Channels

Diverse onderzoeken tonen aan dat lijncommunicatie in veranderingsprocessen cruciaal is. Doorgaans vertrouwt de strategische top daarbij op het zogeheten ‘cascaderen van informatie’ van de directie naar de werkvloer. Welnu, het cascade model is een illusie. Dit artikel geeft aan waarom. En welke richting meer kansen biedt.

Zo’n 70% van het werk van managers bestaat uit communiceren. Helaas zijn er nauwelijks managers die een specifieke communicatie-opleiding hebben om dit gecommuniceer effectief te doen. Het wordt gewoon van ze verwacht dat ze communiceren. En ze vinden doorgaans zelf ook dat ze dat in voldoende mate doen én kunnen (!). Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement (2006) toont aan dat een gebrek aan communicatie een belangrijke belemmering vormt bij het realiseren van veranderingen (zie hieronder). Ook Boonstra (2000) en andere auteurs vinden dat informatie en communicatie succesfactoren zijn om veranderingen te laten slagen.

# 1. “De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat er anders of beter moet” (…)
# 4. “De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen”.
Bron: Uit de Top 5 grootste belemmeringen Nationaal Onderzoek Verandermanagement (2006)

Een sectorvoorzitter (vice-president) van een rechtbank geeft leiding aan een groep van circa 25 hoogopgeleide professionals (rechters en griffiers) en hun ondersteuning. Maandelijks is er een sectoroverleg. Dat is tussen de middag gepland zodat “iedereen er bij kan zijn”. Tijdens het sectoroverleg komen allerlei onderwerpen betreffende de sector en het rechtbank-beleid aan de orde. De sectorvoorzitter stelt de agenda op en is de voorzitter. Hij voert vooral zelf het woord. In een gesprek vooraf vertelt de sectorvoorzitter mij enigszins verontschuldigend: “Ons sectoroverleg heeft wel een soort ‘Opa vertelt-karakter’…. Maar ja, dat is ook logisch want ik weet gewoon het meest….”

Het is onvoorstelbaar dat een groep zo hoog opgeleide professionals elke maand als kleuters naar Opa luisteren. En het moet vreselijk moeilijk voor deze sectorvoorzitter zijn om een andere vorm te vinden voor dit overleg. Vermoedelijk overheerst bij hem de angst dat het sectoroverleg dan volledig zal kunnen ontsporen.

Lees ook:

Alle ballen op de lijn, want de lijn is 'in'

Angst voor een dialoog zoals bij deze sectorvoorzitter staat niet op zichzelf. Ook uit andere voorbeelden blijkt dat teamleiders lastige gesprekken met hun medewerkers tijdens een omvangrijke reorganisatie uit de weg gaan. Het vooruitzicht dat je als manager telkens weer een bak ellende over je uitgestort krijgt tijdens een confronterende ontmoeting, is ook niet echt prettig…. Daarom wringen nogal wat managers zich in allerlei bochten om maar geen teamoverleg te hoeven organiseren. Ze zijn erbij gebaat dat de deksel op de beerput blijft….

Waarvan liggen leidinggevenden wakker?

“Hoe zorg ik ervoor dat ik de boel rustig houd in tijden van reorganisatie?
“Hoe moet ik antwoord geven op vragen waarop ik zelf geen antwoord weet?”
“Ik wil best met mijn mensen in gesprek, maar op een klaagzang van ellende zit ik ook niet te wachten. Wat nu?”
“Hoe kan ik beleid verdedigen en toelichten waar ik zelf eigenlijk niet achter sta?”

Het afgelasten of verschuiven van overleg is geen formeel beleid. Maar in de praktijk zijn er talloze (allemaal legitiem lijkende) argumenten te bedenken om de misschien wel confronterende dialoog uit de weg te gaan. “Er waren zoveel medewerkers afwezig, dat ik het maar per e-mail heb gedaan”. “Het was even te druk…” De Powerpointpresentatie wordt zonder toelichting doorgestuurd aan de medewerkers. Of managers redeneren dat “de besluitvorming nog niet is afgerond, dus overleg heeft nu nog niet zoveel zin; ik kan beter wachten tot er een definitieve beslissing ligt”. Het is gelukkig niet overal onwil of angst. Sommige managers kunnen, ook objectief gezien, uitstekend communiceren.

