Channels
De directeur van een onderneming heeft al veel veranderingen doorgevoerd de afgelopen jaren. En iedere keer worden er wel resultaten geboekt, maar de directeur is niet tevreden. Het spel bevalt hem niet en echt succesvol is het nooit. De directeur wil nu eens niet een instrument invoeren, maar echte verandering bewerkstelligen: “Ik wil het spel zelf veranderen en niet langer kiekeboe spelen met mijn medewerkers. En u moet me daarmee helpen.”

Hoe zou u hiermee omgaan? Reageer in de discussieruimte op het verhaal van de directeur. Geef uw visie op goed verandermanagement. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.

Het lijkt wel een toneelspel

“Ik vind het zo’n eigenaardige situatie. Het lijkt wel een toneelspel, waarin iedereen precies zijn rol weet. Zodra ze ’s morgens naar binnen stappen, begint meteen het spel. En iedereen weet de spelregels. Maar die bevallen me niet. Daar moet u me echt mee helpen, die moeten anders….”

Lees ook:

De veranderkliniek

De directeur is nu zo’n 5 jaar werkzaam bij een middelgroot kenniscentrum. Hij noemt zich een intellectueel, die graag ‘een niveautje dieper’ gaat. Regelmatig volgt hij seminars en hij is een fervent lezer van management literatuur. Hij nodigde de adviseur uit om, zoals hij aangaf, “eens met een medeprofessional te reflecteren op zijn onderneming. Uw publicaties geven me het vertrouwen dat we wel aan elkaar gewaagd zijn.”

De directeur doet zijn verhaal: “U moet het zo zien, ik heb al veel verandertrajecten ingezet in mijn onderneming. Toen ik destijds werd aangesteld, hadden we binnen een  jaar ons ISO-certificaat te pakken. En daarop ben ik gaan voortborduren. Continue kwaliteitsverbetering was mijn devies. Zo zijn we aan de slag gegaan met resultaatsindicatoren en ik heb ook nog een lans gebroken voor de BSC (de directeur laat een korte stilte vallen en kijkt naar het gezicht van zijn gesprekspartner). Dat heb ik echter stopgezet, omdat het te omvangrijk was voor onze onderneming. Het moet wel aansluiten op de specifieke situatie van de onderneming, je kunt niet zomaar alles invoeren (weer een stilte). Andere trajecten hadden betrekking op procesverbetering, vergroting van de autonomie van teams, coachend leiderschap en recent de ontwikkelingen op het gebied van internet. Als u vragen heeft, dan moet u die maar stellen.”

De adviseur knikt.

Niet voor mij, maar voor jezelf

“Al deze trajecten lopen redelijk. Maar wat me tegen de borst stuit, is dat we keer op keer  in eenzelfde spel terecht komen. Het idee van bijvoorbeeld procesverbetering komt niet uit de organisatie. Dat kan ik ook niet verwachten. Dus ík kom daarmee. Op zich vind ik dat niet zo’n probleem, maar automatisch moet ík het ook verkopen. En de meeste werknemers zijn dan volgens de spelregels ‘tegen’. En we weten met elkaar, dat als ik harder ga duwen, ze nog meer tegen zijn. Zachter duwen laat de boel verzanden. Van tevoren weten we dat we uiteindelijk de intentie zullen uitspreken onder een aantal randvoorwaarden een iets minder vergaand voorstel in te gaan voeren.  En een paar zijn dan nog steeds tegen. Voor het proces daarna kent ook iedereen de spelregels. Als we het niet over de voortgang hebben, kun je het laten versloffen. Als we het er wel over hebben, moet je een verhaal hebben waar de baas tevreden van wordt. En als dat niet lukt, een oorzaak buiten jezelf zoeken …

Maar daarmee voelen ze zich natuurlijk niet echt verantwoordelijk. Ik wil niet dat ze het voor mij doen, maar ook voor zichzelf.

Ik heb ook wel eens bespreekbaar gemaakt dat we met elkaar een spel spelen dat me niet bevalt. Maar daarmee leek het alleen maar te worden versterkt. De meesten sloegen ervan dicht.

Maar het moet toch anders kunnen? Ik wil deze keer eens niet een instrument invoeren, maar echte verandering bewerkstelligen. Ik wil het spel zelf veranderen. Ik wil niet langer kiekeboe spelen met mijn medewerkers. En u moet me daarmee helpen. Hoe moet ik dat aanpakken?”

