Channels

Wat te doen met vraagstukken waar meer van hetzelfde niet meer werkt?

Wat doe je als leidinggevende met vraagstukken waar menig collega, adviseur of expert zich al op heeft kapotgebeten? Wat te doen als verschillende gerenommeerde adviesbureaus keurige adviesrapporten hebben geschreven die maar niet van de plank komen? Deze vragen stelde de directeur van het kenniscentrum van één van de grootste zorginstellingen in Nederland mij zo’n twee jaar geleden. Een urgente vraag want het betrof een steeds groter probleem in zorgcentra: hoe ga je om met dwang en drangverpleging zonder de patiënt direct ofwel medicatie toe te dienen dan wel direct solitair op te sluiten?

Dit type managementvraagstukken toont overeenkomsten met innovatievraagstukken. Men weet niet goed hoe men dat aan moet pakken.  Zonder actieve participatie door de gehele organisatie heen gaat het in ieder geval niet lukken. Het vraagt eerder om een aanpak die lijkt op co-creatie in tegenstelling tot een topdown benadering van een oplossing uitrollen binnen de organisatie.

Startpunt van dit promotieonderzoek

De casus van de zorginstelling is maar één van de zeventien casussen die ik een jaar lang heb gevolgd. Ik beschouw dit type vraagstukken als innovatievraagstukken waar meer van hetzelfde niet meer werkt. Ik zie organisatieverandering en duurzame ontwikkeling als een leerproces die participatie vraagt van betrokkenen rondom het vraagstuk. Dit soort vraagstukken gaan vaak uit van sociale processen van leren. Hier spelen relationele eigenschappen tussen individuen zoals vertrouwen, gedeelde waarden en wederkerigheid een belangrijke rol. Als ik daarbij optel dat geplande innovatietrajecten vaak niet het gewenste effect hebben, sterkte dit in 2005 mijn gedachte dat we toe zijn aan een andere aanpak dan dat we gewend zijn in de bedrijfskunde. Uitgangspunt was dat aspecten van sociaal kapitaal in netwerken wel eens nieuwe inzichten kon opleveren hoe je dan wel vorm kan geven aan innovatie en vernieuwing. Dit alles is in een notendop een belangrijke rede om te starten met een promotieonderzoek aan de Universiteit Twente.

Starten vanuit “met wie” in plaats van “wat”

Traditionele op innovatietrajecten binnen organisaties zijn praktisch altijd projectmatig ingericht, waar management dan ook sterk stuurt op inhoudelijke doelen. Dit onderzoek pleit voor het loslaten van dit paradigma. Krachtig leiderschap gaat in netwerken juist uit van het creëren van een speelveld voor de inhoudelijke experts en initiatiefnemers die zich willen verbinden aan een inhoudelijk thema. De manager stuurt niet meer, maar ondersteunt en blijft vooral “met zijn handen van de inhoud af”. Persoonlijke drive en passie spelen hier een belangrijke rol. Management dient zich de vraag te stellen: weet ik waar in de organisatie de juiste expertise zit? Hoe kan ik de cruciale processen ondersteunen om hier meer van te krijgen? Relationele vragen, die een andere houding vragen van de manager die tegenwoordig vooral wordt opgeleid met Angelsaksische interventies en bekwaamheden. Dit onderzoek onderbouwt dat er niets mis is met die Angelsaksische kijk, maar dat de manager niet degene is die hier over gaat. De vakman, inhoudelijk expert, professional: die wel!

Lees ook:

Eigen netwerk kan innovatie remmen

Stel je voor dat het niet gaat om “wat je wilt bereiken”, maar “wie belangrijk is rondom dit specifieke vraagstuk”. Wie zijn dan de cruciale collega’s in je organisatie die beweging kunnen realiseren rondom deze vraag? En, mag ik die mensen in het kader van dit onderzoek één jaar volgen met je goedkeuring dat je deze professional inhoudelijke ruimte geeft om met het vraagstuk aan de gang te gaan? We nodigden deelnemers uit om regelmatig verslag te doen van hun voortgang en activiteiten.

Hoe ziet dat er in de praktijk dan uit?

Ik nodigde de manager van de zorginstelling uit om te experimenteren met een radicaal andere aanpak. “Als al die adviesrapporten op de plank blijven liggen, dan is het blijkbaar lastig om een kritische massa binnen je eigen organisatie op gang te brengen die aan de slag wil gaan.”, aldus de manager in een kennismakingsgesprek. We vroegen ons af: “Waar zijn die professionals dan te vinden, en kan je hen eigenaar maken van het vraagstuk?”