Achteloze zinnen

Op bestuursniveau is (lijn-) communicatie eigenlijk geen thema. Aan het eind van de bespreking van een onderwerp wordt meegedeeld dat dit onderwerp nu ‘via de lijn’ de organisatie in moet worden gecommuniceerd. “De lijn is nu aan zet om het te vertalen!”, “Het gaat nu via de lijn de organisatie in”. Het zijn ogenschijnlijk achteloos uitgesproken zinnen. Iedere aanwezige wordt geacht het onderwerp te gaan bespreken met de ondergeschikten. Deze bespreken dat onderwerp vervolgens weer met hún ondergeschikten enzovoorts, totdat het onderwerp de werkvloer bereikt. De gedachte is dat iedere manager de boodschap overbrengt en deze voor het eigen team vertaalt: wat betekent het voor ons? Dat proces wordt ook wel cascaderen genoemd. Dat slaat op de metafoor van een stroom water die van boven, via allerlei plateaus uiteindelijk beneden uitkomt. De cascade van de lijncommunicatie volgt daarbij de zogeheten linking pin van de organisatiestructuur. De linking pin is de persoon (manager) die een hoger met een lager hiërarchisch niveau verbindt. Het periodiek teamoverleg is dan een goed moment om die informatie door te geven.

De gedachte dat de lijncommunicatie als een cascade verloopt, is al tientallen jaren oud. Tot op de dag van vandaag vertrouwen zeer veel leidinggevenden erop dat de belangrijke informatie op deze wijze via de lijn bij de medewerkers aan de frontlijn komt. En als die lijnmanager nou ‘gewoon’ doet wat hij hoort te doen, dan komt de informatie ‘vanzelf’, vertaald aan de frontlijn van de organisatie.

Tien kanttekeningen

Dat de informatie succesvol naar de frontlijn cascadeert, is op zijn zachtst gezegd een naïef begrip van communicatie. Tien kanttekeningen bij het cascade model:

  1. De werking van de cascade is gebaseerd op periodiek teamoverleg als informatiemoment voor het team op elk niveau. Als dat overleg niet plaatsvindt (om wat voor reden dan ook, zie hierboven), dan werkt cascaderen niet.
  2. De cascade gaat alleen over het informeren van anderen, niet over communiceren of dialoog. De cascade voorziet niet in een opwaartse stroom en houdt geen rekening met het feit dat mensen erop willen (en zullen!) reageren. Het is dus een te eenzijdig (zendgericht) model.
  3. De cascade gaat voorbij aan het bestaan van andere formele overlegmomenten en netwerken (bijvoorbeeld projecten!) om informatie te verspreiden en te delen.
  4. Informatie verspreidt zich veel meer en juist via informele kanalen. Gesprekjes tussendoor, praatjes bij de koffie-automaat, aan de telefoon, boodschappen via twitter, sms, e-mail of het gesprek tijdens de lunchpauze. Mensen vertellen elkaar verhalen over ‘hoe het is’ en laten zich door verhalen van anderen beïnvloeden. Geruchten blijken (waar of onwaar) een betrouwbare bron van informatievoorziening te zijn….
  5. De cascade gaat ervan uit dat de verschillende overlegvormen op ieder niveau qua timing op elkaar zijn afgestemd. In  de praktijk blijkt keer op keer dat die afstemming in tijd niet haalbaar is door allerhande praktische bezwaren (zie hierboven).
  6. De cascade gaat ervan uit dat leidinggevenden de informatie willen, kunnen en durven delen en bespreken met hun medewerkers. Hierboven zagen we al dat leidinggevenden niet altijd staan te popelen informatie te vertalen, te delen en te bespreken. Soms weten ze ook niet hoe ze informatie moeten vertalen. Het simpelweg voorlezen (of doorsturen) van de sheets komt ook voor. Er zijn natuurlijk managers die het heel goed doen en men is best van goede wil, maar het kan zoveel beter.
  7. Qua overtuigingskracht en bevlogenheid, maar ook qua inhoudelijke duiding, veronderstelt de cascade eenvormigheid. Een vertaling op elk niveau is natuurlijk noodzakelijk, als de kernboodschap maar overal dezelfde is. Vandaar hulpmiddelen als zogeheten Toolkits (zie hieronder). Inhoudelijk zal de boodschap best scherp en doelgroepgericht zijn, maar de ton qui fait la musique blijkt in de praktijk juist zo verschillend doordat ieder er zijn eigen ‘kleur’ aan geeft.
  8. De inhoud van de informatie, die via de cascade bij medewerkers moet komen, biedt een context op een hoger abstractieniveau. Daarmee is ze relevant voor iedereen. Maar tegelijkertijd is ze te weinig specifiek voor de gedetailleerde informatiebehoefte van mensen. De leidinggevende kan de antwoorden vaak ook nog niet bieden omdat veel zaken op het lokale niveau nog niet uitgekristalliseerd zijn. Er blijft dus onvrede bestaan omdat de gegeven informatie geen antwoord geeft op vragen die mensen (ook) hebben.
  9. Hoe de medewerker de boodschap interpreteert en wat hij ervan vindt, daarop geeft het cascade model geen antwoord. En reken maar dat die ontvanger er iets van vindt…
  10. De hedendaagse medewerker is een (pro-) actieve informatie-zoeker en –verwerker. Hij gaat (buiten de cascade om) zèlf op zoek als hij informatie wil hebben en/of vragen heeft. Het cascade model gaat voorbij aan deze (pro-) actieve ontvanger.

