Channels

Met enige inspiratie en transpiratie lukt het wel om een fraai veranderplan op papier te krijgen. Maar bij veel veranderingen gaat het vervolgens om ander gedrag van de betrokken spelers. Dat blijkt veel lastiger te zijn. Vanuit het sociaal constructivisme weten we dat gedrag wordt gestuurd door betekenissen die mensen verlenen aan wat er om hen heen gebeurt. Zo ook de betekenis aan een verandering. Betekenis geven blijkt bovendien een verbindende schakel tussen veranderkunde en (interne) communicatie. Hoe geef je precies betekenis aan een ingrijpend fenomeen als ‘verandering’? En wat kun je daarmee als veranderkundige of communicatieprofessional als gedragsverandering je doel is.

Bij de aankondiging van een verandering in een organisatie (verzelfstandiging, fusie, reorganisatie, taakstelling, afslanking, cultuurverandering etc.) overheerst bij de organisatieleden één gevoel: onzekerheid. Die onzekerheid ontstaat omdat nog (lang) niet alles bekend is. Onzekerheid vinden leidinggevenden en medewerkers niet prettig. Ze zullen deze onzekerheid trachten te verminderen door vier strategieën te hanteren:

  1. Ze projecteren hun ervaringen uit het verleden op het heden; ongeacht of dat terecht is.
    Tijdens de reorganisatie Zonder Omwegen een paar jaar geleden, ontvingen alle medewerkers een brief waarin stond of ze ‘misbaar’ of ‘onmisbaar’ waren. Als je onmisbaar was, mocht je blijven. Als je misbaar was, kwam je in een mobiliteitstraject en moest je ander werk zoeken. Die procedure liet diepe wonden na…. In de huidige onzekere situatie denken mensen dan natuurlijk als eerste: wanneer ontvang ik weer een brief?

    In een teamoverleg een tijdje terug vroeg de manager naar ideeën voor een cultuurverandering. Driftig schreven de medewerkers talloze ‘geeltjes’. De leidinggevende kreeg een flip-overvel vol met ideeën. Alleen hoorden ze er daarna nooit meer iets over. Tijdens de huidige reorganisatie denken die medewerkers: ‘ik kom niet meer met ideeën, want er wordt toch niets mee gedaan, net als de vorige keer.’

  2. Ze gaan op zoek naar informatie.
    Op het intranet, in plannen, in notulen, in powerpointpresentaties, bij de OR. Op allerlei plaatsen speuren medewerkers naar (feitelijke en betrouwbare) snippers informatie die hun onzekerheid vermindert.
  3. Ze stellen vragen aan hun directe leidinggevende en aan collega’s (“Weet jij al meer?”).
    Zo sprokkelen ze informatie bij elkaar die hen duidelijkheid biedt. Het is als het ware of men samen een puzzel legt, waarbij iedereen puzzelstukjes (informatie) inbrengt. Alleen is er geen voorbeeld op de doos….
  4. Ze fantaseren er zelf zaken bij (“Het schijnt dat ….”).

Betekenisgeving

Mensen hanteren deze vier onzekerheidreducerende strategieën niet bewust en planmatig. Het gaat impliciet. De daarmee verkregen informatie interpreteren mensen bovendien naar eigen inzicht. Ze geven zo betekenis aan de informatie. Betekenis geven doe je door jezelf drie eenvoudige vragen te stellen:

  1. Wat is er precies aan de hand?
  2. Wat betekent dat voor mij?
  3. Wat kan ik nu het beste gaan doen?

Lees ook:

Vuistregels voor gedragsverandering (2)

Iedereen stelt zich bij alles wat hij hoort en ziet voortdurend deze drie vragen. Dat gaat onbewust en in fracties van seconden. Met het beantwoorden van deze drie vragen geef je betekenis aan de werkelijkheid om je heen.

De vier strategieën pakken voor ieder individu verschillend uit en de antwoorden op de drie vragen worden verschillend geïnterpreteerd. Dat levert dus ook zeer uiteenlopende beelden op. Zoveel mensen zoveel beelden. Het gevoel dat het oproept en de gekozen woorden spelen daarbij een grote rol. Gebruik je positief geladen termen of zijn ze kritisch negatief? In taal komt een verandering tot leven. Rombout van den Nieuwenhof schreef er een lezenswaardig proefschrift over.

