Channels

Floris Croon is organisatie adviseur, mede-oprichter van de Boer&Croon Groep, commissaris bij meerdere bedrijven, actief met startende ondernemingen als voorzitter van New Venture, gastspreker en  ondernemer.

Zijn organisaties te veranderen?

Floris Croon: Ja, maar iedere organisatie heeft zijn eigen DNA. Dat maakt organisaties uniek. Grote organisaties als Shell, Philips en DSM verschillen natuurlijk veel van elkaar. Maar neem nou een bakkerswinkel. Elke bakkerswinkel is toch anders? Als je honderd mensen honderdduizend euro geeft en zegt: ‘begin een bakkerswinkel’, dan heb ik allemaal verschillende bakkerswinkeltjes. Echt verschillend. Sommigen gaan vroeg open en anderen weer laat. De ene maakt croissants en de ander vooral goedkoop brood. Gewoon wat bij mensen past. Dat geeft de organisatie DNA. En organisatie-DNA veranderen, dat gaat niet gemakkelijk.

Neem KPN als voorbeeld. Geprivatiseerd. Moest zich gaan bewegen in een concurrerende wereld. Maar je ziet hoe moeilijk het is voor zo’n bedrijf om een beetje commercieel te worden. En vaart te krijgen. En waarom lukt dat nou niet? Dat komt voor een belangrijk deel door de mensen die er werken. Vroeger was het eenvoudiger. Ze trokken een kabel en plaatsten een bakelieten telefoon en ze waren de enige. Vijftig procent van de klanten is nu ontevreden. Het lukt dus niet om die organisatie klantgericht te laten werken. KPN heeft dat willen oplossen door heel veel nieuw bloed aan te nemen. Toppers met verkoopervaring. Die moesten het gaan doen. Maar die lopen zichzelf om beurten vast. Je zou kunnen zeggen dat je dan iedere keer weer een klein stukje verder komt. Maar dat kun je niet te lang doen. Dan wordt het zo van ‘weer een nieuwe? We zullen wel zien wanneer die is afgebrand’. ‘Die overleven we ook wel’ hoor je soms letterlijk zeggen.

Lees ook:

Managing change, one day at a time

Welke middelen kun je inzetten om resultaten te bereiken?

Floris Croon: Er is geen standaard recept  “each horse it’s own course”. Je hebt natuurlijk altijd wel wat speelruimte. Een beetje naar links en een beetje naar rechts. Dat lukt altijd. Maar in mijn visie, als je organisaties wilt veranderen, moet je een aantal cruciale spelers of veranderen of op andere posities zetten en iedereen een beetje uit zijn comfort zone te halen. Meestal werkt nieuw bloed gewoon het beste.

Een verhuizing haalt ook iedereen uit zijn comfort-zone. Je ziet dat nu aardig gebeuren bij een aantal bedrijven die het nieuwe werken hebben ingevoerd. Dat is een gigantische ingreep in ieders persoonlijke comfort-zone. Normaal maken mensen zich al druk als ze een kast moeten delen of binnen het gebouw moeten verhuizen. Maar als alles op zijn kop gaat voor ‘het nieuwe werken’ dan kan er ineens veel meer.

Zo ook bij “paniek” situaties dan hoef je niet veel uit te leggen en accepteert iedereen ineens alles.

Een belangrijke prikkel tot veranderen is ‘de markt naar binnen laten komen’ door medewerkers direct te confronteren met de klant. Dus  medewerkers te laten horen wat de klant vindt. En dat kan op allerlei manieren: klantbezoek, klantenpanels, naar beurzen of achter de klachtentelefoon. Een leuk voorbeeld hiervan, lang geleden maar wel duidelijk, was bij een pensioenfonds. Die gingen werken met doorkiesnummers. Daarvoor gingen alle klachten naar een klachtenafdeling. Maar toen werd er ineens gebeld met ‘ik heb een brief van u gekregen en het klopt niet’. De medewerkers konden niet meer vluchten. Ze kregen ineens te horen: ‘ik ben nu al een half jaar bezig en ik weet nog niets’. Nou, die mensen die zijn echt veranderd.

Hoe kun je gedrag in organisaties veranderen? 

Floris Croon: Het is heel moeilijk om gedrag in organisaties te veranderen. Het is een stabiel evenwicht, als een balletje in een putje. Je kunt dat een beetje omhoog proberen te trekken, maar het valt toch snel weer terug. Je zult het dus uit het putje moeten halen en ergens anders neer moeten leggen. Dat kan door verhuizen, maar ook door een nieuwe baas of nieuwe medewerkers. Dan verandert er iets en moet iedereen een nieuw evenwicht vinden. En bij het zoeken naar dat nieuwe evenwicht kun je ze de goede kant op leiden.