De vraag

De opdrachtgever vraagt de adviseur te reflecteren op de situatie en helder zicht te geven op de te nemen stappen (“met uw ervaring heeft u ongetwijfeld vaker met dat bijltje gehakt”).

Arend Ardon is vennoot bij Holland Consulting Group te Amsterdam

Meer informatie over dit onderwerp in onze kennisbank bij Verandermanagement en Weerstand tegen verandering.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste…

‘Nu eens echte veranderinge…’zeg je. En je wilt dat de verantwoordelijkheid ook bij de medewerkers ligt. Als dat zo is, dan wordt er geen toneelspel meer gespeeld, waar mensen zich achter verschuilen.

Ik denk dat ik je wel wat aan kan reiken, waardoor je in dit verlangen verder komt en er ook niet alleen voor staat. Ik stel voor een aantal bakens uit te zetten waarin je op een ‘horizontale wijze’ gaat onderzoeken hoe jouw vraagstuk leeft in dit bedrijf. Maak van je vraagstuk een onderzoeksproces dat we samen goed inrichten.

Heel belangrijk is dat jij als eindverantwoordelijke die verandering echt wil en bereid bent dit ook te faciliteren. Jouw verlangen is dat er geen spel meer gespeeld wordt en jouw vraag is hoe het komt dat dit nu wel gebeurt. Geef eens een paar concrete voorbeelden waaruit dit blijkt? Als je dit zo beschrijft, hoe zou je dan je vraag alsnog onder worden brengen?
Van hieruit kun je het onderzoeksproces inrichten.

1. Een proces heeft een eigenaar nodig. Wie uit de organisatie kan dit op zich nemen? Denk daarbij horizontaal, dus niet aan posities en functies, maar aan sociale vaardigheden, enthousiasme en de creativiteit van mensen. Nodig die persoon uit om je vraagstuk mee te bespreken en vraag of hij of zij proceseigenaar wil worden. Deze krijgt jouw volledige steun.
2. Deze proceseigenaar zoekt zelf een paar mensen uit, met wie hij of zij graag wil onderzoeken hoe dit het beste aan te pakken. Dit groepje heeft een horizontaal karakter, dat wil zeggen dat het dwars door de hiërarchie en de afdelingen gaat. Ze komen ritmisch maandelijks een half dagdeel bij elkaar, over een bepaalde periode, zeg een half jaar. Daarbij werken ze aan een aantal vragen, waarbij ik ze kan begeleiden. Dit alles vindt plaats naast de gewone, voortgaande activiteiten, die er gedaan moeten worden. De proceseigenaar neemt steeds contact met jou op om de voortgang te bespreken.
3. In een eerste bijeenkomst wordt het vraagstuk verder verkend. Het is geen formele vergadering, in die zin dat er een verslag voor derden gemaakt moet worden. Mensen kunnen voor zichzelf aantekeningen maken en belangrijk is dat duidelijk is wat er concreet afgesproken worden
a. Is het voor iedereen duidelijk wat de vraag is?
b. Hoe is de biografie van deze vraag? Waar en wanneer heeft die zich eerder voorgedaan?
c. Hoe heeft dit vraagstuk te maken met waar ik zelf mee bezig ben?
d. Wie kunnen we bij dit onderzoek verder betrekken?
e. Welke naam zullen we aan dit proces geven?
4. In volgende bijeenkomsten worden kleine experimenten bedacht, besproken en voorbereid om veranderingen uit te proberen. Ook daarbij moeten vragen gesteld worden.
a. Hoeveel tijd kost dit experiment?
b. Hoeveel geld is er eventueel voor nodig?
c. Wie gaat precies wat doen, wanneer, met wie?
5. In volgende bijeenkomsten worden de experimenten ook geëvalueerd. We geven elkaar feedback, denken veranderingen en verbeteringen van de experimenten uit.
a. Wat heeft gewerkt? Wat niet?
b. Hoe staat het met onze betrokkenheid, energie?
c. Is dit waar het ons om ging, moeten we een andere koers varen?
d. Wat merken de klanten van onze organisatie hier eigenlijk van?
6. Na een half jaar is er een bijeenkomst, waar jij en ik ook bij zijn en dan kijken we terug op dit hele proces. Wat is er gebeurt, hoe wordt er in de organisatie over gesproken. Wat kunnen we omzetten in nieuw beleid? Welke veranderingen hebben eigenlijk al een meer blijvend karakter gekregen.

