Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Erik,

Dank voor het artikel. Heel herkenbaar.

Het is toch mooi dat je dit medium gebruikt om De Ultieme Duidelijkheid te scheppen en een gefixeerde waarheid te scheppen. Terwijl dit medium vrij statisch is….

Maar dat terzijde. Ik heb toch nog 2 opmerkingen om de dialoog aan te gaan:
a) Het momentum. Je geeft aan dat er 3 kernvragen zijn: “Wat is er aan de hand, wat betekent voor mij, wat moeten we gaan doen”, welke in de praktijk niet zo makkelijk te beantwoorden zijn. Mijn ervaring is dat mensen toch wat meer op zoek naar duidelijkheid. Soms is er suddertijd van een klein clubje mensen nodig om toch meer iets duidelijkheid te scheppen. Daarnaast merk ik ook dat het verhaal van vandaag wel eens anders kan zijn dan morgen. Dus ik mijn betoog is het momentum dat belangrijk is.
b) De soort organisatie is afhankelijk van de aanpak. Ik ben ervan overtuigd dat het type van aanpak (via dialoog of via gerespecteerde speler) ook situationeel bepaald is. Bij een machtsgeorienteerde organisatie werkt het CEO-praatje fantastisch, terwijl bij een creatieve organisatie dit veel meer werkt via dialoog. Dus mijn waarheid is: Diversify !

Groetjes,

Richard

Op zich een aardig artikel, maar wat ik mis in het verhaal is de vraag wat een reorganisatie / verandering / etc. betekent voor de klant. Immers, dat is (zou) toch de ultieme driver (moeten zijn) waar het allemaal om draait.

Bovendien, als je verandering als business as usual in je bedrijfsprocessen verankerd, dan hoeft het allemaal niet zo moeilijk te zijn. Mensen willen gewoon op een heldere manier – liefst vooraf – weten waar ze aan toe zijn. Managementstijl en organisatiecultuur spelen daarbij zeker een belangrijke rol.

Marcel Wiedenbrugge

@ Erik en diverse schrijvers

Zéér duidelijk schrijfsel over een best wel complex onderwerp.
Ik mis echter een belangrijk ding: continuiteit en frequentie van de berichtgeving over status cq voortgang van het traject. Bijvoorbeeld wekelijks of zonodig dagelijks. Goed artikel.

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Beste Erik

Geweldig om een keer een artikel te lezen dat is gebaseerd op sociaal constructivisme. Op managementsite en management opleiding wordt veel te veel gesproken vanuit een functioneel paradigma. Vanuit een sociaal constructivistische paradigma naar verander vraagstukken kijken heeft veel mogelijkheden en opent een frisse manier van kijken.

Hoewel het artikel doet suggereren dat iedereen een andere werkelijkheid en dus een andere betekenisgeving heeft, observeren academici dat er vaak toch patronen van gelijke betekenisgeving bestaan in organisaties. Het is namelijk het patroon van betekenisgeving binnen een gemeenschap wat wordt herkend in de literatuur als cultuur. Daarbij is het van belang te kijken in welke community degene behoord. Het is vaak de top laag die als een klein clubje bij elkaar komt, wat dan de tijd heeft om betekenis te geven aan die wazige concepten als (ik verzin maar wat) kwaliteit of veranderingen. Wat Erik beargumenteerd is dat er een andere betekenis aan ‘kwaliteit’ wordt gegeven in andere delen van de organisatie en dat bij veranderingen andere organisatie gemeenschappen, ook eens de tijd zouden moeten krijgen om te borrelen wat ‘kwaliteit’ of ‘verandering’ moet betekenen, met de input van de gerespecteerde die de betekenis deelt van de top laag.

Een leuk boek dit illustreert is van Alvesson en Sveningsson (2008), twee academici die vanuit de sociaal constructivisme kijkt naar een organisatie veranderingen waarbij betekenisgeving een probleem is. Het boek heet ‘Changing organizational culture; Cultural change work in progress’.

De schrijver van het artikel zal helaas niet de ruimte hebben gehad om ook te kijken naar de rol van de praktijken in betekenisgeving. Denk hierbij aan uitdrukkingen zoals “practice what you preach”, waarbij bekenisgeving aan veranderprocess ook wordt gedaan doordat actoren de praktijken van de verander agenten interpreteren.

