Channels

Veranderingen mislukken grotendeels, of zo moeten we steeds maar blijven geloven. Waarom ze niet brengen wat is beoogd blijft in het ongewisse. En dat is opmerkelijk. Want iedereen heeft hier ervaring mee en weet drommels goed waar de schoen wringt. Kijk maar eens naar de volgende beproefde manieren om het veranderen vakkundig te torpederen.

Manier 1: Veranderen doodlullen
Veranderen is mensen betrekken, meningen polsen, werkgroepen bijeen brengen en zaken laten uitwerken. Allemaal onder het mom van verbinden en goed voor het draagvlak. Maar wat gebeurt er zonder duidelijke kaders en veranderdiscipline? Dan is de kans groot dat betrokkenen oeverloos het eigen gelijk blijven uitwisselen en vastklampen aan bestaande werk- en zienswijzen. Of dat men bij elke bijeenkomst de vooruitgang en standpunten van de vorige keer opnieuw ter discussie stelt. Zo kwam het dat een mateloos gefrustreerde na wederom 1,5 uur gekrakeel fulmineerde; ‘Ja zeg, zijn we deze verandering nou echt aan het doodlullen?’

Manier 2: Ontbrekend verandervermogen negeren
Gebrek aan veranderdiscipline brengt ons bij de volgende beproefde manier om een verandering voor aanvang te doen stranden. Dat is het opstarten van een verandering in een organisatie waar de mensen niet weten wat hun veranderrol is. Dan ontbreken de benodigde veranderkennis en veranderkunde. De deelnemers weten niet wat van hen wordt verwacht. Ze doen of niets of contraproductieve dingen, zoals het nieuwe steeds loslaten en het bestaande blijven omarmen. En komt dit vaak voor? Ja, zo bleek tijdens de vele sessies van De Transitie Academie. Tijdens de bijeenkomsten werden honderden mensen geconfronteerd met hun beeld van de eigen en andermans veranderrol. Dat kwam meestal niet verder dan meepraten en management moet ervoor zorgen dat het gaat werken.

Lees ook:

Nog zes manieren om verandering de das om te doen

Manier 3: Wat al lerende ontstaat door externen laten doen
Een nieuwe werkelijkheid werkend krijgen kan alleen in en door de praktijk. Dat staat haaks op verandering uit handen geven aan externen om conceptueel het verandervarkentje aan de tekentafel te wassen. Zo ondernemen de reisgenoten niet de reis langs nieuwe gedachtegangen met alle afwegingen en keuzes. Om het ontwikkelde gedachtegoed (tussen de oren) levend te krijgen is dat wel een vereiste. Vandaar dat de thuisblijvers gewoon dunnetjes de mindtrip opnieuw en anders doormaken. Overigens doen ze meestal niets en wachten af.

Manier 4: Veronderstellen dat veranderen presenteren is
De overtuiging dat gedachtegoed in isolatie kan worden ontworpen gaat hand in hand met de volkomen irreële verwachting dat met een presentatie de verandering werkelijkheid is. Dit veronderstelt dat de ontvangende toehoorders na een keertje doorlezen en aanhoren precies weten wat ze nu anders moeten doen. Los van de abstractie in veranderverhalen en de noodzaak om concepten concreet handen en voeten te geven, wordt niemand specifiek aangesproken. Zo geschiedde het ook bij een publieke organisatie. Na de presentatie van de nieuwe manier van werken pakte niemand iets op. Na 1,5 jaar ging het management de effecten evalueren. De voorspelbare conclusie was dat de verandering niets had opgeleverd.

Manier 5: Te weinig (in)spanning treft geen doel
Veranderen wordt gezien als een tijdelijke en irritante verstoring van het echte dagelijkse werk. Het komt bovenop de altijd overvolle agenda. Daarom moet het veranderen snel afgelopen zijn. Vandaar de voorkeur voor de geplande route in zeven stappen om snel thuis te zijn. En daarmee gooien we het veranderkind met het badwater weg. Want veranderen is het met elkaar werkendeweg nieuwe gewoonten aanleren. Steek daar kort door de bocht onvoldoende energie in en het doel wordt niet geraakt. Het is als de pijl die de roos niet haalt, doordat de (spannings)boog onvoldoende is gespannen. Zodoende ploft de pijl ruim voor het doel in de grond. Doelen stellen is dan ook heel iets anders dan doelen raken.

ArrayManier 6: Herstructureren zien als de oplossing
Management is behoorlijk verknocht aan de organisatie herstructureren. In vele veranderingen wordt hier naar gegrepen om de boel weer lekker op te schudden. Management doet dit in het heilige geloof dat met meer leiding en direct sturen het probleem van verkokerd gedrag valt op te lossen. Het gebeurt in de hoop dat mensen zich dan plotsklaps resultaatgerichter, klantvriendelijker of behulpzamer gaan opstellen. Maar dat is een ijdele hoop. Herstructureren levert nooit ander gedrag op. Het verplaatsen van schotten zet de gedragsbeperkende muren alleen enkele meters verderop in het organogram. Het omhangen van functieborden en het verschuiven van afdelingsmuren is zelden het antwoord op een verandervraagstuk.

 

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

interessante beschouwing over de veranderperikelen in organisaties.
ik ben het geheel eens met de schrijver van dit artikel, dat herstructureren van de organisatie vaak als de oplossing van functioneringsvraagstukken wordt beschouwd.
ten aanzien van het negeren van het ontbreken van verandervermogen door het management vraag ik mij toch wel af, hoe lang dit kan duren. immers, als deze disfunctionele situatie maar voortduurt, dan is het m.i. toch wel duidelijk dat zelfs de leiding van de organisatie ronddobbert op de golven van onwetendheid. negeren van gebrek aan veranderingsvermogen werkt dan tegen deze personen zelf. ja, een soort vicieuze cirkel, de baas ziet het tekort van anderen om te veranderen, maar beseft dan zelf niet dat hij zelf ook de spil in dit probleem is. ja, dan is elke poging tot veranderen bij voorbaat gedoemd te mislukken. managers missen zelf vaak ook de potenties tot gerichte veranderingen in arbeidsorganisaties

Beste Stanley,

Dank voor je reactie. Hoe lang kunnen managers weg komen met ontbrekend verandervermogen? Heel lang, zeker als ze na een paar jaar weer verkassen. Onderdeel van de vicieuze cirkel. Hoeven ze ook geen verantwoording af te leggen over de chaos die ze hebben aangericht. Daarnaast zijn er genoeg organisaties die veel bewegen maar nergens naartoe, mede omdat het ook niet hoeft om te overleven. Zolang professionals maar gewoon lekker het werk blijven doen is er dan geen vuiltje aan de lucht.

Groet, Hugo

x
x