Naarmate de organisatie groter is, geldt de illusie van het cascade model sterker omdat het aantal plateaus/niveaus toeneemt. Er valt een versterking van veel van de kanttekeningen te verwachten. Het is misschien mogelijk enkele van de bovengenoemde punten te ondervangen. Zo kunnen we leidinggevenden ‘Toolkits’ geven. Daarin zitten bijvoorbeeld kant-en-klare sheets, brochures, verwijzingen naar bronnen van informatie en/of een Questions and Answers-lijstje. Zo is te proberen ervoor te zorgen dat leidinggevenden ‘zoveel mogelijk’ hetzelfde verhaal vertellen. Of zij die Toolkits werkelijk gebruiken en hoe dan, is sterk de vraag. Ook is te zorgen dat de overlegvormen allemaal qua tijd goed op elkaar aansluiten. Maar uiteindelijk zijn het allemaal lapmiddelen, die in mijn ogen gebaseerd blijven op een achterhaald stapsgewijs systeem van informatie-overdracht via de hiërarchische lijn.

Lijncommunicatie: hoe dan wèl?

Hoe kan lijncommunicatie dan wèl effectief zijn? Naar mijn idee zijn er twee elementen van belang:

  1. De feitelijke, algemene, corporate informatie is beschikbaar op het intranet.
  2. De teams met hun leidinggevenden geven betekenis aan informatie.

Intranet als primaire bron voor informatie
De meeste organisaties van enige omvang hebben een intranet. Dat is nogal eens een (te) weinig bezocht en onoverzichtelijk communicatiemiddel (geworden). Het intranet zou een toegankelijke, volledige en actuele bron moeten zijn voor nieuwsberichten en besluiten van de directie. Dat vraagt misschien om een (grondige?) herijking van dat intranet. Medewerkers moeten er in principe binnen drie klikken toegang hebben tot de laatste besluiten van de directie, nieuwe berichten over de organisatie, powerpointpresentaties met achtergronden, informatie over veranderprojecten etcetera.

Maar een technisch en communicatief beter intranet is niet voldoende. Het vraagt ook medewerkers die niet langer afwachten tot hun manager met informatie komt. Ze worden geacht nu zèlf de informatie, die ze willen hebben, snel op te zoeken en te raadplegen. De baas is niet langer de belangrijkste informatieverschaffer. Dat sluit aan bij de nieuwe, zelf-informatiezoekende medewerker. De afdeling Communicatie kan ervoor zorgen dat het intranet desgewenst wordt verbeterd (actueler, overzichtelijker, interactiever). En deze afdeling kan er bovendien voor zorgen dat de informatie volledig en snel beschikbaar komt, op een toegankelijke wijze.

Teams als basis voor betekenisgeving
Informatie betekent pas iets voor iemand, als hij deze kan plaatsen in zijn eigen context, een eigen duiding of betekenis kan geven. De informatie ‘verbinden’ met de informatie die hij al heeft. De betekenis moet antwoord geven op de basale vragen: wat is er aan de hand en wat moet ik doen?

De informatie, afkomstig van het intranet (of elders verzameld) is nogal algemeen van aard. Ze geeft geen antwoord op de vele detailvragen die medewerkers hebben, of roept weer nieuwe vragen op. Om die reden is (en blijft!) een vorm van periodiek overleg met de eigen leidinggevende gewenst. Maar hierboven zagen we dat diezelfde leidinggevende nogal eens afziet van dit overleg. Ook in de hier voorgestelde situatie kan de leidinggevende in een weinig florissante positie terechtkomen. Hij heeft immers nog steeds geen antwoord op specifieke detailvragen. Hij weet net zo weinig als zijn medewerkers…..

De wetenschap dat leidinggevenden zo in een vervelende positie terechtkomen, terwijl hun communicatieve rol tegelijkertijd cruciaal is, is impliciet een hulpvraag. En aangezien het om lijncommunicatie gaat, is naar mijn overtuiging de communicatieprofessional de eerst aangewezene om iets met die impliciete hulpvraag te doen.

De communicatieprofessional kan het volgende doen:

  1. Haal vrijwel alle tussenliggende ‘plateaus’ eruit en zorg ervoor dat iedere leidinggevende aan de frontlijn van de organisatie over méér (gedetailleerde) informatie beschikt dan zijn medewerkers, of dan op het intranet staat. Maak van die leidinggevende een bevoorrechte ontvanger. Met de extra informatie kan hij de vragen van zijn medewerkers beter beantwoorden. De genoemde toolkits zijn daarvoor misschien handig, maar niet genoeg!
  2. Zorg ervoor dat deze leidinggevende optimaal wordt ondersteund in zijn communicatieve rol, om samen met zijn team betekenis te geven aan de informatie.

