toch in charge? Wij stonden toch aan de lat om deze organisatiewijziging door te voeren. We moesten écht onze tanden laten zien zo was onze conclusie. Leiderschap tonen, dat was nu wel nodig, zo vonden we.

Nog even langs de OR

Enige hobbel die we nog hadden te nemen was de OR. Zo dachten we. Want van hen hadden we nog een positief advies nodig. Hoe dit proces verder verliep laat zich raden. Van die geplande verandering kwam in de praktijk helemaal geen snars terecht. Wel veel gedoe en weerstand in de sfeer van ‘ze willen weer niet’. Zo werd iedereen bevestigd in die bestaande beelden waarmee iedereen zich verder ingroef in de eigen loopgraaf. Want als ik wel eens mijn oor te luister legde in de bekende wandelgangen kreeg ik alleen maar stereotype geluiden te horen in de sfeer van ‘de directie is gewoon niet te vertrouwen’. En die beloofde verbetering van de performance dan? De verbetering van de klantgerichtheid? Of die verlaging van het ziekteverzuim? Of een beter werkklimaat waarin over de verschillende afdelingen makkelijk met elkaar gewerkt zou gaan worden? Of dat zo bejubelde ondernemerschap waar we van droomde?

Want: je ziet het pas als je het door hebt

Dat alles bleef helaas een vergezicht dat verder weg was dan ooit … Niet zo vreemd overigens. Want een organisatie verandert pas als er sprake is van een verandering van het gedrag. Van de mensen die er dagelijks werken. En dat krijg je niet voor elkaar als je met je directieteam een dag op de hei gaat zitten en vervolgens de adviesaanvraag nog even bij de OR dropt …

Gelukkig weet ik inmiddels beter: heb ik kunnen leren van die vergissing. Heb mezelf aan de hand van een scala van andere verandertrajecten kunnen bekwamen in hoe het wél moet. Wat dan wél effectief is. Hoe je een beweging kunt initiëren waar iedereen aan participeert! Omdat men het ook leuk vindt. En belangrijk: wat ook past bij mijn eigen veranderstijl. Opdat de collega’s met wie je het doet ook kunnen proeven dat het authentiek is. Dat je ermee kunt spelen en dat je de zekerheid uitstraalt – zonder dat je als arrogant wordt betiteld – dat dit de juiste route is. Want vertrouwen begint toevallig wel bij zelfvertrouwen!

Wat is dat geheim dan? Ik geloof erg in de theorie van Mastenbroek: het vinden van de juiste balans tussen sturing (top-down) en zelforganisatie (bottom-up). De top neemt z’n verantwoordelijkheid en zet de kaders uit. Werkt aan een visie waar de tent over 5 jaar staat. Uiteraard in co-creatie met de juiste sleutelpersonen, zowel van binnen als van buiten de organisatie. Zo verleiden zij de collega’s om actief te participeren aan dat wenkende perspectief. Op een inspirerende wijze uiteraard. Keer op keer. Domweg omdat de top er zelf ook in gelooft. Omdat ze hun positie daarvan afhankelijk stellen. En om dat beloofde land nader te concretiseren moet er content komen. En wie weet nou niet beter hoe het écht werkt dan zij die er dagelijks mee aan de slag zijn? Dus de collega’s van de werkvloer moeten worden uitgenodigd om aan de slag te gaan met concrete verbetervoorstellen (‘doe je mee, we hebben jouw denkkracht écht nodig’). En natuurlijk gericht op een zichtbare performanceverbetering. Gericht op hoe het moet worden. Volgens de see-feel-change benadering. Want de wijze waarop je het aanpakt, bepaalt immers in hoge mate de uitkomst. In de sfeer van ‘the journey is the destination’. Of zoals Joop Swieringa en Jacqueline Jansen dat omschrijven in ‘Gedoe op tafel’: the medium is the message. Het geheim van cultuurveranderingen zit ‘m in het doen. In ’t laten zien. Iedere dag weer opnieuw!