Ik hoop dat de schrijver hier een later artikel over wil schrijven en deze nieuwe intellectuele wind op managementsite wilt laten doorwaaien.

Paul

Dag Erik,

Chapeau voor je artikel. Mooi hoe je pittige en lastig grijpbare materie weet klein te hakken.

En het praten bij de koffieautomaat is een mooie tip: het werkt gewoon zo verschrikkelijk goed.

Ondanks dat denk ik toch dat organisaties het nog moeilijk genoeg hebben om dit ook echt te DOEN. Laten we ons er hard voor maken om hen te helpen!

Hartelijke groet,

Genieke

@ allemaal: hartelijk dank voor jullie reacties op het artikel.
@Richard: Ik realisser me terdege dat ook ik (met dit onderwerp) een gefixeerde werkelijkheid (van mezelf) verwoordt… Tsja, gelukkig reageren (Gerespecteerde?) anderen erop zodat ik mijn beeld kan bijstellen. Het momentum is inderdaad van belang. Vandaar mijn pleidooi om regelmatig (wel moment is het goede moment?) deze gesprekken te voeren en je goed bewust te zijn dat het informele communiceren toch door blijft gaan. Jouw punt b. daar twijfel ik wel over of ik dat ook zo zie. Immers in iedere organisatie is het zaak dat af en toe de ‘top-aap’ even op die zeepkist klimt en ook overal is behoefte aan samen betekenis geven aan hetgeen er gebeurt. Welke organisatie (type) zou daar een uitzondering op zijn? Bij een creatieve organisatie werkt het volgens mij net zo goed….
@Jos: die regelmatige berichtgeving over de voortgang en continuïteit van het proces, zou tijdens het hier benoemde zeepkistpraatje aan de orde moeten komen. En dat is iets wat (zoals hierboven genoemd) regelmatig herhaald moet worden. Ook in grote organisaties, al dan niet via beeldschermen etc. Dat had wellicht wat duidelijker inm het verhaal kunnen worden geaccentueerd.
@Paul: jouw tip van het boek vind ik erg waardevol. Ik heb het besteld! Dank!!
@ Genieke: ik doe mee.

Nogmaals dank voor jullie reacties en complimenten!
hartelijke groet,
Erik Reijnders

Een cruciaal zinnetje lijkt mij te zijn: “En het is zeker niet zo dat per definitie het als hoopvol en positief gepresenteerde beeld van het topmanagement de ‘winnende waarheid’ wordt”. Dat betekent nogal wat, vooral ook dingen die haaks staan op wat de meeste managers nog steeds als hun taak opvatten: sturen via overwicht, overtuigingskracht en macht. Bereidheid bij het management om een ander beeld van de werkelijkheid te accepteren kun je gerust revolutionair noemen. Daarom had ik daar in de rest van het stuk nog wel meer over willen lezen. Want hoe kan dat er uitzien in de praktijk?
Dat het belangrijk is staat voor mij buiten kijf want het “heel andere, veel cynischere beeld van de werkelijkheid” dat teleurgestelde medewerkers erop na houden kennen de meesten van ons uit hun organisatie maar al te goed.

Beste Naud,
Dat is de spijker op zijn kop. Die bereidheid van een manager in te zien dat er ook andere werkelijkheden bestaan, is al een hele stap. Laat staat dat een manager er (op een of andere wijze) ruimte aan wil geven. Nee, veel liever wil hij zijn eigen werkelijkheid (Waarheid) ‘opdringen’ of opleggen aan anderen (sturen zogezegd). En hij ziet het meebewegen van mensen naar zijn werkelijkheid eerder als zijn taak, dan het ruimte geven aan het discours over verschillende werkelijkheden.

Boeiend en herkenbaar artikel. Wat ik wel mis, is de weg terug omhoog. Het zou denk ik goed zijn als de betekenis die op afdelingsniveau wordt gegeven aan de verandering ook bij de top van de organisatie bekend is, zodat de top op basis van die informatie weer kan bijsturen.