Wat ook werkt zijn heldere afspraken, ‘one-liners’. Bijvoorbeeld: ‘hier maken we nooit ruzie over geld’. Nou, dan komt er geen ruzie over geld. Er wordt dan wel over gesproken, maar je weet dat ruzie niet mag. Zo kun je nieuwe waarden en normen stellen.

Welke rol speelt de leider en het management hierin? 

Floris Croon: Voorbeeldgedrag is natuurlijk  essentieel bij veranderen. Niet alleen van de baas, maar ook van anderen waar naar gekeken wordt. Als die ineens in pak gaan lopen dan vindt dat navolging. Deze ‘voorbeelden’ kunnen een enorme impact hebben. Ze moeten dan wel consistent en duidelijk zijn.

Ga dus op zoek naar de mensen die de organisatie beïnvloeden. Dat zijn er altijd maar een paar. Zoek de mensen met impact die een boodschap kunnen overbrengen. Bij een klant van mij met veel winkels waren het vooral de chauffeurs die contact hadden met de winkeliers. Voorheen liepen ze vooral te klagen over het hoofdkantoor omdat ze veel te ver op afstand stonden. Die chauffeurs zijn we gaan informeren over wat er allemaal op het hoofdkantoor werd bedacht en gedaan. Die haalden we iedere donderdagavond bij elkaar en informeerden ze. Het gevolg was dat ze met een heel ander verhaal bij de winkels kwamen en hun informatie werd wel geloofd.

Je moet ook verschillende stijlen beheersen. De harde manier: ‘Morgen staat er een nieuwe computer en je zoekt het maar uit’. En de zachte manier: Voorbereiden, uitleggen, geleidelijkheid en dergelijke. Beide moet je in je instrumentarium hebben. Leidinggevenden zitten te snel op de zachte aanpak. Maar je mag van mensen verwachten dat ze het zelf oppakken. Het hoeft niet allemaal in de baas zijn tijd. Vooral niet te voorzichtig. Kijk eens hoe moeilijk het is om nieuwe automatiseringssystemen in te voeren. Als je mensen hierop wilt meekrijgen kost dat vaak veel moeite. Maar wanneer ze een andere baan krijgen dan pakken ze een ander pakket zo op.

Een leidinggevenden moet ook ‘outspoken’ zijn. Hij moet de goede dingen zeggen op het verkeerde moment. De ‘one-liners’ moet je op het verkeerde moment roepen. Als er spanningen zijn en je komt dan met analyses en besluiten, dan gaan mensen zich verdedigen en ontstaan er conflicten. Maar als je gezellig aan de lunch zit en ik roep dan ineens “volgens mij  heeft de klant altijd gelijk” dan is dat onderwerp er ineens. Als iedereen zit te eten kun je het er makkelijker over hebben. Dan begint het te leven.

Welke middelen heb je om richting te geven aan de organisatie?

Floris Croon: Zorg ervoor dat je verhaal kort maar krachtig is. Gebruik ‘one liners’. Hou het herkenbaar en overzichtelijk. Ook herkenbaar in woordgebruik. Geen jargon. En hou het simpel:  Twee tot drie dingen tegelijk is vaak al veel voor een club.

Financiële beloningssystemen werken slecht. Geld is een ‘dissatisfier’. Als je het niet krijgt wordt je boos, en als je het wel krijgt vind je dat je er recht op hebt. En eigenlijk dat je meer had moeten krijgen. Bonusdenken ‘triggert’ de verkeerde dingen. Er komt een geld mentaliteit en geen toegevoegde waarde mentaliteit. Van brengen wordt het halen. Wat krijg ik?

Waardering werkt wel. Misschien niet op de Amerikaanse manier van ‘medewerker van de maand’. Hier mag je niet te veel  boven het maaiveld uitsteken. Maar ik geloof in waardering in de vorm van aandacht voor de medewerkers die de goede dingen doen. Geef die aandacht en waardering.

Valkuilen bij verandermanagement?

Floris Croon: In veel plannen wordt er niet in bandbreedtes en scenario’s gedacht. Er wordt niet nagedacht over wat er moet gebeuren als dingen niet lukken. Door een risicoanalyse te maken dwing je mensen om na te denken over wat er mis kan gaan en welke alternatieve wegen er zijn mocht je ergens tegenaan lopen. De uitvoering gaat dan sneller, de risico’s zijn lager en de kans op succes is veel groter.

