Channels

Vaak hoor je dat ingesleten gedrag moeilijk te veranderen is. Ooit had ik zelf diep ingesleten gewoontes rond vaste telefonie. Moeilijk te veranderen zou je zeggen. Maar toen de mobiele telefoons kwamen was er geen moeizaam veranderingsproces. Ik was in een keer om. Ingesleten gedrag blijft bestaan omdat het op betrouwbare wijze de belangen dient. Is er een betere manier, dan verandert gedrag. Zoals bij mobiele telefoons.

Verandering van gedrag is in essentie een rekensom: welk gedrag levert meer op voor mijn belangen, het oude of het nieuwe. Om inzicht in het rekensommetje te krijgen moeten we weten welke belangen spelen en hoe deze geraakt worden. En hier wordt het verhaal ineens ingewikkeld.

Belangen
Menselijke belangen zijn vooral sociaal. We zijn groepsdieren en hebben als zodanig het belang deel uit te maken van de groep. Een veelheid van belangen hangt met dit sociale instinct samen. We hebben bijvoorbeeld een belang effectief te zijn in onze rol binnen de groep (of in ieder geval zo gezien te worden) en gewaardeerd te worden voor onze bijdrage. Beloning is ook veel meer een sociaal signaal (wat is jouw waarde voor de organisatie en jouw waarde ten opzichte van anderen) dan dat het om het feitelijke bedrag gaat. Positie, acceptatie, perspectief en invloed zijn maar een paar van dit soort sociale belangen (meer over sociale belangen – http://wp.me/plBIn-bM).

Wanneer we mensen een nieuwe situatie voorspiegelen stellen zij zich automatisch (en vaak onbewust) drie vragen:
1. Wat zijn mijn belangen hier?
2. Wat zijn de kansen voor invulling van mijn belangen?
3. Welke risico’s zijn er voor mijn belangen?

Lees ook:

Ik veranderen? Echt niet!

Je zou de volgende formule kunnen maken: (belang * kans) – (belang * risico) = waarde. Dit is overigens geen bewuste of rationele overweging waarin elke variabele wordt meegenomen. Het is een gevoelsmatige inschatting op basis van de op dat moment beschikbare informatie. De situatie die onder aan de streep de meeste waarde heeft zal leidend zijn.

Stel de werkwijze in mijn organisatie verandert, wat betekent dat ik mijn status als expert verlies. Meegaan in de verandering is in mijn belang omdat ik anders mijn baan kan verliezen. Maar als ik makkelijk een andere baan kan vinden weegt dit risico minder zwaar. Wat menselijk gezien wel zwaar weegt is het verlies van sociale positie (als expert heb ik sociaal aanzien). De kosten van veranderen (verlies sociaal aanzien) zijn zo hoger dan de kosten van niet veranderen (verlies baan). Niet veranderen is daarom gevoelsmatig de beste optie en ik zal dus niet gemotiveerd zijn mee te werken.

Veranderstrategie
Elke succesvolle veranderstrategie beïnvloedt dit rekensommetje. De meest voorkomende strategieën zijn dwingen en dromen.

Dromen is er op gericht de nieuwe situatie zo helder en aantrekkelijk mogelijk te maken. Zeker wanneer de huidige situatie frustrerend is, kan een droom veel motivatie losmaken (I have a dream). De strategie faalt echter wanneer onvoldoende bij de persoonlijke belangen van het individu wordt aangesloten. De strategie faalt ook wanneer er onvoldoende mogelijkheden zijn om de dromen te verwezenlijken. Voor motivatie heb je niet alleen een belang nodig, maar ook een kans of risico die dit belang raakt (meer over de werking van motivatie: http://wp.me/plBIn-bG). Ten slotte hebben dromers nog wel eens de neiging de risico’s die mensen ervaren weg te zetten als negatief denken. Dit heeft niet alleen het gevolg dat mensen zich minder serieus genomen voelen, het betekent ook dat er een negatief getal in het rekensommetje blijft staan.

Een tweede populaire methode is dwingen. Dit betekent: de kosten van niet veranderen zo hoog laten oplopen dat het rekensommetje voor verandering gunstig uitvalt. Ontslag kan mijn belangen ook zodanig schaden dat welke verandering dan ook positief is. Voer de druk hoog genoeg op en verandering volgt vanzelf. Deze benadering kan echter falen omdat het tot vertrek leidt van de mensen die vertrekopties hebben (en dit zijn meestal precies de mensen die je niet kwijt wilt). Belangrijker echter is dat veranderen hier een negatieve keuze is. Iemand kiest voor het gedrag om kosten te vermijden, niet om er beter van te worden. Er is hierdoor geen betrokkenheid bij het succes van de verandering.

Succesvol veranderen
Dromen is in de regel beter dan dwingen, maar enige aandrang kan geen kwaad om het rekensommetje goed uit te laten komen. Welke strategie we uiteindelijk ook kiezen, succes is altijd afhankelijk van een positieve uitkomst voor de nieuwe situatie. De manager heeft daarom een realistisch beeld nodig van welke belangen spelen en hoe deze geraakt worden. Zonder dat realistische beeld zullen zijn inspanningen alleen bijdragen aan de miljoenen die jaarlijks verspild worden aan vruchteloze veranderprojecten.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Tussen dromen en dwingen staat de verleiding; en dat is misschien wel een heel belangrijke taak van leidinggevenden. Eigenlijk gaat het erom om het leuk te maken. Een sprekend voorbeeld van verleiding vind je op Yopu tube (piano stairs) en de website: http://www.thefuntheory.com/

Vooropgesteld dat ik het hartgrondig eens ben met de conclusie dat een voordelig perspectief een voorwaarde voor verandering van gedrag is: mag ik even ‘hardop’ nadenken? En wel over het effect van de heersende organisatiecultuur?
Al diagonaal en onvolledig door de materie heengaand: waarden en normen voor gedrag kunnen het gevolg zijn van het gedrag van een misschien al vetrokken leider. De cultuur is top-down ontstaan, maar wordt inmiddels in stand gehouden door enkele oudgedienden met een goed netwerk binnen de organisatie. Zij ontlenen er hun sociale status aan en hebben er informele macht door. Vaak bestaat zo’n structuur naast de formele hiërarchie. Ik denk vaak dat verandertrajecten ook mislukken, omdat de managers ervan dat spinnenweb niet hebben ontrafeld. En daardoor vergeten zijn ook de minder zichtbare, informele cultuurdragers aan hun zijde te krijgen.
Dan blijven die oude waarden en normen geduchte tegenstanders van het nieuw gewenste gedrag, dat immers meer individueel bewust en halfbewust werd gemotiveerd. Ik heb een organisatie al zo vaak binnen no time zien ‘terugveren’ na het vertrek van de verandermanager.
Vriendelijke groet,
Freek Duveen

x
x