Gezamenlijk beeld

In met name informele gesprekken wisselen medewerkers en hun leidinggevenden hun beelden van de werkelijkheid met elkaar uit. Ze horen dan ook andere beelden van de werkelijkheid, soms overlappend met hun eigen beelden. Soms komen zij tot een gezamenlijk beeld van de werkelijkheid. Ze zijn het dan samen eens hoe zij de werkelijkheid interpreteren.

Het gezamenlijk ‘overeengekomen’ beeld verstolt als het ware in de hoofden van mensen. En de vier strategieën bevestigen het beeld keer op keer. Het is ook aangetoond dat mensen alleen die informatie selecteren, die hun overeengekomen beeld bevestigt. Het beeld van de werkelijkheid wordt voor deze mensen de Waarheid. Het is in hun ogen gewoon zo. Dat wordt door Renate Werkman de gefixeerde werkelijkheid genoemd. Uit onderzoek blijkt dat de gefixeerde werkelijkheid ook het handelen (het gedrag) van mensen bepaalt.

Stel dat je als communicatie- of veranderprofessional gedrag van mensen wilt veranderen. Dan loont het de moeite invloed uit te oefenen op de gesprekken die mensen voeren. Want die gesprekken leiden immers tot een gedeeld beeld van de werkelijkheid, wat weer het gedrag bepaalt. En dat is lastig, want veel van die gesprekken vinden de hele dag door plaats. Zowel on line (yammer en andere social media) als off line (wandelgangen, informele gesprekjes bijvoorbeeld tijdens de lunch). En zelfs al zou het je lukken bij te dragen aan deze gesprekken, dan nóg is het aan de ander om te bepalen of deze zijn beeld bijstelt. Inmiddels is gebleken dat het verwoorden van De Echte Werkelijkheid in een CEO-blog, nieuwsbrief, personeelsblad of op het intranet, de gefixeerde werkelijkheid niet zal veranderen. Dergelijke zendergerichte communicatiemiddelen proberen één werkelijkheid op te leggen (ik noem dat de actie-visie) in een poging De Ultieme Duidelijkheid te verschaffen. Maar juist door hun zendergerichtheid slagen zij daar niet in en is de kans groot dat ze worden afgewezen.

Op zoek naar de Gerespecteerde Spelers

Hoe dan wèl? Twee samenhangende mogelijkheden. Belangrijk bij het veranderen van de gefixeerde werkelijkheid blijkt allereerst de Gerespecteerde Speler (of Actor) te zijn. Dit is een geloofwaardig persoon, die door de ander wordt vertrouwd en gewaardeerd; waarvan hij iets aanneemt. Een voorbeeld: uit onderzoeken naar de interne communicatie blijkt vaak dat medewerkers belangrijk nieuws het liefst van hun directe leidinggevende willen horen. Mits er sprake is van een vertrouwensbasis, vervult deze ‘baas aan de frontlijn’ veelal de functie van Gerespecteerde Speler. Vaak zijn het mensen met functies als afdelingsmanager, teamleider enzovoorts. Een projectleider, een verandermanager of de algemeen directeur zijn in de ogen van medewerkers niet snel een Gerespecteerde Speler. Ze zijn misschien wel belangrijk, maar ze staan in de ogen van de medewerkers teveel op afstand om te snappen ‘hoe het in de praktijk écht werkt’.

Medewerkers zijn eerder geneigd hun beeld van de werkelijkheid bij te stellen, als ze iets wordt verteld door een Gerespecteerde Speler. Ga dus op zoek naar de Gerespecteerde Spelers in de organisatie. Als dat (ook) de direct leidinggevenden zijn, kun je ze toerusten met extra informatie. Zij worden zogezegd Bevoorrechte Ontvangers. Daarmee kunnen zij hun rol als Gerespecteerde Speler voor ‘hun’ mensen effectiever vervullen. Bedenk daarbij dat het verstrekken van zogeheten toolkits met informatie, sheets en instructies aan deze groep nog geen garantie is dat zij die ook werkelijk zullen gebruiken. Veel leidinggevenden vinden het desondanks lastig om de toch vaak algemene en nog steeds abstracte informatie te vertalen voor het eigen team. Ze kunnen, durven of willen de dialoog met hun mensen niet aangaan. Het vraagt bovendien om een andere rolinvulling van communicatie- en HRM-professionals, om deze groep meer persoonlijk te begeleiden bij hun communicatie. Andere instrumenten en vaardigheden ook.