Waaraan heeft de leidinggevende dan precies behoefte? En hoe doe je dat dan?

Het lijnmanagement is te helpen bij de volgende vijf communicatieve thema’s:

  1. Hoe krijg ik als manager mijn medewerkers mee in veranderingen?
  2. Hoe kan ik als manager het beste omgaan met onzekerheid/onrust in mijn team?
  3. Hoe verzorg ik als manager een presentatie met impact?
  4. Hoe stimuleer ik als manager de dialoog in mijn team(overleg)?
  5. Hoe kom ik als manager over op anderen?

De keuze van deze vijf thema’s is niet willekeurig, maar zeker onvolledig. Ze gaan over de eigen communicatieve rol, de communicatieve relatie met anderen en de communicatie over bedrijfsbeleid en veranderingen. Onderzoek in de eigen organisatie zou best kunnen leiden tot precisering of aanvulling.

Fact sheets voor effectievere lijncommunicatie

Om managers te helpen bij de lijncommunicatie, kan de afdeling Communicatie eerst zichtbaar maken wat zij op dit terrein te bieden heeft. Aansluitend op de bovenstaande vijf thema’s/vragen, zijn er voor de lijncommunicatie een vijftal producten of diensten te ontwikkelen. Deze worden uitgewerkt op Fact Sheets. Een Fact Sheet is een heldere omschrijving van een bijdrage (product of dienst) van de Afdeling Communicatie aan de lijncommunicatie, beschreven vanuit de zogeheten interactie-visie op interne communicatie, waarin dialoog en betekenisgeving centraal staan (Reijnders, 2010, in druk).

De Fact Sheets zijn inhoudelijk en qua vormgeving aan te passen aan de eigen organisatie. De Fact Sheets zijn te gebruiken in een eenvoudige folder, op een pagina op de intranetsite en ze staan in het (jaarlijkse) communicatie (beleids-) plan.

Casus Fusie in de telecom
Geert is werkzaam als manager in een telecom-organisatie aan de vooravond van een fusie waarbij ook ontslagen zullen vallen. Hij bespreekt de onrust in zijn team met de communicatie-adviseur. Veel feiten zijn er niet te melden. De organisatie is beursgenoteerd dus alles blijft geheim. Toch zijn er veel vragen. En die kan hij als manager ook niet beantwoorden. De communicatie-adviseur vraagt hem wat dat met hem doet. Ze stelt voor in het komende overleg aandacht te besteden aan die niet-te-beantwoorden vragen. Daarvoor heeft ze een lijst vragen die Geert kan stellen aan zijn mensen. Ze bespreekt ook hoe Geert kan reageren als hij het antwoord ook niet weet. Deze voorbespreking stelt Geert gerust. Hij gaat met meer vertrouwen het gesprek met zijn teamleden in. De communicatie-adviseur is als observant bij dit teamoverleg aanwezig. Ze spreken af dat ze achteraf nabespreken hoe het overleg is verlopen.

Het overleg is een grote opluchting voor de medewerkers. In de bespreking delen ze hun zorgen en ontstaat begrip voor ieders positie. Ze snappen best dat er veel geheim en onbekend is. Geert zag best tegen het overleg op, maar voelt zich erg gesteund door het voorgesprek. Hij neemt zich voor dit gesprek regelmatig te herhalen.

Van het type gesprek dat Geert voert is een Fact Sheet te maken. Dat maakt concreet inzichtelijk wat voor soort gesprek plaatsvindt. Hieronder staat een verkort voorbeeld hiervan.

Verkort voorbeeld van een Fact Sheet

Hoe kan ik omgaan met de onzekerheid/onrust in mijn team?

Probleem
Manager: “Er zijn veranderingen gaande die onrust en onzekerheid oproepen in mijn team. Dat belemmert het werken aan de taak. Ik heb niet alle antwoorden op hun vragen en heb er zelf ook vele. Hoe pak ik dat aan?”

Gewenst resultaat
Communicatie kan je handvatten bieden voor een gesprek met je teamleden over de onzekerheden. We kunnen komen tot afspraken hoe we omgaan met deze gevoelde onzekerheid.

Wat kan Communicatie bieden?

  • De communicatieprofessional bereidt samen met jou het teamgesprek voor: wat is de teamsamenstelling, wat zijn de onderwerpen en hoe pak je straks het gesprek aan? Hoe ga je om met vragen waarop jij ook geen antwoord hebt?
  • De communicatieprofessional is eventueel (passief) bij het gesprek aanwezig.
  • De communicatieprofessional evalueert met jou na afloop en geeft je advies voor vervolgacties.