Tot slot een paar observaties:

  1. Wie bij aanvang al onwil veronderstelt, gaat absoluut weerstand oogsten (‘wat je denkt is wat je ziet is wat je krijgt’).
  2. Gebruik je zintuigen: je hebt die oren niet voor niets. En speel lenig in op datgene wat je hoort en ziet. Neem mensen serieus: perceptie is immers werkelijkheid.
  3. Ga de dialoog aan met je professionals: verleidt hén om actief te participeren. En stuur daarbij krachtig op het nemen van eigen verantwoordelijkheid om zo tribunegedrag te voorkomen.
  4. Voorkom dat je denkend vanuit de klassieke organisatieleer – gebaseerd op het ultieme principe van rationaliteit met procedures, bevoegdheden of regels – de informele organisatie (emotie, relaties, gevoel) gaat aanpakken. Zorg voor een goede balans tussen denken (wijsheid), doen (daadkracht) en voelen (compassie).
  5. Kleinschalige bijeenkomsten waarin over en weer argumenten écht kunnen worden gewisseld zijn effectiever dan grootschalige informatiebijeenkomsten met een hoog ‘zender-achtig’ karakter.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een heel herkenbaar verhaal. Dankjewel voor het delen.
Vooral tip5: kleinschalige bijeenkomsten is in de praktijk snel opgestart en erg interessant. Met standaard afdelingsoverleggen kun je véél meer dan tot nu toe vaak wordt gedaan. Een kwartiertje-halfuurtje per week aan bv. softskills en competenties besteden is al een goed begin.

Zo’n geschiedenis ontstaat door niet afdoende communicatie en relaties en hoe een en ander wordt vormgegeven. Veel zittende managers en directies hebben ook hun eigen geschiedenis om rekening mee te houden. Vaak is er weerzin tegen verandering. Dat heeft voor elke individu betekenis en laat zich op een eigen manier zien. Vaak is men zich daar niet eens goed bewust van. Een dagje op de hei is niet genoeg om dat bewustzijn tot leven te brengen want daarna komt altijd de vraag: ‘hoe doe ik dat in de dagelijkse praktijk’? Ook organisatieadviseurs geven hun eigen waarde aan verandering en zullen vanuit dat standpunt een organisatie adviseren. Want uiteindelijk geldt voor management, adviseurs en medewerkers hetzelfde: allemaal mensen met alles wat erbij hoort! Allemaal geschiedenissen en verhalen bij elkaar. Als je daar geen aandacht aan besteedt gaat het zich vooral ophopen.
Gelukkig is er de laatste tijd beweging in gekomen. Er ontstaan meer tools voor participatie om organisaties te helpen betrokkenheid vorm te geven, van storytelling tot organisatieopstellingen en digitale tools en platforms. Universele managementprincipes worden transparanter en vertaald naar praktijk. Wat betekent bijvoorbeeld een competentie als ‘samenwerken’ voor een manager en secretaresse individueel én als team? En voor een ICT-er? Hoe ziet dat er in de praktijk uit en hoe is het voor een ander herkenbaar? Of, hoe ziet zelfsturing (ook zo’n ‘2000 term) eruit op individueel niveau en op teamniveau? Hoe voor de verschillende disciplines? Wat is de rol en waarde ervan in de organisatie?
Al met al, mega interessant, veranderprocessen. We blijven bezig!

Een heel mooi stuk Dirk-Jan! Heel herkenbaar wat je schrijft, vooral dat je je als begeleider van veranderingen (er klopt iets niet aan het woord ‘verandermanager’…) ook zelf steeds verder bekwaamt en ontwikkelt. En vooral je eigen stijl hierin vindt. Je wordt echter, puurder, zelfbewuster.

Zelf heb ik gemerkt dat het denken MET de mensen en niet alleen OVER de mensen een mooie energie-impuls kan geven aan het proces. De deur maar weer wijd open: als mensen zich echt gehoord en begrepen voelen, dan zijn belangrijke potentiële ‘blokkades’ (grotendeels) al weggenomen. Als je hieraan voorbij gaat, heb je een loodzwaar, stroperig traject, vol zogenaamde weerstanden.

Uiteraard dit alles in combinatie met de juiste kaders en koers voor de verandering en een gedegen projectmatige aanpak. Dat pure organische (“we zien wel wat er komt”) da’s niet helemaal my cup of tea. Een gestructureerde, weloverwogen aanpak, in co-creatie met de mensen, en dan je voelsprieten op standje ‘sensitief’, waardoor je alert bent en kunt anticiperen op wat komen gaat. Want dat het niet helemaal zal gaan zoals gepland… dat is zeker. Just do it!