Vijf succeselementen in kennisproductieve netwerken

Leren met de intentie om te innoveren (dat wil zeggen taaie vragen op te lossen in het dagelijks werk waar niet direct antwoorden op te vinden zijn) vraagt om samenwerking. Samenwerking is een fundamentele sociale activiteit. In dit onderzoek is die samenwerking bestudeert door naar netwerken te kijken. Het sociale netwerk van een individu is immers te beschrijven als een dynamische leeromgeving.

Hoe ziet dat er in de praktijk dan uit?

Zo ontwikkelde een netwerk met docenten rondom het ontwikkelen van competentiegericht onderwijs in het MBO zogenaamde “interactiespelregels”. Deze spelregels waren belangrijke criteria om  bijeenkomsten te evalueren, bijvoorbeeld als de dynamiek niet productief was in de ogen van de deelnemers. Er werd ook regelmatig tijd vrijgemaakt om te reflecteren op de dynamiek in het netwerk. Geregeld werden de spelregels door de docenten tegen het licht gehouden en gecheckt op volledigheid. Op deze manier creëren netwerkdeelnemers een gedeelde taal, opvattingen en normen (wat vinden we wel productief en wat niet) om toe te werken naar concrete resultaten.

Hieronder benoem ik enkele conclusies die bijdragen aan innovatie in netwerken.

1. Op zoek naar cruciale relaties buiten de organisatie

Alle netwerken in het promotieonderzoek die voortgang toonden met innovatie hadden actief hun klant (bijvoorbeeld de student, de patiënt of een relevante partner) uitgenodigd om te participeren in het netwerk. Een interessante conclusie denk ik, want zonder die relaties is de kans op innovatie (op basis van dit onderzoek) klein. Netwerken zonder die verbindingen tonen geen vormen van verbetering of vernieuwing van werkprocessen, diensten of producten.

Hoe ziet dat er in de praktijk dan uit?

Het uitnodigen van oud patiënten, psychiaters met andere expertise blijkt een zeer belangrijk leereffect op te leveren. Het nodigt uit tot een kritische dialoog op wat nu eigenlijk “werkt” en dwingt daarbij om gebaande paden te verlaten. Binnen de zeventien netwerken die één jaar lang bestudeerd zijn in dit promotieonderzoek vertoonde alleen die netwerken met linking verbindingen elementen van verbeteringen en vernieuwingen in producten, diensten of werkprocessen.

2. Samen iets maken

Ontwerpprincipe zeven van het promotieonderzoek van Verdonschot (2009) beschrijft het belang van gezamenlijk iets maken om tot innovatie te komen. Dit principe wordt in dit onderzoek bevestigd: samen iets maken blijkt een noodzakelijke conditie om binnen het netwerk bekwaamheden te ontwikkelen die nodig zijn bij het oppakken van toekomstige vraagstukken. Het maakt grofweg het verschil tussen een praatgroep en een innovatief netwerk.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Het netwerk dat zich bezighield met het terugdringen van dwang en drang in de zorg is actief aan de slag gegaan om protocollen te herschrijven, leefregels te formuleren binnen afdelingen en zelfs om belangrijke ervaringen te delen tijdens overlegmomenten. Daarbij organiseerde sommige netwerkdeelnemers werkbezoeken bij elkaar op de afdeling, deelde conclusies middels een intranet omgeving en organiseerde bijeenkomsten om bestaande werkprotocollen direct te herontwerpen. Er ontstond een dynamiek die zich richtte op “aan de slag gaan” en iets maken. Dit leidde tot een scala van mogelijke initiatieven om dwang en drang interventies terug te dringen. Het onderzoek toont aan dat juist die netwerken die actief met elkaar iets maken, sterke tekenen vertonen van toegenomen bekwaamheden en vaardigheden in het netwerk. Platgezegd, deelnemers van het netwerk zijn slimmer geworden om met soortgelijke vragen in de toekomst om te gaan.

3. De rol van de facilitator in een netwerk

Veel netwerken die werken aan een urgente vraag organiseren ondersteuning in de vorm van een facilitator. De bevindingen van het onderzoek wijzen uit dat de interventies van een facilitator in een netwerk geen directe impact hebben op kennisproductiviteit. Interventies zijn nodig om een netwerk op gang te houden, bijvoorbeeld door het uitsturen van uitnodigingen, het uitwerken van resultaten of het bieden van een werkvorm tijdens een bijeenkomst. Tegelijkertijd toont het onderzoek aan dat deze interventies geen duidelijke relatie tonen met kennisproductiviteit, zoals verbeteringen of vernieuwingen van een werkproces, product of dienst. Deze conclusie nodigt uit om te reflecteren op de rol van benodigde ondersteuning in termen van bekwaamheden om kennisproductiviteit in een netwerk te ondersteunen.