Wat vraagt dat van jou als manager?

  • een open houding tijdens het teamgesprek (maar je moet wel leiding blijven geven)
  • een investering in tijd
  • open staan voor emoties van je teamleden en weten hoe je ermee om moet gaan
  • je moet accepteren dat je niet alle vragen kunt beantwoorde
  • je moet kritiek kunnen incasseren.

Wanneer merk je resultaat?
Direct na het teamgesprek zul je resultaat merken. Mensen zijn opgelucht dat ze hun hart hebben kunnen luchten. Dat er oor is voor hun zorgen. Ze snappen best dat nog niet op alle vragen een antwoord is te geven. Maar ze worden gehoord en voelen zich (h)erkend. Daarnaast weten ze dat er ruimte is om vragen te stellen en twijfels te uiten.

Voorbeelden van vragen die je kunt stellen in het teamoverleg; uit te kiezen en aan te passen afhankelijk van de situatie!

  • Wat weten jullie over de verandering?
  • Wat verwacht je van deze verandering?
  • Wat zie je als toegevoegde waarde van de verandering?
  • Wat voor consequenties verwacht je voor jezelf?
  • Waar zit jullie zorg/angst /onzekerheid/ongerustheid?
  • Wat vinden jullie belangrijk de komende periode?
  • Wat verwachten jullie concreet van mij?
  • Wat verwacht ik van jullie?
  • Wat kunnen/moeten wij als team doen?
  • Wat spreken we af over de komende tijd? Hoe gaan we samen deze periode door?

Het is duidelijk dat het maken van Fact Sheets slechts een begin is. Het zijn slechts hulpmiddelen. Ze maken zichtbaar hoe een interactieve kijk op lijncommunicatie gestalte kan krijgen.

Twee gezichten

Voorwaarde voor succes is dat de communicatieprofessional hetgeen staat verwoordt op de Fact Sheet ook kan waarmaken. Dat zal misschien aanvullende scholing vragen (coaching, werkvormen, adviesvaardigheden, …). De Communicatieafdeling krijgt nu in de lijncommunicatie twee gezichten. Aan de ene kant ondersteunt ze de top van de organisatie met communicatiebeleid en de corporate informatievoorziening middels een (vernieuwd) intranet. Aan de andere kant ondersteunt ze (pro-)actief de laagste groep leidinggevenden in hun communicatieve performance met het aanbod zoals verwoord op de Fact Sheets. Ze neemt de verantwoordelijkheid voor de lijncommunicatie in elk geval niet over.

Inmiddels zijn in enkele grote organisaties Fact Sheets op maat gemaakt. Ze worden daar nu ingezet om de lijncommunicatie te verbeteren. Tegelijk is men afgestapt van het cascade model. Door vanuit de afdeling Communicatie het intranet toegankelijker, vollediger en actueler te maken, door actief de verbinding te zoeken met de laagste niveaus leidinggevenden, hen een bevoorrechte informatiepositie te geven én hen te ondersteunen vanuit deze Fact Sheets, probeert men alternatieven te bieden voor de illusie van de cascade.

Erik Reijnders
Drs Erik Reijnders, zelfstandig adviseur.
www.samenveranderen.nl.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

@ Erik,
Je titel is mij uit het hart gegrepen. Je analyse kan ik me helemaal in vinden. Ik wil er aan toevoegen dat cascaderen het ‘prettige gevoel’ van controle geeft. Stop in het doosje. Klus geklaard en daarmee afgerond. Bij je oplossing vraag ik me af of je weer niet in dezelfde valkuil stapt. Intranet begrijp ik maar waarom kies je voor lijnmanagement. Waarom schakel je bij veranderingen niet over op netwerken binnen de organisatie. Netwerken die op hun beurt invloed kunnen uitoefenen op teams waar ze deel vanuit maken en daarmee het lijnmanagement helpen veranderingen door te voeren.
Groet van
Nieuwe Ogen
Ferry kok

Zeer sterk artikel. Dit is een van de allerbelangrijkste processen die binnen organisaties onder de aandacht gebracht dient te worden.

Ik zou nog wel een elfde, zeer belangrijke kanttekening willen toevoegen (in aansluiting op punt 6 & 8), namelijk, het verschil tussen implicatie en explicatie. De informatie die een manager vanuit een hoger echelon ontvangt dient op 2 manieren te worden gebruikt. Ten eerste om de werkzaamheden in het eigen echelon te kunnen uitvoeren en ten tweede om deze naar een lager echelon te kunnen vertalen. Het is van belang dat de informatie dus eerst binnen het eigen echelon wordt uitgelegd en er wordt gekeken naar de implicaties ervan op dit niveau. Dit heeft namelijk ook consequenties voor de vertaalslag naar de onderliggende echelons. Het lijnmanagement dient als zodanig dus niet alleen als boodschapper, maar is zelf tevens onderwerp van de informatie.