Organiseren van dialogen

In het verlengde van het zoeken, toerusten en ondersteunen van Gerespecteerde Spelers, komen we op de tweede mogelijkheid: het organiseren van dialogen. Dialogen zijn gesprekken tussen teamleden, onder leiding van de Gerespecteerde Speler, waarin zij samen nieuwe, bijgestelde beelden en verhalen creëren. Deze nieuwe verhalen en beelden zijn de drijfveren voor ander gedrag.

Concreet beantwoordt ieder team de drie kernvragen van betekenisgeving: Wat is er aan de hand? Wat betekent dat voor ons team? Wat moeten we nu gaan doen? Hoewel de Gerespecteerde Speler over meer informatie beschikt, komen de antwoorden daarop niet alleen van de leidinggevende. Al pratend proberen de deelnemers samen tot een gedeeld antwoord te komen. In de metafoor van de puzzel: ze proberen samen van alle stukjes één (hun!) puzzel te maken, nog steeds zonder een voorbeeld op de doos. En als het goed is, doen ze dat telkens opnieuw gedurende het proces van verandering. Veranderen is daarmee een dialogisch proces.

Zulke gesprekken vinden plaats tijdens een teamoverleg, maar ook in een workshop, een ‘Top 25-bijeenkomst’, tijdens heidagen en in allerlei tweegesprekken. Idealiter kenmerken deze gesprekken zich door tweerichtingsverkeer, waarin betekenissen open met elkaar worden gedeeld, waarin de deelnemers verkennen, vertalen, samen oplossen, puzzelen en elkaar vragen stellen. Nieuwsgierigheid naar elkaar is daarbij een sleutelwoord. Dan blijkt een diversiteit van perspectieven, die door Nijenrode hoogleraar Thijs Homan beeldend ideeënsex wordt genoemd.

Koffietijd

Het sleutelwoord bij gezamenlijke betekenisgeving is: koffie. Want je kunt wel gesprekken organiseren, maar het grootste deel van de betekenisgeving vindt plaats in het informele discours: op de wandelgangen, via yammer, tijdens de lunchpauzes en dus ook bij de koffie-automaat. En die gesprekken zijn veel lastiger te sturen (on line én off line). We kunnen deze informele communicatie ook niet elimineren, noch compenseren. Ze is er en ze zal er altijd blijven. We kunnen daarnaast wel momenten creëren, waarin (ook) open gesprekken plaatsvinden over een thema in de verandering. De communicatieprofessional houdt zich dan bezig met vragen als: Wie nemen er deel aan de gesprekken? Wie zijn voor hen de Gerespecteerde Spelers? Hoe vaak houden we deze gesprekken? Waarover gaan ze? Hoe richten we ze in? Welke werkvormen nodigen uit tot ‘speak up!’ Welke ruimte is er voor inbreng van medewerkers?

Twee kanttekeningen

Er zijn mensen die denken dat de verandering is voltooid wanneer de plannen klaar zijn. Dit artikel lijkt te benadrukken dat veranderen betekent dat er alleen maar gepraat wordt. Sterker nog: al dat praten is kennelijk de verandering! Dat roept dan als reactie op: “gaan we nog eens wat doen?!” Inderdaad gaat dit artikel over de ‘soft controls’ en ligt het accent op de regelmatige, geformaliseerde, gezamenlijke dialoog. Het zijn echter geen vrijblijvende, losse gesprekjes, maar gerichte, voorbereide dialogen, waarin de drie vragen van betekenisgeving de leidraad vormen. En ieder komt aan bod. En de thema’s hebben betrekking op het onderwerp van de verandering. Door deze gesprekken periodiek te herhalen, ervaren medewerkers en leidinggevenden dat hun werkelijkheid langzaam verandert. Telkens lost men actuele veranderopgaven samen op, wordt de reikwijdte en impact van de verandering voor het team duidelijker, waardoor ze zich meer eigenaar van de verandering gaan voelen. Zulke regelmatige gesprekken kosten tijd, zeker! Maar als de verandering belangrijk genoeg is en gedragsverandering een noodzaak, dan vraagt dat prioriteit.