Beste… Mijn advies aan jou is dus om te onderzoeken hoe jouw vraagstelling leeft in de organisatie. Dat onderzoek, binnen de bakens die ik je geschetst heb, zal tot je verrassing het feitelijke veranderingsproces zijn. Ben je bereid dit proces zo in te gaan?

Klaas IJkema,
Instituut voor Mens- en Organisatieontwikkeling

De directeur wil het spel veranderen om het spel te veranderen, lijkt het. Hij is intellectueel, leest management boeken….dan weet je het dus wel. Zijn bedrijf is zijn experimenteerdoos. Elke keer een nieuwe management hype over zijn mensen uitstorten, erg vermoeiend.

Het veranderen van het spel verandert misschien niets aan de knikkers. Daarom blijft het spel in essentie hetzelfde spel en ziet niemand de zin van veranderen. Het spel verander je alleen als het iets uitmaakt qua knikkers. Meer knikkers maken of voorkomen dat er minder knikkers binnenrollen….dat kan mensen zin geven. Zin in veranderen ook.

Laat ze zelf bepalen hoe de knikkers moeten rollen. Dat kunnen ze best. Ze zijn echt niet dom. Ze kennen hun processen heus wel. En weten waar de zwakke plekken zitten. Je moet ze alleen prikkelen om daar zelf verandering in te brengen. En er geen managementhyperig etiketje opplakken.

Het kan. Echt.

Voor de troepen uitlopen

Het derde businessplan dat ik schreef in mijn leven was een strategisch plan voor een van de krantentitels van de Nederlandse Dagbladunie. Toen het klaar was legde ik het resultaat met gepaste trots voor aan mijn baas. Hij was al bekend met de inhoud omdat die stap voor stap besproken was, maar de eindvorm had hij nog niet gezien. Daar lag het: 70 pagina’s onberispelijk getypte tekst (dank Bloes) met een kleurrijke kaft, het geheel gevat in een plastic ringband. Mijn baas nam het lijvige boekwerk op en bladerde liet de pagina’s van achter naar voren voorbij ritsen. Daarna legde hij het open ergens op de helft, op een plaats waar een nieuw hoofdstuk begon en . . . scheurde het plan in tweeën, waarbij de plastic ring zich dansend uit de voeten maakte over de vaalgroene Heugafeld tegels.

Ik dacht dat ik water zag branden!!!.

“Zo”, zei hij, terwijl hij het achterste deel in een bureaulade schoof. Met beide handen had hij “deel 1”vast en sprak de volgende historische woorden: “Dit is voor de komende drie jaar, deel twee voor de 3 jaar daarna”. Hij zag de verwarring op mijn gezicht en vervolgde zijn monoloog: “Als je tè ver voor de troepen uitloopt geef je de organisatie een brevet van onvermogen. Dan maken ze een Idiot Savant of een studiebolletje van je. Als je 10% harder loopt dan de organisatie zul je op handen gedragen worden. Als ééns zo hard gaat wordt je afgeserveerd, niet serieus genomen of geboycot”. (Dank je Fred, als je dit toevallig leest.)

Wat ik van dit voorval heb geleerd is dat niet alleen de inhoud telt, maar dat timing en dosering cruciaal kunnen zijn bij veranderingsprocessen. Wellicht ook bij deze case van toepassing?

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Ik vertel eerst maar eens wat ik denk dat er speelt, wat niet betekent dat ik het op deze manier letterlijk zou opdissen aan de man in kwestie.

Deze directeur is een duidelijke kennis-liefhebber met een dienovereenkomstig favoriet oplossingsmodel, en van de beperkingen daarvan lijkt hij zich niet echt bewust. Hij stapt in de – begrijpelijke – valkuil dat kennis / data / informatie de beste oplossing zou zijn voor voor … nou ja, zo’n beetje alles. Zo van: boeken / gegevens vertellen mij waar mijn bedrijf staat, boeken / gegevens vertellen mij wat ik anders zou kunnen doen en boeken / gegevens moeten onze leidraad zijn bij het uitrollen van de verandering.