Chapeau!! Heer Eric Reijnders
Een mooie kwaliteit om de lezer, zo helder ,mee te nemen in de mogelijkheden en instrumenten die er zijn om gedragsverandering te bereiken in organisaties.
Wanneer ik het lees, heeft u het over methodes om verandering te bereiken.
Veiligheid creëren is daarbij het woord. De veiligheid om de stap te durven nemen naar een nieuwe situatie. Een verandering is een balansverstoring, en uit evenwicht gebracht worden door een ander(lees directie) is een stapje bij moeten en kunnen zetten.

De stappen van gedragsverandering zijn openstaan, begrijpen, willen, kunnen , doen en volhouden. Uw artikel richt zich met name op betekenisverlening, de stap van openstaan en begrijpen, mooi uitgelegd nogmaals, daarnaast is het mi handig om de stappen willen, kunnen en doen zeker ook nog aandacht te geven. Ook daar is aandacht het toverwoord! Aandacht voor de drijfveren van mensen, aandacht voor ieders specifieke verlangen naar veiligheid en de daarbij behorende persoonlijke voorwaarden, aandacht voor de mogelijkheden van mensen en de extra coaching en scholing die misschien nodig blijkt. Aandacht voor doen en volhouden.

Wat zeker nodig is, zijn leidinggevenden, nieuwe managers, die zich meer bewust zijn van de verschillende drijfveren van mensen en de stappen van gedragsverandering. Zij hebben een voorsprong en kunnen veiligheid bieden aan hun medewerkers in welke verandering dan ook.
Uw artikel draagt daaraan bij en daarnaast zelfreflectie, openheid, nieuwsgierigheid, zorgzaamheid, oordeelloosheid, luisterbereidheid, tactische communicatie en het kunnen schakelen in gesprekken enz enz.
En zo komen we toch weer terecht op de kracht van ontwikkeling en bewustwording.
Nogmaals dank Ingeloes Bense De PreventieCoach, bewustwording en gedragsveranderingscommunicatie.

Met veel interesse het artikel van Erik Reijnders gelezen en de commentaren. Mooi en goede stof tot nadenken, daar ga ik nog even mee door: bedankt dus allemaal.
Door het gebruik van de uitdrukking ‘betekenis geven’ vraag je in feite van collega’s dat ze individueel en gezamenlijk tot een betekenisbeleving komen en verder nog: tot een beoordeling van wat van betekenis is. Op een andere manier, en daar kom ik zelf ook steeds weer achter, speelt hier naar mijn idee en ervaring, een vorm van moraal dan een rol. Zonder moraal, hoe je dat ook invult, kun je geen betekenis geven. Gezamenlijk maak je dan dus, of ontdek je samen, wat de moraal is.
In de opzet van veranderen zoals Erik die voorstelt, en die mij heel aantrekkelijk lijkt, staat vooral het proces van collega’s in de schijnwerpers, maar dat kan in een machtsgeorienteerde organisatie voor problemen zorgen. Hoe pakken we het daar dan aan met veranderen vanuit de basisgedachte zoals hierboven is uiteengezet?
Overigens denk ik niet dat een machtsgeorienteerde organisatie zo zit te wachten op een praatje van een CEO, hoewel iedereen duidelijkheid wil, kan de CEO die vaak niet geven en dat levert nog meer frustratie op. Hoewel Richard Vielvoye wel gelijk heeft dat de CEO dan een belangrijke rol moet spelen, maar een praatje maakt meer gaatjes ;-)
Goede discussie! Met vriendelijke groet,

Mark de Vries
communicatieadviseur

Ik heb met veel interesse je artikle gelezen en ik herken de drie vragen .
Wat ik in mijn eigen organisatie mis is dat er onvoldoende is nagdacht over de diepgang van de doelstelling. Het lijkt helaas weer over structuur en strategische opstelling te gaan, terwijl het in mijn “sociaal constructionistisch werkelijkheid” zeker ook zou moeten gaan over welk gedrag willen we veranderen/beinvloeden.
Door de richting wel te benoemen, maar niet de interventie diepte lijkt het een succes te worden op het CV van de manager, maar niet in het hart van de medewerkers

[…] en liever niet praten over (wan)gedrag. En dat werkt niet echt bevorderlijk. Daarnaast leunt gedragsverandering te eenzijdig op het betekenis geven zonder oog te hebben voor beleving. Ratio en hoofd dicteren […]

Toon alle 13 reacties
x
x