Een tweede kanttekening is dat veranderen door middel van gezamenlijke betekenisgeving de rol van macht onderschat. Ik pleit weliswaar voor een meer gelijkwaardige uitwisseling en wederzijdse nieuwsgierigheid, maar dat is een nogal naïeve kijk op de werkelijkheid. Een leidinggevende wil soms helemaal geen dialoog, weet niet hoe hij die vorm moet geven, is beducht voor kritische reacties of vindt gewoon dat er iets moet. Dan komen ‘gelijkwaardige uitwisseling’ en ‘nieuwsgierigheid’ al snel onder druk te staan. Uitstellen, monologen, opleggen en doordrukken lijken dan eerder kenmerkend. Gesprekken hebben in ‘real life’ op z’n best het karakter van een onderhandelingssituatie. Daarbij draait het erom wiens beeld van de werkelijkheid meer waar is. De diverse gefixeerde werkelijkheden strijden om invloed. Welke werkelijkheid wint er dan? Hoogleraar Strategische Communicatie Noëlle Aarts noemt dat het onderhandelingsproces in de interactie. En het is dan zeker niet zo dat per definitie het als hoopvol en positief gepresenteerde beeld van het topmanagement de ‘winnende waarheid’ wordt! Soms komen de deelnemers aan de bijeenkomst al napratend na afloop op de gang samen tot een heel ander, veel cynischer, gedeeld beeld van de werkelijkheid.

Gemeente bezuinigt en introduceert een nieuwe dienstverleningsconcept

Een grote gemeente telt verschillende diensten. Als gevolg van de forse bezuinigingen die de gemeente treft, moet één dienst (700 medewerkers) zich momenteel bezinnen op haar dienstverleningsaanbod. Bij aanvang van deze ingrijpende verandering vraagt de speciaal hiervoor geformeerde projectgroep aan alle teams uit de dienst om input te leveren hoe het nieuwe dienstverleningsconcept eruit zou kunnen zien. Uit de verzamelde input maakt de directie, op advies van de projectgroep, soms pijnlijke keuzes. Bepaalde taken worden afgestoten, andere zullen blijven. Men had ook al uitgerekend hoeveel fte. er moest verdwijnen als gevolg van de herijking. Maar hoe communiceer je dit nu met de medewerkers in de organisatie?

Zorgvuldig: met voorrang het gesprek met wie het persoonlijk raakt
Iedere betrokkene, wiens werkzaamheden niet meer pasten in het nieuwe dienstverleningsconcept, werd allereerst door de eigen leidinggevende persoonlijk op de hoogte gesteld. Voor deze groep was een sociaal plan opgesteld. De leidinggevenden hadden allen vooraf een speciale training gevolgd, hoe zij deze vervelende, ingrijpende boodschap zouden moeten brengen. HRM-adviseurs waren indien gewenst bij het gesprek aanwezig, maar de leidinggevende zat in de driver’s seat. Let wel: de leidinggevende beantwoordde geen vragen over de maatregelen, het bleef bij een gesprek over de persoon van de medewerker.

Eenduidig: de verantwoordelijke directeur vertelt iedereen hetzelfde verhaal
Zo kort mogelijk na de individuele gesprekken, is er een plenaire bijeenkomst voor alle 700 medewerkers. Hoewel niet iedereen komt, is de opkomst wel zeer hoog. De verantwoordelijke directeur kondigt (letterlijk vanaf de zeepkist) het nieuwe dienstverleningsconcept en de maatregelen aan. Aansluitend kan hij enkele vragen beantwoorden. Het verhaal van de directeur is vrij algemeen. Belangrijkste doel is om aan nagenoeg iedereen dezelfde boodschap over te brengen. Het is alleen de vraag of ze door iedere aanwezige hetzelfde wordt geïnterpreteerd. De directeur is bovendien geen Gerespecteerde Speler. We zagen hierboven dat de inmiddels informeel gevormde gefixeerde werkelijkheid zeker niet door dit zeepkist-verhaal zal veranderen….