Wil deze directeur zijn managers / teamleiders en medewerkers echt mee krijgen in een idee – of mooier nog, wil hij dat ze zich werkelijk van binnen uit betrokken tonen en zich pro-actief inzetten en voorop lopen bij een idee, dan zal hij ze niet langer als een ideeënloze kudde schapen moeten behandelen. Hij moet af van het idee dat hij het allemaal het beste ziet (“U moet het zo zien…”). In plaats van de verandering te vrágen (wat vaak als dicteren werkt, hij immers wel de hoogste baas), kan hij beter de gelijkwaardige dialoog ingaan zodat hij zicht krijgt op de vraag, welke verandering zijn mensen nu zelf graag zouden willen zien gebeuren en welke verandering ze zelf graag zouden willen ZIJN. natuurlijk blijft hij daarbij de directeur, de eindbeslisser, maar de omwenteling zit hem in de dialoog zelf.

Het kan zo maar zijn dat deze directeur daartoe zijn mensbeeld eerst moet bijstellen. Hoeveel vertrouwen in en resepect voor de inzichten, de eigenheid en de authenticiteit van zijn mensen heeft hij eigenlijk, en ziet hij die menselijke aspecten als een kans of als een probleem? Dat is zijn tweede valkuil. Illustratief hierbij: hij zegt letterlijk dat hij vindt dat hij zoiets als een idee voor procesverbetering niet uit de organisatie zelf kan verwachten – die moeten dus wel van hem komen, vindt hij. Als hij uit dat vaatje blijft tappen, blijft hij dezelfde resultaten krijgen.

Als uitgenodigd adviseur moet ik een gesprek met hem daarover kunnen hebben dat wellicht door hen als verkkennend wordt ervaren maar dat ik na de verkennende fase in wezen als een coachgesprek voortzet – mits die klik er is, natuurlijk. Meestal lukt mij dit wel, soms niet. De directeur zal door zijn reactie moeten laten zien dat hij hier nieuwe invalshoeken uit krijgt die hem inspireren. Hij moet meer willen weten, en dan niet uit boeken of data-analyse, maar uit ervaring van mij of van anderen. Als ik in die zin beet heb, ga ik met hem verder. Anders niet. En dat zal ik hem ook in alle openheid uitleggen.

In het verdere verloop van het coachende contact zal steeds meer ruimte komen voor passende adviezen en mogelijk een passend traject voor de organisatie.

Zoals de beste boekhouder van een afdeling niet per se zijn boekhoudkennis en -kwaliteiten nodig heeft om de promotie tot afdelingshoofd waar te kunnen maken, zo zal ook deze kenniscentrum-directeur zijn andere dan intellectuele kwaliteiten moeten aanspreken om er een bruisende tent van te maken waarin veranderingen van harte en in de volle breedte gedragen worden – want mede-uitgevonden door de medewerkers die het tot een succes moeten maken.

De directeur is er kennelijk niet in geslaagd een gevoel van urgentie aan te wakkeren bij zijn medewerkers. Hij is dominant en haakt niet aan bij de dingen, die zijn medewerkers bewegen. Hij loopt het gevaar zo dominant te zijn, dat zijn medewerkers denken dat hij het wel zal weten. Bovendien willen ze niet afgerekend worden op initiatieven, die niet passen in zijn beeld van de werkelijkheid. Als hij zijn medewerkers niet echt kan overtuigen dat het anders moet kan hij beter een andere baan zoeken. dat gebeurt in de voetballerij ook regelmatig.

Beste directeur,

de belangrijkste vraag die je volgens mij moet beantwoorden is: wil ik zelf een ander spel gaan spelen? Want als jij een ander spel gaat spelen, begint er automatisch een ander spel.
Begin eerst te kijken naar wat de regels zijn die jij hanteert. Ik noem er een paar:
– ideeen komen niet uit de eigen organisatie, dat kun je ook niet verwachten?
– jij moet het verkopen.
– zachter duwen betekent verzanden
Kun en wil jij een spel spelen zonder deze regels?
Wat denk je dat er dan gebeurd? Wat gaat er mis en juist goed?
Welk spel zou jij eigenlijk het liefst spelen? Is een spel spelen slecht of goed, leuk of a waste of time?
En hoe ziet dat andere spel er voor jou uit, in acties?

Natuurlijk kan ik je helpen het bestaande spel beter te spelen, waardoor het minder opvalt dat jij verkoopt of hard duwt. Het blijft dan wel hetzelfde spel.
Als je echt een ander spel wilt, dan beginnen we daar: bij het bedenken van een nieuw spel. Daar help ik je het liefst bij.
Dus: wil je verandering of transformatie? Zeg het maar.