Je moet goed over de ‘buy in’ nadenken. Veel managers denken, ‘als ik nu maar op het zeepkistje ga staan en het uitleg, dan begrijpen ze het wel’. Nee, ze begrijpen het niet. Je moet het honderd keer vertellen en mensen helpen. En sommige organisaties lukt het echt niet. Die worden dan voorbij gelopen door kleinere concurrenten die wel vaart kunnen ontwikkelen. Je moet als grotere organisatie dus blijven werken aan je dynamiek.

Interviewer en auteur: Carel Jan van den Wildenberg ondersteunt organisaties in het maken van strategische keuzes en bij veranderprocessen

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Er is geen standaard recept betoogt Carel Jan van den Wildenberg. En dan komen de ingredienten voor een recept die toch echt wel gaat werken. Nieuw bloed werkt het beste. Ik vraag me dan af: wat maakt nu dat nieuw bloed het beste werkt. En met welke bewijzen komt Carel dan? En als iedereen een beetje, of liever meer, uit z’n comfortzone moet, wat maakt het dan opeens mogelijk dat iets lukt? Hoe weet je nu dat uit de comfortzone halen, evengoed juist niet de zoden aan de dijk zet die je wilt. Dat er, integendeel, zelfs mechanismen en patronen, die al sterk ontwikkeld zijn, niet nog sterker worden? En als dat balletje in dat putje zo hardnekkig in beweging te krijgen is waarom blijft Carel dan adviseren om daar toch telkens maar aan te blijven frunniken? Hoe weet Carel nu dat als je het balletje dan ergens anders neerlegt dat dat balletje zich laat leiden in de goede richting door iemand die dat zelfde balletje uit z’n evenwicht bracht? En one-liners? Misschien zullen die eerder enorm helpen om de irritaties tot grote hoogte te doen stijgen. Dat zou echter wel weer kunnen helpen de baas zo snel mogelijk te vervangen.
Bazen die opeens in pak gaan lopen vertonen inderdaad ‘opeens’ ander gedrag. Maar hoe weet de leidinggevende nu welke interpretatie daaraan wordt gegeven?
Ik hou op.
De auteur doet m.i. niet anders dan oproepen tot werken aan mensen, daar moet de leidinggevende kennelijk beter in worden. Hij versterkt de traditionele mechanische en hierarchische denkwijze van leidinggevenden als mensenmanagers. Dat zal managers ongetwijfeld aanspreken. Maar de vraag is hoe de leidinggevende weet dat zijn/haar eigen gedrag effectief is en niet juist des te meer zal leiden tot defensief gedrag?
Argyris heeft veel onderzoek gedaan naar dit soort adviesretoriek en bekritiseert haar vanwege de abstractie van de uitspraken. (Management advies, Chris Argyris, Thema, 2000) Een voorbeeld van omslag in dit denken lees ik in Doorbreek de cirkel, Verdon.

Beste Bart,

Het gaat hier om een interview. Dus het zijn niet mijn meningen en inzichten maar die van Floris Croon. Ik ben het overigens volledig eens met zijn kijk op organisatieverandering.

Met vriendelijke groet,

Carel Jan van den Wildenberg

Mocht ruim twee uur luisteren naar Floris Croon tijdens een NCD bijeenkomst over modern toezicht en werd geraakt door de helderheid en rust van zijn betoog. Dus ik ben bij voorbaat enigzins getekend in mijn reactie nu.

In essentie ben ik het eens met Floris: de bereidheid van mensen om te veranderen is klein, zeker als er niet direct een persoonlijke noodzaak voor is. De populariteit van het waarom-denken van Simon Sinek, of het stam-denken van Seth Godin, toont aan hoezeer men zich verankert waant (of wenst te wanen) in de normen en waarden (DNA) van de organisatie. Maar het zorgt ook voor een verminderde dynamiek (cq. comfort-zone). Dat is ‘onhandig’ in een tijd waarin technologische verandering (everything-as-a-service, drones, deep-learing, cloud, robotisering, big data, collaborative consumption, mobiel, social, ..) markten juist grilliger, onvoorspelbaarder en diffuser maakt. Lean lijkt de komende jaren dan ook de norm. De organisatie die in staat is zijn mensen te betrekken bij (de mogelijke gevolgen van) die veranderingen, ze te duiden op het belang van een voortdurende conversatie met de markt, kritiek als leermoment beschouwt, niet zichzelf maar de markt centraal stelt, die vergroot de kans op overleving significant.

x
x