De directeur is vooraf gecoacht door de communicatie-adviseur. Niet alleen over de kernboodschap, de middelen die hij gebruikt en de achteraf te verwachten vragen, maar juist ook in zijn persoonlijke communicatieve optreden (het hoe). Het wordt een eerlijk verhaal, maar het is niet gemakkelijk. Bij de aanwezigen circuleren ongetwijfeld de drie vragen uit het voorgaande door hun hoofd: Wat is er nu precies aan de hand? Wat betekent het voor ons? Wat moeten we nu gaan doen?

Concreet: betekenis geven in de teams
Direct aansluitend op deze ‘zeepkistsessie’, gaan de medewerkers naar hun eigen afdeling. Daar voeren ze overleg, onder leiding van hun direct leidinggevende. Alle leidinggevenden zijn getraind hoe zij dit gesprek kunnen voeren. Maar ze hebben ook (als Gerespecteerde Speler en Bevoorrechte Ontvanger) apart informatie ontvangen die gaat over hun specifieke situatie en de consequenties voor hun team. Ze weten uit de training onder meer:

  • hoe ze om moeten gaan met vragen waar ze (nog) geen antwoord op hebben;
  • hoe ze (meer) interactie in hun team kunnen krijgen;
  • hoe ze communicatief om moeten gaan met onderwerpen waar ze zelf niet achter staan;
  • hoe ze de algemene informatie van de directeur kunnen vertalen naar het team. Feitelijk concentreren de teams en hun leidinggevende zich op het samen zoeken naar antwoorden op de drie eerder genoemde vragen. Daarmee is er sprake van gezamenlijke betekenisgeving. Bedenk daarbij dat rondom deze formele communicatiemomenten de informele communicatie (ook via bijvoorbeeld Yammer) gewoon doorgaat en daarmee ook de betekenisgeving niet beperkt blijft tot de teamgesprekken.

We zien in deze actuele casus de twee aangrijpingspunten terugkomen: de aandacht voor de Gerespecteerde Spelers binnen de gemeentelijke dienst en het accent op samen in de teams betekenis geven aan de werkelijkheid. In het gehele proces zien we bovendien drie belangrijke veranderwaarden:

  • Zorgvuldig: de persoonlijke aandacht en prioriteit voor de boventallige medewerkers.
  • Eenduidig: het belang van een eenduidige boodschap voor iedereen, tot uiting komend in de plenaire zeepkist-sessie met de directeur.
  • Concreet: de gesprekken in de eigen teams die het eenduidige, maar algemene verhaal in de teams vertaalden.

In de toekomst van deze Dienst zou op bepaalde momenten een herhaling van de zeepkist-sessie en direct aansluitend de teamgesprekken goed denkbaar zijn. Doordat de verandering evolueert, zullen dan ook de gesprekken steeds een ander karakter krijgen en verandert ook de betekenisgeving.

Samenvatting

Betekenis geven aan een verandering door middel van opeenvolgende interacties is een goede manier veranderingen en interne communicatie te verbinden en te vervlechten. Het sociaal constructivisme kan daarvoor als een goede basis dienen. Bij het vormgeven van ingrijpende veranderingen draait het om het met elkaar al communicerend (informeel en formeel) komen tot een gedeeld beeld in het antwoord op drie vragen:

  • Wat is er aan de hand?
  • Wat betekent het voor mij (ons)?
  • Wat moeten we nu gaan doen?

Veranderen van gedrag is hiermee een vraagstuk van betekenisgeving geworden. Het antwoord op deze vragen geeft richting aan (ander) gedrag. Er zijn twee mogelijkheden om dit concreet vorm te geven. Ten eerste het zoeken naar en begeleiden van Gerespecteerde Spelers. En ten tweede het voorbereiden en organiseren van opeenvolgende dialogen, die de deelnemers uitnodigen hun verhalen (betekenissen) op tafel te leggen. Zo komen teams samen tot een gedeeld beeld (“zo kijken wij naar de verandering”). Dat is een heel andere invulling van interne communicatie dan het bedenken en ontwikkelen van een internal branding-campagne om de kernwaarden te laten landen. Of de medewerkers met een baaierd aan middelen te informeren over de op handen zijnde afslanking. Een uitdaging voor wie verder kijkt dan communiceren = informeren.

De auteur is veranderkundige en communicatie-adviseur te Zeist. Dit artikel is mede gebaseerd op publicaties van Noëlle Aarts, Thijs Homan, Rombout van den Nieuwenhof, Karl Weick en Renate Werkman.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Erik,

Dank voor het artikel. Heel herkenbaar.