Maarten Bremer
Odyssee

Oef! Dit is een vermoeiend type opdrachtgever. Metaforisch is dit “de turkse vader die op zijn familie vooruit loopt”. In mijn werkgroepje DE GEBLOKKEERDE ONDERNEMING zeiden we: “je moet een ego hebben om de manager van een bedrijf te worden en je ego voorbij zijn om er leiding aan te geven”. Ik zou deze man leren heilig te geloven in de collectieve wijsheid van zijn medewerkers. Want niet het gedrag van zijn medewerkers, maar zijn ego staat veranderingen in de weg.

Citaat uit het artikel “Regelmatig volgt hij seminars en hij is een fervent lezer van management literatuur”. Naast deze seminars en de vele management boeken die hij gelezen heeft is het nog niet genoeg en wordt er nu een vraag gesteld via de ‘management site’. Mijn advies zou zijn om uit te zien naar een andere baan.

Beste Klaas en Michel, Hartelijk dank voor jullie reacties. De reactie van Klaas de bestaande dynamiek te onderzoeken: niet een onderzoeksproces dat moet leiden tot een verandering, maar je stelt het (horizontaal) onderzoeken gelijk aan veranderen. Dat is een heel andere benadering dat het in de top bedenken van een gewenste verandering en die vervolgens in de organisatie invoeren.

Michel stelt ook het ‘uitstorten van managementhypes aan de kaak’. Hierin denk ik meer een ‘no-nonsense’ aanpak te herkennen. Geen ingewikkeld gedoe, maar gewoon aan het werk en medewerkers zelf laten bepalen hoe de knikkers rollen.

Ik ben benieuwd naar andere reacties. Herkent u de dynamiek? Hoe gaat u daarmee om?

In een staat van hopeloze herkenning heb ik het geheel inclusief de commentaren snel doorgelezen. Misschien heb ik het gemist maar ik heb niet kunnen vaststellen wat er nu eigenlijk veranderd moest worden.
Als ik maar een keer het woord RESULTAAT was tegengekomen had ik nog eens terug gebladerd. Veranderen om het veranderen. Er zijn maar weinig mensen die weten hoe je een resultaat moet aansturen. Dat wordt tegenwoordig niet meer onderwezen. En fingerspitzengefuhl is nu eenmaal niet te delegeren. En we hebben toch allemaal onze software waar dat geregeld is? Of is dat juist het deel waar deze producenten hun vingers niet aan willen branden. En bij de opdrachtgever gaan informeren wat de ouput nu precies moet zijn – dat kan je niet maken (om drie redenen).

Rob Steenhoff
directeur Management Tool BV

Tja, het is natuurlijk geen makkelijke directeur. Maar zomaar denken dat het meedenken van de medewerkers een panacee is lijkt me ook weer wat te snel.
Is het soms niet beter om eerst de eigen visie van de adviseur even los te laten en over te gaan tot de inzet van methodieken waarmee je er achter komt wat de inzet, houding en mogelikheden zijn bij een aantal of de meedewerkers ? Dat is geen homogene massa. De bespreekgroepen van Ijkema lijken me wel wat. Maar een vooronderzoekje naar (in)formele sleutelfiguren, trekkers en lodenballen, potenties, tegenkrachten en energiebronnen/factoren bij verschillende geledingen/groepen lijkt me wel handig als eerste start. En daarna? Ik denk daarbij bijvoorbeeld aan de itnerventietehcnieken over cultuurverandering die Kloosterboer op deze site eens heeft beschreven; verbetergroepen, (min)conferenties enz. Zomaar kiezen voor een dialoogmodel met de medewerkers lijkt ideologisch beter, maar…. een werkcultuur/verandercultuur wordt niet alleen door een directeur gemaakt: ook “de medewerkers” spelen daarbij verschillende rollen….
Kortom, dit vraagt om vakkennis in onderzoeks- en(of) veranderingtechnieken… Soms zin er veel krachten die het wel lekker vinden om te kunnen leunen op bestaande verhoudingen en werkhoudingen…

Een herkenbare situatie.

Deze man is niet voor niets directeur geworden. Hij is gedreven om dingen te verbeteren. Hij wil graag de organisatie vooruit helpen en hij verdiept zich in technieken.
Kortom, hij heeft de kennis, de ervaring en het intellect. De juiste man op de juiste plaats met de juiste positieve intenties. Laten we dat voorop stellen.

Het is ook een man die kritisch naar zijn organisatie durft te kijken en zich afvraagt wat er nog beter kan. Een kenmerk van een goed ondernemer.