Een goed voorbeeld is het communiceren van een bedrijfsstrategie. Wanneer de uitleg ervan niet duidelijk aansluiting vindt met de dagelijkse praktijk binnen een echelon, kan men de strategie ook geen handen en voeten geven (context en detail). Wanneer deze toepassing in acht wordt genomen gaat het meer om de ‘waarom’ vraag dan de ‘wat’ vraag en worden zaken voor lagere echelons veel sneller helder.

een beetje treurig word ik wel van dit artikel. Communicatieprofessionals die managers moeten helpen om een informatievoorsprong op medewerkers te verwerven zodat ze meer gezag kunnen verwerven. Voor welke probleem wordt hier nu een oplossing gezocht?
Ik moet denken aan het in de advieswereld rondzingende succesverhaal van Buurtzorg Nederland, Een organisatie die het lukt om de bureaucratische thuisorganisaties met hun managementlagen en uitgebreide staf op alle fronten de loef af te steken. Ik denk niet dat zij zo’n cascadeprobleem kennen en zeker niet dat ze iets aan dit type recepten hebben. Pas dus op om steeds verfijndere communicatiestrategien en -producten te bedenken die organisaties alleen maar verder weg brengen van de zo broodnodige eenvoud in organiseren.

Een zeer herkenbaar artikel!

Ik ben al enkele jaren een tegenstander van communicatie via lijnmanagers. In veranderingsprocessen kies ik er juist voor om mensen en/of afdelingen persoonlijk aan te spreken. Juist ook om zelf te kunnen bepalen hoe de boodschap gebracht wordt en om de boodschap af te stemmen op de mensen die het op dat moment horen.
(zie ook de reactie van Sven Kieft)

In het verleden heb ik het vaak meegemaakt dat er verkeerde beelden ontstonden bij medewerkers op afdelingen. De belangrijkste oorzaken in mijn visie:
– de mate van interesse in het veranderingsproces bij de betreffende lijnmanager
– de communicatievaardigheden van de betreffende lijnmanager
– de tijdstippen waarop de lijnmanager communiceert (afdelingsoverleggen)

Vooral de laatste vind ik persoonlijk lastig, je bent niet bekend met het moment waarop mensen op de hoogte zijn van de ontwikkelingen.

Ik kies er nu vaak voor om zelf de communicatie te doen, eventueel samen met de lijnmanagers. Dit kost mij veel tijd, maar ik vind ook dat het heel veel kan opleveren. Ik kan reacties vaak gebruiken voor het vervolg van het veranderingsproces. Iets wat ik in het verleden vaak miste. En, ik kan vragen van medewerkers beter beantwoorden, zodat er eerder in het veranderingsproces een breder draagvlak ontstaat.

Dank voor jullie reacties so far!
@Ferry Netwerken hebben een fluïde, ongrijpbaar en vaak situationeel karakter. Bieden weinig ‘houvast’ als aangrijpingspunt om de lijncommunicatie te versterken. Vandaar dat ik het primair zoek in de bestaande teams met de eigen leidinggevende. Netwerken hebben echter onmiskenbaar invloed op de informatievoorziening en betekenisgeving (zie punt 3 en 4).
@ Sven: eens met je toevoegingen, dank!
@Frans ja, het is treurig dat de cascade niet werkt en dat we anderen (comm profs ) zouden kunnen inzetten om hen (nog beter) te ‘leren communiceren’. Het is echter de organisatierealiteit die laat zien dat we nog geen antwoord hebben op die illusie. Het versterken van het communicatief potentieel bij de leidinggevenden zelf zou derhalve mijn antwoord zijn. We lossen nu inderdaad een communicatieprobleem op terwijl er in (te) grote organisaties sprake kan zijn van overgeorganiseer…. Het is maar welke bril je op zet om naar dit vraagstuk te kijken. Voor beide valt iets te zeggen.
@ PieterV = kennelijk een hoger manager/directielid? Het vanuit die positie mensen aanspreken en met hen samen de dialoog voeren heeft veel voordelen. En als je als topman die communicatieve gave hebt: benutten! Vraag is dan wel waar de teamleider of het afdelingshoofd blijft….. Het samen doen zoals jij doet, is misschien voor haar of hem toch een beetje gezichtsverlies? Kan ie het niet alleen af? Moet de baas erbij gehaald worden om het nog eens/duidelijker over het voetlicht te brengen? Je zult dan als hoogste leidinggevende in elk geval voorzichtig moeten opereren. Hoe veilig is de setting voor medewerkers om iets terug te zeggen? Laten ze het achterste van hun tong wel zien? Bij de eigen directe baas zijn ze misschien opener. Bovendien hecht ik veel waarde aan het binnen het eigen team, samen met de directe baas betekenis geven aan de complexe werkelijkheid (zie het artikel). De hoogste leidinggevende heeft vaak onvoldoende gevoel voor de gedetailleerde vragen van de medewerkers, zeker in de overgeorganiseerde (te) grote organisaties. Misschien daarom liever na elkaar opereren: eerst de directie aan het woord en in gesprek (als dat kan…) daarna in eigen teams met de eigen direct leidinggevende samen betekenis geven.