Het is toch mooi dat je dit medium gebruikt om De Ultieme Duidelijkheid te scheppen en een gefixeerde waarheid te scheppen. Terwijl dit medium vrij statisch is….

Maar dat terzijde. Ik heb toch nog 2 opmerkingen om de dialoog aan te gaan:
a) Het momentum. Je geeft aan dat er 3 kernvragen zijn: “Wat is er aan de hand, wat betekent voor mij, wat moeten we gaan doen”, welke in de praktijk niet zo makkelijk te beantwoorden zijn. Mijn ervaring is dat mensen toch wat meer op zoek naar duidelijkheid. Soms is er suddertijd van een klein clubje mensen nodig om toch meer iets duidelijkheid te scheppen. Daarnaast merk ik ook dat het verhaal van vandaag wel eens anders kan zijn dan morgen. Dus ik mijn betoog is het momentum dat belangrijk is.
b) De soort organisatie is afhankelijk van de aanpak. Ik ben ervan overtuigd dat het type van aanpak (via dialoog of via gerespecteerde speler) ook situationeel bepaald is. Bij een machtsgeorienteerde organisatie werkt het CEO-praatje fantastisch, terwijl bij een creatieve organisatie dit veel meer werkt via dialoog. Dus mijn waarheid is: Diversify !

Groetjes,

Richard

Op zich een aardig artikel, maar wat ik mis in het verhaal is de vraag wat een reorganisatie / verandering / etc. betekent voor de klant. Immers, dat is (zou) toch de ultieme driver (moeten zijn) waar het allemaal om draait.

Bovendien, als je verandering als business as usual in je bedrijfsprocessen verankerd, dan hoeft het allemaal niet zo moeilijk te zijn. Mensen willen gewoon op een heldere manier – liefst vooraf – weten waar ze aan toe zijn. Managementstijl en organisatiecultuur spelen daarbij zeker een belangrijke rol.

Marcel Wiedenbrugge

@ Erik en diverse schrijvers

Zéér duidelijk schrijfsel over een best wel complex onderwerp.
Ik mis echter een belangrijk ding: continuiteit en frequentie van de berichtgeving over status cq voortgang van het traject. Bijvoorbeeld wekelijks of zonodig dagelijks. Goed artikel.

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Beste Erik

Geweldig om een keer een artikel te lezen dat is gebaseerd op sociaal constructivisme. Op managementsite en management opleiding wordt veel te veel gesproken vanuit een functioneel paradigma. Vanuit een sociaal constructivistische paradigma naar verander vraagstukken kijken heeft veel mogelijkheden en opent een frisse manier van kijken.

Hoewel het artikel doet suggereren dat iedereen een andere werkelijkheid en dus een andere betekenisgeving heeft, observeren academici dat er vaak toch patronen van gelijke betekenisgeving bestaan in organisaties. Het is namelijk het patroon van betekenisgeving binnen een gemeenschap wat wordt herkend in de literatuur als cultuur. Daarbij is het van belang te kijken in welke community degene behoord. Het is vaak de top laag die als een klein clubje bij elkaar komt, wat dan de tijd heeft om betekenis te geven aan die wazige concepten als (ik verzin maar wat) kwaliteit of veranderingen. Wat Erik beargumenteerd is dat er een andere betekenis aan ‘kwaliteit’ wordt gegeven in andere delen van de organisatie en dat bij veranderingen andere organisatie gemeenschappen, ook eens de tijd zouden moeten krijgen om te borrelen wat ‘kwaliteit’ of ‘verandering’ moet betekenen, met de input van de gerespecteerde die de betekenis deelt van de top laag.

Een leuk boek dit illustreert is van Alvesson en Sveningsson (2008), twee academici die vanuit de sociaal constructivisme kijkt naar een organisatie veranderingen waarbij betekenisgeving een probleem is. Het boek heet ‘Changing organizational culture; Cultural change work in progress’.

De schrijver van het artikel zal helaas niet de ruimte hebben gehad om ook te kijken naar de rol van de praktijken in betekenisgeving. Denk hierbij aan uitdrukkingen zoals “practice what you preach”, waarbij bekenisgeving aan veranderprocess ook wordt gedaan doordat actoren de praktijken van de verander agenten interpreteren.