En toch…. iedere keer als hij de afstandsbediening pakt, merkt hij dat de batterij (bijna) op is. En wat doet hij dan? Hij gaat harder op de knop van de afstandsbediening drukken. Heel logisch, maar niet zo handig.

De vraag bij deze man is of hij net zo kritisch op zichzelf durft te zijn, als hij op zijn omgeving is. Durft hij toe te geven dat hij de constante (en meest zwaarwegende) factor is in deze omgeving.

Zijn overtuiging dat “kennis is macht” is klopt natuurlijk. Iedereen weet dat als je meer weet dan je omgeving, vanzelf het intellectueel leiderschap krijgt. Daarnaast heeft deze man natuurlijk het hiërarchisch leiderschap verworven, puur door zijn positie. Maar is hij daarmee ook een echte leider?

Soms doet het pijn om in een niet vertekenende spiegel te kijken, zonder roze bril, maar mijn ervaring leert dat ondernemers dit toch vaak wel willen. Zij zitten immers op een enorm eenzame positie en krijgen alleen “gefilterde” informatie.

Pas als deze man een nieuwe overtuiging toelaat dat “kunde is kracht” ook klopt, is er ruimte voor groei. (Je kunt kennis wel weten, maar het toepassen in de praktijk is wat anders!)Hij kan zijn focus van leiderschapsstijl dan verleggen van instrueren en overtuigen, naar overleggen en delegeren.

Deze verandering in leiderschapsstijl is dus veel meer een persoonlijk ontwikkelingstraject voor de directeur, wat uiteindelijk tot gevolg heeft dat de organisatie automatisch gaat doen wat hij wil. (Zonder dat hij harder op de afstandsbediening hoeft te drukken.)

Pas als de directeur bereidt is om dit persoonlijke traject (op het gebied van zelfbeeld en imago, zelfvertrouwen en vertrouwen in anderen) aan te gaan, is de door de directeur zo gewenste verandering in de organisatie echt succesvol af te ronden.

De eerste stap heeft hij al gezet en dat is te prijzen. Dat een vervolgstap misschien wat confronterend is voor hem, het zij zo. Hij wil zijn organisatie laten groeien. De meest krachtige manier om dat te doen is om eerst zelf te groeien en de organisatie daarin mee te nemen.

Ik heb het artikel met genoegen gelezen want ik herken er veel in uit eerdere werkervaringen. Wat ontbreekt is naar mijn mening een duidelijke probleemstelling en een analyse. Waarom wil de directeur iets veranderen? Gaat er iets niet goed? Natuurlijk het kan altijd beter, maar ik bedoel een meer fundamenteel probleem. ISO invoeren? Is er dan een (algemeen gedragen en erkend) kwaliteitsprobleem? En is ISO dan de beste oplossing? Een van de problemen lijkt in elk geval dat de directeur een managementboek leest, waarin blijkbaar een aantrekkelijke methode staat beschreven en denkt: dat wil ik ook. Maar goed hij heeft blijkbaar een adviseur in de arm genomen en het stellen van kritische vragen is een van de rollen van de adviseur. Er is nog hoop en anders misschien uitzien naar een andere baan, adviseur misschien? Adviseurs weten dat het adviesvak wat anders is dan manager zijn. Weten managers dat ook?

Dit artikel roept een sterk deja vu gevoel op van de discussie vorig jaar over cultuurverandering (Onze cultuur deugt niet, eveneens een artikel van Arend Ardon).
Rob Steenhoff noemt het al: wat is het beoogde resultaat van de veranderingen? Of het nu om cultuurverandering gaat of om het volgen van de hypes: als er geen doel is, moet je ook niet gaan veranderen, of je moet accepteren dat niemand enthousiast ervoor is.
Dit is wel een grandioos voorbeeld van het kuddegedrag van hoe het bij veel organisaties echt gaat: tools invoeren omdat andere bedrijven dat ook doen, dus het moet wel kloppen (”best practices”). Zorg die je overhoudt is dat de bestuurder geen benul heeft van de specifieke kenmerken van de eigen organisatie.

Misschien is het beste wat de directeur kan doen eens in gesprek met zijn mensen vaststellen wat het probleem is, zodat ze vervolgens samen kunnen kijken wat er aan te doen is.