4. De rol van de initiator en een urgente werkgerelateerde vraag

De initiator van een netwerk speelt een cruciale rol in een netwerk. De initiator wordt vaak – formeel en informeel – als expert gezien in het specifieke domein van collega’s. Een netwerk start veelal bij een vraag die zowel urgent is als direct gerelateerd aan de dagelijkse werkpraktijk.

Hoe gaat dat in de praktijk?

In de initiërende fase van het netwerk ‘ICT en onderwijs’ verkent een docent van een grote MBO instelling de vraag en nodigt relevante collega’s en externen uit om te participeren. De docent besteedt relatief veel tijd aan het persoonlijk uitnodigen van deze deelnemers en het verder verkennen van de vraag. Dit heeft een belangrijk effect: de initiële startvraag om meer met Blackboard te werken verandert geleidelijk in hoe kunnen we docenten ondersteunen om met Blackboard te werken en daarmee ook onze studenten beter bij het onderwijs te betrekken.

Netwerken die werken vanuit een vraag zonder dat die gedragen wordt door een initiator hebben op basis van dit onderzoek weinig kans van slagen. Veel eerder verliest het netwerk dan de dynamiek en urgentie om door te pakken om verbeteringen en vernieuwingen te realiseren. Een netwerk kun je geen opdracht geven om innovatief te zijn, dat vraagt een andere aanpak.

5. Netwerken hebben een hartslag

Dit promotieonderzoek had als nevendoel praktische handvatten te ontwikkelen om netwerken te ondersteunen. Dat wil zoveel zeggen als interventies ontwikkelen die je kunt inzetten in het faciliteren van netwerken met als doel innovatie. Het onderzoek laat een diffuus beeld zien van werkzame interventies. Het blijkt bijvoorbeeld (punt 3) dat de rol van de facilitator geen doorslaggevend effect geeft op verbeteringen en vernieuwingen in het werk. Het onderzoek verschaft wel goede  aanknopingspunten.  Deze aanknopingspunten zijn op basis van uitwisselingsbijeenkomsten met deelnemers van het onderzoek in kaart gebracht en zichtbaar in de volgende figuur.

Het netwerkgroeimodel

 

Fase 1. Initiatiefnemen: beweging start bij iemand die iets wil

Netwerken starten met een initiatiefnemer, iemand die iets op gang wil brengen en een relevant probleem wil oplossen. Succesvolle initiatiefnemers zijn inhoudelijk betrokken bij het vraagstuk en hebben binnen de relevante organisatie relevante materiedeskundigheid opgebouwd rondom het vraagstuk. Je kunt daarmee niet “veinzen” een initiatiefnemer te zijn en vervolgens niet actief participeren in een netwerk. Juist de trekkersrol vraagt om zichtbaarheid in het netwerk, het benoemen van mogelijke doelen en het aanmoedigen van deelnemers om te experimenteren om buiten bestaande kaders te denken.

Voorbeeld vanuit de praktijk:

Het netwerk dat zich bezighield met het bevorderen van media analyse binnen de overheid kende uiteindelijk een initiator die niet participeerde in het netwerk. De netwerkdeelnemers vonden het lastig om zich te verbinden aan het netwerk en te committeren aan activiteiten. Bovendien liep het aantal aanmeldingen na enkele bijeenkomsten sterk terug.

Fase 2. Uitnodigen: “wie” is belangrijker dan “wat”

Bij taaie vraagstukken waar antwoorden nog niet te geven zijn speelt de “met wie” vraag een belangrijke rol. De “wat” vraag, oftewel de inhoudelijke component is immers nog niet duidelijk. Netwerken opereren op basis van die persoonlijke keuze: deelnemers kiezen elkaar uit om werk te maken van een urgente vraag en daar oplossingen voor te ontwikkelen. Een belangrijke stap binnen netwerken die werken aan innovatie is daarom ook het proces van uitnodigen. Dit dient een persoonlijke activiteit te zijn waar relevante partijen gevraagd wordt om te participeren rondom de urgente vraag. Uitnodigen vraagt om een onderzoek naar de “wie” vraag. Welke mensen zijn belangrijk om te betrekken in dit initiatief? Wie hebben ervaring met soortgelijke vragen en geven bovendien energie?

Wat werkt het beste in de praktijk?

