De veranderkliniek

Columns

In een interview verwijt Anton Cozijnsen veel verandermanagers en adviseurs dat deze teveel vanuit de eigen intuïtie handelen. Er wordt teveel geacteerd vanuit een eigen aanpak, filosofie en persoonlijke stijl. Deze (wildgroei van) persoonlijke verandermanagementaanpakken ontberen professionaliteit. Zijn droom is ‘de wetenschappelijk geschoolde verandermanager’. Volgens Cozijnsen heeft het vakgebied veranderkunde de twee tegengestelde stromingen geplande verandering en organisatieontwikkeling inmiddels geïntegreerd. Organisatietransformatie en balans tussen mens en technologie zijn voor hem belangrijke aandachtspunten. (Managementboekmagazine, januari 2013)

Kliniek
De kritiek van Cozijnsen is terecht volgens mij. Om de veranderslimheid en dus effectiviteit en efficiency van organisatieverandering naar een hoger plan te tillen is een ordening nodig van alle bestaande en nieuwe (persoonlijke) concepten. Immers, in de gezondheidszorg staan we ook niet toe dat elke specialist of chirurg zijn eigen zelfontwikkelde instrumenten of methode toepast bij bijvoorbeeld een blindedarmoperatie. Een specialist of team van specialisten 1) onderzoekt de patiënt (analyse); 2) stelt een diagnose vast; 3) bepaalt op grond hiervan het behandelplan; en 4) voert dit uit. Door deze gestandaardiseerde benadering volgens het kliniekconcept kan een hoge mate van professionaliteit en kwaliteit worden ontwikkeld en is ook (onafhankelijke) toetsing van de prestatie van de specialist of arts mogelijk. Organisatieverandering is nog te vaak pionieren en opnieuw het wiel uitvinden. Hoogste tijd dus voor een herordening en nieuwe conceptualisering van het denken over organisatieverandering. We maken onderscheid tussen inhoud en proces.

Veranderkliniek - Inhoud
De kliniekbenadering is ook goed toe te passen bij organisatieverandering. Voor het bepalen van de toestand van een organisatie en het vaststellen van het probleem of doel staat een integrale benadering zoals Cozijnsen dat voorstelt centraal. Het gaat dan om het totale samenspel en de compatibiliteit tussen technologie, organisatie en personen. Veel mensgeoriënteerde adviseurs plaatsen de mens boven technologie of organisatie of sluiten technologie en organisatie buiten wanneer ze gedrag of cultuuranalyses maken. Op basis van hun ‘eenvoudig’ toe te passen aanpakken en methoden beloven sommige mensgeoriënteerde adviseurs paradijsoplossingen en ultiem geluk. Andere adviseurs wijzen mensen op onbewust gedrag zonder dit in een context te plaatsen. In workshops of informatiesessies laten ze met ‘goedkope’ trucs het publiek ‘voelen’ hoe moeilijk verandering kan zijn door ze een kunststof baksteen toe te werpen of hun schoenen te laten ruilen met hun buurman of buurvrouw.

Ik onderken dat als een mens gaat fietsen, de fiets niet vooruit zal gaan als de mens niet op de pedalen trapt. Maar een persoon die wil gaan fietsen zonder fiets is ook een tamelijk hopeloze gebeurtenis. Gedrag van mensen in organisaties is anno 2013 amper los te zien van de invloed die technologie hierop heeft.

Veranderkliniek - Proces
Weten welke (proces)aanpak nodig is zonder ongewenste neveneffecten is waar het volgens Cozijnsen naar toe moet. Voor wat betreft het veranderproces is er een veelvoud aan interventies beschikbaar. Wie door de ogenschijnlijke chaos van beschikbare interventies heenkijkt is in staat om deze te ordenen tot 3 categorieën die elk uit twee groepen bestaan. Op 1) organisatieniveau is het zaak om te komen tot een 1a) gezamenlijke richting en 1b) een passende aanpak. Op 2) teamniveau staan 2a) samenwerken en 2b) leren centraal terwijl op het 3) niveau van individu interventies te ordenen zijn tot de groepen 3a) gedrag en 3b) competenties. Vrijwel alle interventies die we kennen passen binnen deze categorieën en groepen en zijn in te zetten bij de gestandaardiseerde aanpak van analyse, diagnose, behandelplan en de uitvoering ervan.

Eenduidigheid en transparantie
Het denken en handelen op basis van het veranderkliniekconcept – inhoud én proces – zorgt voor een eenduidige ordening en generiek normenkader. Hierdoor wordt de bijdrage van elke organisatieadviseur transparant en toetsbaar. Onderzoek laat zien dat een (zeer) sterk verband bestaat tussen sturing (interventies) en resultaat van organisatieverandering. De groep outperformers (resultaatscore 8 – 10) is echter beduidend kleiner dan de groep high performers (resultaatscore 6 – 8). Toepassen van het concept blijft dus mensenwerk. Het onderzoek laat ook zien dat interventies en de invloed die deze hebben op het resultaat, verschillen per situatie en achtergrond. Wie echter boven de details uit weet te stijgen zal meer veranderslimheid ontwikkelen en de effectiviteit en efficiency van organisatieverandering naar een hoger plan brengen (zie Slideshare/Dohmen).

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>