Mark Massier
Sr. organisatie adviseur

Allen hartelijk dank voor de reacties. De meeste reacties richten zich op de eigen rol van de directeur. Opvallend is de verschillende manier van kijken, variërend van kritisch (afstand nemend), tot onderzoekend (vragen stellend ter reflectie) en waarderend (‘U deugt’). Enkele voorbeelden:

– bestuurder heeft geen benul heeft van de specifieke kenmerken van de eigen organisatie
– zie uit naar een andere baan.

– Begin eerst te kijken naar wat de regels zijn die jij hanteert. Kun en wil jij een spel spelen zonder deze regels?
– Als je echt een ander spel wilt, dan beginnen we daar: bij het bedenken van een nieuw spel. Daar help ik je het liefst bij.

– Hij stapt in de – begrijpelijke – valkuil dat kennis / data / informatie de beste oplossing zou zijn voor voor … nou ja, zo’n beetje alles.
– Deze man is niet voor niets directeur geworden. Hij is gedreven om dingen te verbeteren.

Spannend om te zien hoe verschillend we dezelfde man waarderen. Heeft hij positieve intenties? Is hij wel of niet geschikt? Is hij in staat zich positief te ontwikkelen? Deugt hij? Hoe kijkt hij naar zijn mensen?

Hoe kijken wij naar hem?

Ik neem aan dat de directeur zoekt naar mogelijkheden het zelf-regulerend vermogen van zijn organisatie te verbeteren. Hij wil dus organisatie-elementen met elkaar in contact brengen en niet steeds zelf de aanjager zijn van de voortdurende noodzaak tot verandering. Hij wil positieve spanning aanbrengen in zijn bedrijf. Naar mijn overtuiging hangt het zelf-regulerend vermogen nauw samen met de organisatie-structuur; de opbouw van de organisatie en de onderlinge taakverdeling. Deze structuur moet in balans zijn. Iedere organisatie bestaat noodzakelijkerwijs uit verschillende partijen die allen “van nature” een andere orientatie zullen hebben op de omgeving van het bedrijf en evt. onderlinge spanningen tussen de partijen. De ene partij ziet de omgeving als een kans, de ander ziet het als bedreiging. Het is aan de directeur deze partijen te onderkennen en voorts te komen tot een andere balans(door een van de partijen te versterken), waarmee een door hem gewenste ontwikkeling kan worden ingezet. Hij kan daartoe diverse wegen bewandelen; afhankelijk uiteraard van zijn eigen analyse van het kernprobleem van de organisatie.

Het is een leuke casus. De reacties verbazen mij hier en daar, omdat de meesten zo direct springen in analyses en oordelen. Ik ben erg geporteerd van de oplossingsgerichte benadering. En die houdt zich ver van advies. Een oplossingsgerichte benadering zou in elk geval inhouden dat we de vraag van de man serieus nemen, ongeacht de structuur van zijn persoonlijkheid, en ongeacht de structuur van de organisatie. Hij krijgt de credits voor hoever hij het bedrijf al heeft gebracht. En dan zou ik hem helpen zijn doel te verhelderen. De kritiek die hij heeft op zijn medewerkers komt voort uit zijn verwachtingen en het verhelderen van die verwachtingen geeft hem beter zicht op wat er moet gebeuren. Hoe ziet de organisatie zoals hij die zich wenst eruit? Hoe gaan de dingen anders, wie doet er wat anders? Wat doet hij anders? Waaraan zou hij merken dat hij zijn doel had bereikt, en waaraan zouden anderen dat merken?
De samenwerkingsrelatie met deze man te benoemen is niet eenvoudig: hij hangt tussen een klaagtypische en een klanttypische relatie in. Ik zou hem kunnen vragen: stel dat uw medewerkers veranderen in de richting die u wenst, wat zou u dan anders (kunnen/willen) doen? Wanneer gebeurt er iets dat dicht in de buurt van zijn doel/wens komt? Wat gaat er dan anders, hoe gaat dat anders, wie doet er wat anders, want doet hij zelf anders?
Tot slot krijgt hij het volgende huiswerk: in de periode tussen deze en de volgende afspraak doet je een dag (of twee) alsof de organisatie al is zoals je je die wenst; daarbij let je op welk verschil dit maakt.
De kans is groot dat hij door deze vragen aan de ene kant zijn eigen rol tot nu toe beter begrijpt, en dat het hem aan de andere kant helderder wordt hoe hij zijn doel wel kan bereiken.
Het heeft geen zin hem de les te lezen over zijn wens te veranderen om het veranderen, de omvang van zijn ego, om hem te overtuigen van de wijsheid van zijn medewerkers of van de kracht van zijn wil om te veranderen. Hij is ontevreden en die frustatie zou kunnen verdampen als hij zicht krijgt op de vaagheid van zijn verwachtingen. Als het bovendien zou lukken om die verwachtingen te concretiseren, zou dat de opening bieden naar concrete stappen. Het zou zomaar kunnen dat de medewerkers inderdaad uitgebreid betrokken moeten worden bij het bewerkstellingen van de door hem gewenste verandering, maar het kan ook zomaar zijn, dat zijn ambities verzwakken.