Marius van Regteren
http://www.mpoweru.nl

Hallo Dirk-Jan,

Uit het hart gegrepen. Ook heel mooi geschreven, leest als een spannend jongensverhaal terwij het (helaas) dagelijkse praktijk is.

Reorganiseren is onze core business, en bij de overheid (waar ik werk) aan de orde van de dag. Helaas is niet voor iedereen altijd duidelijk dat reorganiseren en veranderen twee totaal verschillende dingen (kunnen) zijn. Zoals je aangeeft: je ziet het pas als je het door hebt. En de energie die vrijkomt bij een mooie, doordachte veranderreis, die kan van onschatbare waarde zijn.

Goh, ik herken meer dan 90% uit meerdere ervaringen en in meerdere organisaties verworven. Ik zou zeggen: waar ken ik je toch van?

Ik zie heel veel tweets voorbijkomen, maar deze mist nog: veranderen doe je met respect! Als je dan toch de tent uit moet, dan niet als slachtoffer.
Waar was de verander-communicatiemanager trouwens, iemand die dus gespecialiseerd is in weerstand omzetten naar betrokkenheid en draagvlak? En die weet dat papier en modellen geduldig zijn, maar mensen niet. Mijn credo is altijd: communicatie vooraan in het proces.
Mooi, openhartig verslag.

Dirk-Jan bedankt voor het herkenbare stuk en de nuttige tips en Karin voor de aanvullende opmerkingen.

Het stuk geeft goed aan hoe het nog heel vaak gaat. Gelukkig zijn er ook organisaties waar het anders gaat. Waar veranderingen wel tot stand komen door medewerkers die weten wat ze moeten doen om het schip op koers te houden en snel en scherp kunnen sturen als de kapitein een nieuwe koers wil varen.
Eckart Wintzen, de helaas overleden ondernemer die BSO oprichtte, heeft in zijn Notes heel mooi beschreven hoe je kunt organiseren vanuit geloof in je mission statement en vertrouwen in de kracht van alle medewerkers die vanuit de intern gevoelde noodzaak tot verandering de best passende oplossingen bedenken en uitvoeren.
Wat doen we echter als adviseur als we met al onze goede bedoelingen in een situatie belanden waarin het management zich niet aan de “observaties” houdt? Brengen we dit ter sprake met mogelijk de consequentie dat we ons moeten terugtrekken of proberen we er het beste van te maken zodat onze inkomsten in ieder geval gegarandeerd blijven?

Mooi en herkenbaar verhaal. Het heeft tijd nodig maar wanneer de medewerkers op een inspirerende manier uitgenodigd worden om te participeren in de veranderprocessen en de noodzaak zelf gaan voelen, kan er ineens iets gebeuren. Ontzettend belangrijk is dat er steeds gepraat wordt vanuit waardes en kwaliteitsverbetering, dan kan zo maar ineens de koers worden veranderd.
Iedereen wil uiteindelijk toch blijven geloven in een goed product.

Dank je wel voor het delen van deze mooie ervaringen Dirk-Jan! Geeft naast een gezonde oplossing ook een mooi beeld van hoe het kan vergaan in de directiekamer. Hoe goed bedoeld, zo veel negatieve gevolgen kan hebben.

Waar ik vooral van geniet is de eigenheid van je verhaal, dat is wat mij raakt.

Een heel bekend verhaal; vele reacties spreken over herkenbaarheid. Blijkbaar leren wij niet veel van deze ervaringen, misschien omdat wij gebruik maken van “common wisdom” en andere aanpakken verwerpen zonder ze te overwegen?

Een aantal jaren geleden werd mij gevraagd om een andere manier van werken te introduceren bij een grote Europese instelling. Deze organisatie was buitengewoon bureaucratisch (en ik was al wat gewend na ervaringen bij ministeries en lokale overheden…), enorm rigide en procedureel. De gewenste manier van werken had als consequentie dat het zelfsturend vermogen ernstig zou worden vergroot maar dat besefte de opdrachtgever niet.