Prima artikel dat de vinger legt op de zere plek van zeer veel organisaties. Toch een opmerking.
In de uitwerking wordt wel benoemd maar blijft mijns inziens uiteindelijk onvoldoende benadrukt dat beter (leren) communiceren niet een zaak is van het management alleen maar van de hele organisatie. Dat vraagt dus om ondersteuning van het management èn de organisatie als geheel bij het uitdragen van de boodschap en het oppikken (= zichtbaar in de boodschap verwerken) van de reacties daarop. En dat niet een keer (bij voorbeeld bij een reorganisatie) maar structureel. Denk daarbij zeker ook aan de optie om (natuurlijk) ALLE medewerkers op een of meer manieren bij de communicatie te betrekken, maar tegelijk meer ruimte (dus ook tijd) te geven aan die medewerkers die zich actief en betrokken opstellen binnen die communicatie. Zij zijn de ambassadeurs op de werkvloer tussen de formele(re) ommunicatiemomenten.
Op die manier communiceren kost onvermijdelijk tijd op alle niveau’s in de organisatie, die er dan ook voor moet worden vrijgemaakt. Reken dus met enig productieverlies wat op de langere termijn zeker een goede investering zal zijn. Immers, alleen dan ontstaat er en wordt er onderhouden een organisatie met open communicatiekanalen die in goede en slechte tijden flexibeler, efficiënter, effectiever en dus renderender zal zijn.

Op een prachtlocatie in Frankrijk al met Erik en andere professionals het hoofd gebogen over deze problematiek. Want dat is het! Ik vind het een goed artikel omdat het stap voor stap inzicht geeft in de huidige situatie en inspirerend is om na te denken over de oplossingen. Want geen bedrijf, manager en situatie is gelijk. Mijn ervaring is dat de nadelige gevolgen van het niet functioneren van het cascademodel, namelijk dat het management denkt dat de mensen op de werkvloer op de hoogte zijn, ook zichtbaar te maken zijn voor het management. Zij nemen namelijk beslissingen gebaseerd op wat zij verwachten dat er is gecommuniceerd. Voor hen staat informeren gelijk aan begrijpen. Daar zit nu juist het probleem. Door het ontbreken van interactie kun je niet zeggen dat je ook begrepen bent. Als externe adviseur hoor ik zo vaak dat het management niet begrijpt waarom zaken niet gebeuren zoals ze het hebben gecommuniceerd. Ik heb ooit voor een fantastische CEO gewerkt die na mijn verhaal aangaf zelf met de manager in dialoog te willen gaan. Hij heeft ze gevraagd om aan de hand van een aantal stellingen (beleidsbeslissingen die richting geven aan ieders handelen) hem feedback te geven aan de hand van vier mogelijkheden:
1. ken het beleid en weet hoe ik dit moet uitvoeren
2. ken het beleid maar weet onvoldoende hoe ik dit moet uitvoeren of wat er van mij en mijn medewerkers wordt verwacht
3. voor mij is het beleid nog niet helemaal helder
4. ik ben onbekend met het beleid
We lieten de managers alle stellingen in de verschillende ‘kamers’ plaatsen. Op deze wijze had hij precies in de gaten wat wel en niet was overgekomen. Gezamenlijk met de managers hebben we vervolgens gekeken naar waar het mis ging. Per beslissing wordt nu gekeken op welke wijze dit het beste (interactief) kan worden gecommuniceerd. Dus Erik fijn dat je ons weer inspireert, want volgens mij raken we nooit uitgeleerd over dit onderwerp. Groet Gonda

Dit artikel is een mooie aanvulling op het onderwerp van mijn masterscriptie Bedrijfscommunicatie naar verticale verschillen (zie artikel in januarinummer van I.C.). Uit dit onderzoek is gebleken dat de dialoogvorm erg gewaardeerd wordt door medewerkers en middenmanagers, terwijl directeuren er helemaal geen aandacht voor hadden.