Beste directeur,

Ik heb uw verhaal met aandacht gelezen. Het wekt mijn nieuwsgierigheid naar u, uw intenties en uw drijfveren. Dat is wat mij als eerste oprecht interesseert. Uw vraag roept bij mij ook weer allerlei vragen op.

In deze vorm van communiceren kan ik nu alleen de vragen stellen die bij mij opkomen. Ik wil die graag met u delen en ik zal met aandacht uw antwoorden lezen.

Wellicht dat slechts het stellen van de vragen bij u reeds aanleiding is om voor uzelf keuzes te maken en uw aandacht opnieuw in te richten. Niet beter of anders. Een keuze maken en vervolgens aan die keuze de aandacht te geven die het verdient.
Mijn vragen zijn de volgende:

* Met welke intentie stelt u mij, als adviseur, de vraag? ik maak hierbij een onderscheid tussen uw verwachting ten aanzien van mij en uw eigen intentie.

* Waar gaat uw hart sneller van kloppen? Binnen uw bedrijf en in uw privé?

* Wat is uw kracht? En hoe geeft u aandacht aan deze kracht?

* U gebruikt de woorden ‘spel’ en ‘spelregels’, wat betekenen deze voor u?

* Waar kijkt u naar uit?

* Op welke wijze vindt u voldoening in uw werk?

Elke vraag leidt tot een antwoord, die weer kan leiden tot een vraag. Die kan en wil ik hier niet verder gaan invullen omdat het dan mijn vragen en antwoorden zijn.

Ik vind het om te achterhalen wie ú bent, met welke intenties, krachten en ambities u dagelijks rondloopt. Wellicht dat u daarmee uw eigen leiderschap (her)ontdekt. Zonder te oordelen over uw huidige leiderschap, de gedachtes en overtuigingen die u daarbij beperken en stimuleren. Zelfreflectie in een moment van rust en ruimte geven aan uzelf lijkt mij een eerste stap in het antwoord op uw vragen.

Ik ben benieuwd naar uw bevindingen. Met vriendelijke groet,

Ruud van Wingerden
PerformancePoint Training & Advies

Dag Arend Ardon,

Als eerste wil ik graag reageren met dat u in alle vraagstukken en dilemma’s interessante vragen stelt! Ondanks dat het artikel enige tijd geleden geplaatst is, wil ik hier graag op reageren.

Mijn oog viel vooral op dit artikel en dan met name op de zin: “Hoe er een ander spel van maken?”.
Dit is precies waar ik mij nu al enige tijd mee bezig houd. Misschien heb ik iets waar u wat aan heeft, wat u ter ondersteuning kunt gebruiken in verschillende situaties. Als u wilt kunt u contact met mij opnemen. Mijn e-mail adres is [email protected].

Met vriendelijke groet,

Annemieke van den Heuvel

Beste Annemieke, je maakt mij, maar ook andere lezers nieuwsgierig. Aarzel niet jouw inzichten met ons te delen. Ik zie er naar uit!
Vriendelijke groet, Arend Ardon

Dag Arend,

Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat veranderingen en iets nieuws aanleren persoonsgebonden is. Het heeft alles te maken met de innerlijke motivatie en het durven ondergaan van een proces. Veel mensen kiezen vaak (onbewust) voor de makkelijkste weg.

Wilt u hier meer over weten? Vul dan de enquête in (max. tien minuten). Hiermee helpt u mij ook. Als u wilt zal ik uw antwoorden gebruiken als leidraad om op inhoudsniveau van gedachten te wisselen.

Klik op de volgende website om de test te kunnen maken: http://student.youngconsultants.nl/
Rechtsboven in het scherm kunt u zich registeren en vervolgens de vragen (het assessment) maken.
Het wachtwoord is spel2008.

Met vriendelijke groet,

Annemieke van den Heuvel

Toon alle 21 reacties
x
x