Ik hoop dat de schrijver hier een later artikel over wil schrijven en deze nieuwe intellectuele wind op managementsite wilt laten doorwaaien.

Paul

Dag Erik,

Chapeau voor je artikel. Mooi hoe je pittige en lastig grijpbare materie weet klein te hakken.

En het praten bij de koffieautomaat is een mooie tip: het werkt gewoon zo verschrikkelijk goed.

Ondanks dat denk ik toch dat organisaties het nog moeilijk genoeg hebben om dit ook echt te DOEN. Laten we ons er hard voor maken om hen te helpen!

Hartelijke groet,

Genieke

@ allemaal: hartelijk dank voor jullie reacties op het artikel.
@Richard: Ik realisser me terdege dat ook ik (met dit onderwerp) een gefixeerde werkelijkheid (van mezelf) verwoordt… Tsja, gelukkig reageren (Gerespecteerde?) anderen erop zodat ik mijn beeld kan bijstellen. Het momentum is inderdaad van belang. Vandaar mijn pleidooi om regelmatig (wel moment is het goede moment?) deze gesprekken te voeren en je goed bewust te zijn dat het informele communiceren toch door blijft gaan. Jouw punt b. daar twijfel ik wel over of ik dat ook zo zie. Immers in iedere organisatie is het zaak dat af en toe de ‘top-aap’ even op die zeepkist klimt en ook overal is behoefte aan samen betekenis geven aan hetgeen er gebeurt. Welke organisatie (type) zou daar een uitzondering op zijn? Bij een creatieve organisatie werkt het volgens mij net zo goed….
@Jos: die regelmatige berichtgeving over de voortgang en continuïteit van het proces, zou tijdens het hier benoemde zeepkistpraatje aan de orde moeten komen. En dat is iets wat (zoals hierboven genoemd) regelmatig herhaald moet worden. Ook in grote organisaties, al dan niet via beeldschermen etc. Dat had wellicht wat duidelijker inm het verhaal kunnen worden geaccentueerd.
@Paul: jouw tip van het boek vind ik erg waardevol. Ik heb het besteld! Dank!!
@ Genieke: ik doe mee.

Nogmaals dank voor jullie reacties en complimenten!
hartelijke groet,
Erik Reijnders

Een cruciaal zinnetje lijkt mij te zijn: “En het is zeker niet zo dat per definitie het als hoopvol en positief gepresenteerde beeld van het topmanagement de ‘winnende waarheid’ wordt”. Dat betekent nogal wat, vooral ook dingen die haaks staan op wat de meeste managers nog steeds als hun taak opvatten: sturen via overwicht, overtuigingskracht en macht. Bereidheid bij het management om een ander beeld van de werkelijkheid te accepteren kun je gerust revolutionair noemen. Daarom had ik daar in de rest van het stuk nog wel meer over willen lezen. Want hoe kan dat er uitzien in de praktijk?
Dat het belangrijk is staat voor mij buiten kijf want het “heel andere, veel cynischere beeld van de werkelijkheid” dat teleurgestelde medewerkers erop na houden kennen de meesten van ons uit hun organisatie maar al te goed.

Beste Naud,
Dat is de spijker op zijn kop. Die bereidheid van een manager in te zien dat er ook andere werkelijkheden bestaan, is al een hele stap. Laat staat dat een manager er (op een of andere wijze) ruimte aan wil geven. Nee, veel liever wil hij zijn eigen werkelijkheid (Waarheid) ‘opdringen’ of opleggen aan anderen (sturen zogezegd). En hij ziet het meebewegen van mensen naar zijn werkelijkheid eerder als zijn taak, dan het ruimte geven aan het discours over verschillende werkelijkheden.

Boeiend en herkenbaar artikel. Wat ik wel mis, is de weg terug omhoog. Het zou denk ik goed zijn als de betekenis die op afdelingsniveau wordt gegeven aan de verandering ook bij de top van de organisatie bekend is, zodat de top op basis van die informatie weer kan bijsturen.