Ik vraag me wel af of een teamoverleg waarbij vragen gesteld worden in de praktijk ook werkt. De sfeer en cultuur moet er toch in ieder geval zijn zodat er ook een soort vertrouwensband is tussen leidinggevende (ook van de frontlijn) en medewerkers. Het is ook de vraag of een teamoverleg dat geinnitieerd is door de leidinggevende een zuivere vorm van dialoog is. Het initiatief komt immers van boven.

Om de knelpunten te achterhalen in de lijncommunicatie kan ook de Critical Incidents Technique toegepast worden bij leidinggevenden en medewerkers op verschillende niveaus in de organisatie. Een idee is om een medewerker van de communicatie-afdeling daarvoor te scholen, zodat hij/zij dat onderzoek kan doen.
Deze methode legt duidelijk bloot waar de communicatiemisverstanden zijn in de lijn. Op die manier kunnen leidinggevenden en medewerkers op alle posities in de lijn concreet zien wat er hapert. Is het niet beter dat alle betrokkenen zich bewust zijn van deze moeilijkheden zodat het makkelijker wordt zich in te leven in de ander (hoger of lager in de lijn).

Conclusie: dit artikel is zeer de moeite waard; bovendien biedt het in ieder geval adviezen om een echt probleem aan te pakken.

heel interessant dit artikel. inderdaad heb ik gemerkt dat het cascade principe grote nadelen heeft, bijvoorbeeld omdat de boodschap halverwege de “afdaling” vervuilt raakt of negatief gekleurd raakt door de opvatting van de lagere managers. dan doet het meer schade dan goed aan het veranderproces.
ook als het roddelcircuit de officiele informatie al vóór is en daar nog een negatieve klank aan geeft dan is het een verloren wedstrijd.

waarom wordt niet meer gebruik gemaakt van de OR om veranderingen te communiceren?
hun boodschappen worden toch vaak in een ander daglicht gezien dan dat van de direct leidinggevende of hogere managers.

verfrissende voorbeelden die ik heb meegemaakt:
-een persoonlijke brief van de directeur voor letterlijk iedereen waarin het hoe en waarom van de verandering werd beschreven.
-een meeting voor alle managementlagen en kantoorpersoneel samen waarbij men in 1x de boodschap kreeg.
-niet communicatie maar p&o mensen helpen de managers om de verandering toe te lichten en hebben antwoorden op detailvragen.

Bedankt voor jullie reacties Pieter, Gonda, Hanny en LW!!
@Pieter: ik zou het geweldig vinden als we iedereen in de orgaisatie beter zouden kunnen leren communiceren, want je hebt natuurlijk helemaal gelijk dat we idealiter ook medewerkers een rol zouden moeten geven. Mijn ervaring is dat je het beste kunt beginnen met de leidinggevende. In tweede instantie betrek ik dan het hele team.
Ik onderschrijf jouw idee van het structurele karakter van ondersteuning van middlemanagers op dit onderwerp! Dat komt wellicht in het artikel niet zo expliciet naar voren.
@Gonda: eens dat men denkt dat informeren = begrijpen. En dan achteraf van de koude kermis thuiskomen als mensen het niet blijken te weten…. Wat een mooi voorbeeld van die CEO!
@ LW De OR worstelt in mijn ervaring ook met de communicatie met haar achterban. Zij willen zich in verandersituaties ook veelal niet laten inkapselen door als informatiebron gebruikt te worden. Zo houden ze de handen vrij om er zelf ook ‘iets van te vinden’. Het is ook om die reden dat directies of projecttteams die groep geen expliciete rol wil geven. Ze hebben een belang/zijn partij in het spel van verandering…
Je verfrissende voorbeelden zijn wat mij betreft niet zo nieuw. Ze hebben volgens mij alleen zin als je vervolgens in teams betekenis laat geven aan de toch vrij algemene statements in brief of meeting. Wat is er aan de hand? Wat betekent dat voor ons? Wat moeten we nu doen? zijn ook hier de drie vragen die teams als vervolg hierop met elkaar moeten bespreken. En dan kom je weer uit op de rol van de leidinggevende als initiator en facilitator van zulke gesprekken. Want met alleen een brief en/of een meeting red je het echt niet (en ook niet met tien brieven en tien meetings ;-))
Over de rol van P&O het volgende. Zeker kunnen zij ook een rol hebben om managers te helpen. Bedenk echter dat de vijf genoemde thema’s wel specifieke communicatiethema’s zijn. Het is niet voor niets dat ik juist de groep communicatieprofessionals naar voren schuif om hierin een leidende rol te gaan spelen. Ik zie ze dat overigens nu nog te weinig doen….

[…] en de informatiestromen van nu zijn niet meer van papier en stromen niet langer alleen in een cascade van boven naar beneden. In digitale communicatie komt het aan op wat je als aanbieder doet, en […]

Toon alle 11 reacties
x
x