In deze case was vrijwel alles tegengesteld aan het bovenstaande artikel: een bottom-up aanpak. Daarnaast ben ik geen academicus maar een door praktijk geharde praktijkman, wanneer nodig een straatvechter. Geen procedurele manager maar een idealist en visionair met een afkeer van “common wisdom/practice” en een voorkeur voor kritisch nadenken.

In mijn geval ben ik veel verder gekomen dan iedereen in mijn omgeving, inclusief ikzelf, voor mogelijk hield. Maar uiteindelijk liep ook ik vast. Op stafafdelingen en uiteindelijk op de top die het een zei maar het andere deed.

Een verslag (case 2): http://www.viergever.info/nl/methode_invoeren.aspx

Ik bekijk deze site vanaf een plek in Laos.
Wat mij vooral opvalt is dat de problematiek herkenbaar is voor mij maar onze realiteit totaal niet aansluit met startegieen highlighted in artikel.

Niet van toepassing in dit deel van de wereld , maar zeker van toepassing bij het “onderhoud” kennisniveau van ondergetekende.

Justin

Jee wat ontzettend leuk al die reacties! En: dank voor de complimenten. Onderstreept dus dat dit onderwerp leeft als geen ander. Stimulans in ieder geval om van tijd tot tijd mijn ervaringen te blijven delen op deze prestigieuze plek!

Groet Dirk-Jan

Feest der herkenning…………..Is het adagium “mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden” niet op elke ontwikkeling van toepassing!? Op het relatie niveau zijn diverse dimensies te onderscheiden. Ontwikkelingen op organisatieniveau worden vaak ervaren als “moeten veranderen”. Vaak omdat de persoonlijke dimensie ontbreekt, uit het oog verloren wordt. Of (en ja dat komt ook voor) omdat we als ontwikkelaars vergeten zijn hoe het is om in en gezagsverhouding/afhankelijkheidsrelatie te functioneren….Als je mensen meeneemt (is dat wellicht een definitie van relatie!?) vanuit het “centrale” doel en in staat bent het te vertalen (herwaardering van de vertelkunst!!) naar wat dat voor hun betekent ( kan ook zijn dat iets nièt kan!!) werkt “het” zelfs in Laos ;-))

Inderdaad herkenning. Ik ben al een tijdje weg uit het bedrijfsleven en heb mijn eigen bedrijf gestart. Wat me opvalt aan de tekst, is dat men in het bedrijfsleven voortdurend bezig is met
‘veranderen’ en vooral, dat mensen dat moeten doen.

Ik zou zelf kiezen voor flexibel inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij en de vraagstelling hoe je hiermee (als persoon en als bedrijf) kunt omgaan.
Dat levert volgens mij een heel ander plaatje op. Mensen zijn veel flexibeler, dan men in bedrijven aanneemt.
De structuren binnen bedrijven zijn nodig toe aan verandering: de beloningsstructuur bijvoorbeeld en de criteria die gelden om mensen te belonen. Daar is het nog steeds mee mis. Want menselijkerwijs klopt het niet als je mensen ontslaat, (die zogenaamd niet wilden veranderen) en dat mensen die blijven daar een flinke bonus voor opstrijken, omdat het bedrijf een jaar later ineens weer winst maakt? Deze structuur ligt vast in de directieculturen van bedrijven. Zolang directies en management zelf deze structuur niet veranderen, kun je wel elke verandermethodiek omarmen, maar het sceptisme van mensen in dienst verander je er niet mee. Je ontzielt alleen nog meer!
Ik ben benieuwd wat er volgend jaar weer als nieuwe theorie

[…] In deze inspirerende case laat Dirk-Jan zien hoe het NIET moet. Wat er dus gebeurt als je niet in staat bent om het juiste evenwicht te vinden tussen sturing en zelforganisatie. Als je als top de collega’s niet weet te verleiden om actief te participeren aan de realisatie van dat wenkende perspectief (‘doe je mee, we hebben je hard nodig’), opdat iedereen ook zo z’n verantwoordelijkheid kan pakken. Als je geen oog hebt voor de emotie en uitsluitend via ratio (regels, procedures of structuren) de organisatie probeert te veranderen. […]

Toon alle 14 reacties
x
x