Een analyse van alle zeventien netwerken laat zien dat persoonlijk uitnodigen van deelnemers (dat wil zeggen bellen, langsgaan, persoonlijke brief mailen) sterker werkt dan e-mail meeting requests. Blijkbaar is het nodig om deelnemers te verbinden aan het urgente probleem, ze persoonlijk te benaderen en bovendien de gezamenlijk om op te trekken in het netwerk te verkennen.

Fase 3. Kennismaken om kennis te maken

Kennismaken gaat verder dan het uitwisselen van je naam en functie. Het is een manier om elkaars drijfveren, beelden en opvattingen te onderzoeken. Op deze manier is het een moment waarop je verder onderzoekt of bepaalde partijen zin hebben om met je aan de slag te gaan rondom een urgente werkvraag. Hiermee toont het onderzoek het belang aan van het uitwisselen van ervaringen rondom het vraagstuk, bijvoorbeeld successen of eerdere mislukte pogingen. Het is daarmee een voertuig om een gedeelde taal te creëren om naar het relevante vraagstuk te kijken.

Hoe ziet dat er in de praktijk dan uit?

Kennismaken is niet een eenmalige activiteit, het is een proces dat netwerken herhalen tijdens  andere activiteiten. Het netwerk ‘taal in competentiegericht leren’ gaf tijdens elke activiteit enige aandacht aan persoonlijke doelstellingen en ambities van deelnemers. Op deze manier bleven de deelnemers persoonlijk aangehaakt op het onderwerp.

Fase 4. Creëren: een kwestie van doen

Het creatieproces is het startpunt van specifieke activiteiten om de urgente vraag te beantwoorden. Succesvolle creatieprocessen in netwerken besteden aandacht aan vier bouwstenen:

  1. Het ontwerpen van activiteiten gebaseerd op een grof tijdschema om het mogelijk te maken de voortgang actief te monitoren.
  2. Het creëren van een eenduidige structuur voor elke bijeenkomst en bevorderen dat de netwerk-deelnemers zelf de bijeenkomsten faciliteren.
  3. Regelmatig reflecteren op het proces en de ontwikkelde inhoud, en tegelijkertijd actief voorkomen dat er een “overkill” aan reflectie plaatsvindt. Dat beïnvloedt namelijk de motivatie van deelnemers negatief.
  4. Hou het eigenaarschap binnen het netwerk en voorkom externe bemoeizucht van collega’s en experts die niet wensen te participeren in het netwerk.

Fase 5. Uitstralen: zichtbaar maken van de resultaten

Het delen van de resultaten en opbrengsten binnen en buiten het netwerk is de vijfde en laatste fase van het raamwerk. Vaak leidt deze fase tot nieuwe activiteiten of initiatiefnemers die nieuwsgierig zijn naar volgende stappen in relatie tot de urgente vraag bij start van het netwerk. Het delen van de resultaten en opbrengsten met collega’s, vakgenoten en externe partijen is belangrijk voor de netwerk deelnemers om zichtbaar te zijn binnen hun eigen organisatie. Bovendien geeft het de resultaten te verbinden met management doelstellingen. Daarbij is het een moment om positieve aandacht te geven aan behaalde successen en onderlinge samenwerking.

Hoe gaat dat in de praktijk?

Het voorbeeld bij de start van dit artikel (netwerk dwang en drangverpleging) heeft na enkele maanden twee miniconferenties georganiseerd om het inhoudelijke thema zowel voor collega’s als geïnteresseerde externe onder de aandacht te brengen. Op die manier zorgt het netwerk voor zichtbaarheid, laat het successen duidelijk zien en ontstaat er de mogelijkheid om kennisproductieve inzichten uit het netwerk te koppelen aan mogelijke toekomstige organisatiedoelstellingen.

Tjip de Jong is als onderzoeker en adviseur verbonden
aan Kessels & Smit, The Learning Company.

Tjip promoveerde op 16 april 2010 aan de Universiteit Twente,
faculteit Gedragswetenschappen.

Titel van zijn dissertatie: Linking Social Capital to Knowledge Productivity.

Literatuur: Verdonschot, S. (2009). Learning to innovate: a series of case studies to explore and enable learning in innovation practices. Doctoral dissertation, Enschede: University of Twente.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De sociale dimensie speelt hier een belangrijk rol bij. Als het gaat om oprechte aandacht en interesse en betrokkenheid, is dat wel iets waar we nog in mogen leren als bedrijfswereld.
Het vraagt wezenlijk ander gedrag oftewel sociale innovatie. Cruciaal voor de veranderingen waar we met elkaar in het huidige – bedrijfs- leven middenin zitten.