Chapeau!! Heer Eric Reijnders
Een mooie kwaliteit om de lezer, zo helder ,mee te nemen in de mogelijkheden en instrumenten die er zijn om gedragsverandering te bereiken in organisaties.
Wanneer ik het lees, heeft u het over methodes om verandering te bereiken.
Veiligheid creëren is daarbij het woord. De veiligheid om de stap te durven nemen naar een nieuwe situatie. Een verandering is een balansverstoring, en uit evenwicht gebracht worden door een ander(lees directie) is een stapje bij moeten en kunnen zetten.

De stappen van gedragsverandering zijn openstaan, begrijpen, willen, kunnen , doen en volhouden. Uw artikel richt zich met name op betekenisverlening, de stap van openstaan en begrijpen, mooi uitgelegd nogmaals, daarnaast is het mi handig om de stappen willen, kunnen en doen zeker ook nog aandacht te geven. Ook daar is aandacht het toverwoord! Aandacht voor de drijfveren van mensen, aandacht voor ieders specifieke verlangen naar veiligheid en de daarbij behorende persoonlijke voorwaarden, aandacht voor de mogelijkheden van mensen en de extra coaching en scholing die misschien nodig blijkt. Aandacht voor doen en volhouden.

Wat zeker nodig is, zijn leidinggevenden, nieuwe managers, die zich meer bewust zijn van de verschillende drijfveren van mensen en de stappen van gedragsverandering. Zij hebben een voorsprong en kunnen veiligheid bieden aan hun medewerkers in welke verandering dan ook.
Uw artikel draagt daaraan bij en daarnaast zelfreflectie, openheid, nieuwsgierigheid, zorgzaamheid, oordeelloosheid, luisterbereidheid, tactische communicatie en het kunnen schakelen in gesprekken enz enz.
En zo komen we toch weer terecht op de kracht van ontwikkeling en bewustwording.
Nogmaals dank Ingeloes Bense De PreventieCoach, bewustwording en gedragsveranderingscommunicatie.

Met veel interesse het artikel van Erik Reijnders gelezen en de commentaren. Mooi en goede stof tot nadenken, daar ga ik nog even mee door: bedankt dus allemaal.
Door het gebruik van de uitdrukking ‘betekenis geven’ vraag je in feite van collega’s dat ze individueel en gezamenlijk tot een betekenisbeleving komen en verder nog: tot een beoordeling van wat van betekenis is. Op een andere manier, en daar kom ik zelf ook steeds weer achter, speelt hier naar mijn idee en ervaring, een vorm van moraal dan een rol. Zonder moraal, hoe je dat ook invult, kun je geen betekenis geven. Gezamenlijk maak je dan dus, of ontdek je samen, wat de moraal is.
In de opzet van veranderen zoals Erik die voorstelt, en die mij heel aantrekkelijk lijkt, staat vooral het proces van collega’s in de schijnwerpers, maar dat kan in een machtsgeorienteerde organisatie voor problemen zorgen. Hoe pakken we het daar dan aan met veranderen vanuit de basisgedachte zoals hierboven is uiteengezet?
Overigens denk ik niet dat een machtsgeorienteerde organisatie zo zit te wachten op een praatje van een CEO, hoewel iedereen duidelijkheid wil, kan de CEO die vaak niet geven en dat levert nog meer frustratie op. Hoewel Richard Vielvoye wel gelijk heeft dat de CEO dan een belangrijke rol moet spelen, maar een praatje maakt meer gaatjes ;-)
Goede discussie! Met vriendelijke groet,

Mark de Vries
communicatieadviseur

Ik heb met veel interesse je artikle gelezen en ik herken de drie vragen .
Wat ik in mijn eigen organisatie mis is dat er onvoldoende is nagdacht over de diepgang van de doelstelling. Het lijkt helaas weer over structuur en strategische opstelling te gaan, terwijl het in mijn “sociaal constructionistisch werkelijkheid” zeker ook zou moeten gaan over welk gedrag willen we veranderen/beinvloeden.
Door de richting wel te benoemen, maar niet de interventie diepte lijkt het een succes te worden op het CV van de manager, maar niet in het hart van de medewerkers

[…] en liever niet praten over (wan)gedrag. En dat werkt niet echt bevorderlijk. Daarnaast leunt gedragsverandering te eenzijdig op het betekenis geven zonder oog te hebben voor beleving. Ratio en hoofd dicteren […]

Toon alle 13 reacties
x
x