Graag geef ik in het verlengde hiervan een artikel mee ‘Sociale innovatie als aanjager voor de economie’. Opgesteld door de projectgroep: Ondernemend NL bewust in beweging.
Deze projectgroep is een samenwerking tussen PZO Platform Zelfstandig Ondernemers, Kamer van Koophandel Nederland, Q-Search, Stichting Continu verbeteren in het MKB en MM&P boardroomcounseling.

Dit artikel volgens de schrijvers en hun bevindingen – de basis voor het aanjagen van de economie zou moeten zijn. Het is tot stand gekomen vanuit zorgen over de situatie waar ondernemend Nederland zich in bevindt. De huidige economische situatie vergt een verandering in het denken én een daadkrachtige aanpak. Hoe zij dat zien en welke rol sociale innovatie hierbij inneemt, is te lezen in dit document – http://www.qsearch.nl/index.php/cms_categorie/191/content/categorie/id/54570/CurrentLanguage/

Hartelijke groeten,
Yael
namens het Diamantgilde, voor Mens Betrokken Bedrijven

Beste Tjip de Jong,

Dank voor je artikel. Enkele overdenkingen:

Als er een netwerkgroeimodel bestaat, zoals je vermeldt, bestaat er dan ook een levenscyclus van netwerken?

Dat de rol van de facilitator beperkt is, had ik wel verwacht.

In het ultieme. Als je je vooral concentreert op interessante mensen. WIE. en niet op wat, en wat willen we bereiken. Dan het het kennis voortbrengingsproces alle kanten uit.

Kunnen we organisaties niet beter afschaffen?

En als organisaties voorlopig toch blijven bestaan, kunnen we verandermanagement dan niet beter vai netwerken laten plaatsvinden, ipv adviseurs, MT, plannen oid?

Met groet,

Jacques

Beste Jacques,

Dank voor je reactie! Mooie opmerking en ik denk zeker dat we aan het einde zijn gekomen van traditionele grote organisaties waarbinnen we koortsachtig alle processen in vormgeven. Netwerken zijn bij uitstek structuren die zich niet houden aan organisatiegrenzen of formele afspraken. Innovatie is grenzeloos qua relaties en verbindingen. Helaas zijn veel managers wel opgevoed met het beheersen en afbakenen (managen als vak komt immers ook uit de industrialisatie fase waar het primair was gericht op: aansturen, voorkomen van fouten en prestatie garanderen). Dat is niet meer houdbaar. Om dus aan te sluiten bij “de binnenkant” van organisaties (hoe de hazen lopen zou Thijs Homan zeggen) is belangrijk in het kader van verandering. Verandering is lastig met plannen en adviseurs voorop gepland vorm te geven, behalve als het gaat om hele technische problemen misschien (koelkast kapot: maken), maar als de samenwerking niet loopt of inkomsten teruglopen vraag dat zeker een andere benadering! Netwerken bieden daarin bij uitstek relevante aanknopingspunten.

Hartelijke groet,
Tjip

Geachte Tjip de Jong,

op dit moment ben ik bezig met het schrijven van een onderzoeksrapport over netwerken gericht op het thema preventie van geweld binnen het voortgezet onderwijs. Met heel veel belangstelling heb ik je artikel gelezen.

In mijn onderzoeksrapport gaat het vooral over de vraag wanneer schoolleiders beslissen om medewerkers deel te laten nemen aan het netwerk rond preventie van geweld. Het interessante is, dat schoolleiders daadwerkelijk handelingsverlegenheid moeten voelen, voordat zij beslissen om hun medewerkers deel te laten nemen. Verder maakt het uit welke urgentie er gevoeld wordt. Als de urgentie niet zo groot is, kiezen ze vooral voor thematisch netwerken.(Samen met mensen van andere scholen, gericht op expertisevergroting, gericht op preventie). Wanneer de urgentie wel groot is, kiezen schoolleiders voor een vorm van ketensamenwerking. (programmatische samenwerking – P. van Delden 2009)

Wat verder ook uit het rapport komt is dat het heel veel uitmaakt of de netwerkdeelnemer, door de schoolleider als expert gezien wordt binnen de organisatie. Is dat niet zo, dan laat hij de medewerker niet participeren.

Dus heel hartelijk bedankt voor je mooie artikel. Het sluit heel mooi aan bij mijn onderzoek.

Met vriendelijke groet,
Corine

Beste Corine,

Dank voor je mooie reactie! Graag lees ik je onderzoeksrapport. Kan je het me mailen?

Dank je wel,

Tjip

Toon alle 5 reacties
x
x