Channels

Op congressen werd hoogleraar Jan Hamers rond de eeuwwisseling nog weggehoond. Zijn stelling dat het mogelijk is om onrustbanden in de ouderenzorg uit te bannen, wekte ruim 10 jaar geleden vooral verbazing en verwondering op. Inmiddels weten we beter. Math Gulpers van MeanderGroep Zuid Limburg is gepromoveerd op een onderzoek naar afbouw van deze banden(1). Promotor Jan Hamers krijgt ermee zijn gelijk. Na 2 jaar blijkt de omvang van onrustbanden teruggebracht te zijn tot slechts 3%, terwijl bij de controlegroep – waar geen interventie plaats vond – nog altijd 13% van de bewoners fixatiebanden heeft. Tevens heeft Gulpers kunnen aantonen, dat het gebruik van geneesmiddelen niet is toegenomen. Er is ook geen toename van vallen of van letsels die met vallen te maken hebben.

Gedragsverandering: wat werkt wél, wat niet

Vanuit het perspectief van de gezondheidszorg is dit alleen al een voortreffelijk stukje werk en biedt het een inspiratie om onbegaanbaar geachte paden te verkennen. Daar komt nog iets ander bij. Ook vanuit veranderperspectief is het buitengewoon interessant om te zien wat wél werkt en wat niet.

Geen effect bij interventies los van de werkplek

Wat is het geval? De eerste interventie die opgezet werd, leidde in het geheel niet tot succes. Dat was de interventie waarbij medewerkers van verschillende teams los van hun werkplek getraind en gecoacht werden. De gedachte was dat zij als een soort ambassadeurs de verandering van onderop zouden gaan realiseren. Deze trainingsprogramma’s hadden geen resultaat. Het aantal fixatiebanden nam niet af.

Gedragsverandering: twee sporen

Vervolgens werden de bakens verzet. Vanuit de top van elke organisatie werd een duidelijk decreet uitgevaardigd: wij verbinden ons aan de opdracht om fixatiebanden uit te bannen. Tegelijkertijd werd de instructie en training verplaatst naar de werkvloer zelf. De inhoudelijke leiders op de werkvloer werden geïnspireerd en geholpen om hun eigen teams te instrueren en te helpen. Het is deze dubbelslag die het succes bracht.
Het onderzoek leverde nog meer op. In situaties dat er alléén een decreet uitgevaardigd was vanuit de top, bleek er geen verandering in de omvang van het aantal fixatiebanden te constateren.

De conclusies op een rij:
• Met alleen een duidelijke stellingname vanuit de leiding kom je er niet
• Met alleen centrale trainingsprogramma’s, los van de werkvloer, kom je er niet
• Resultaten boek je door een helder centraal standpunt in combinatie met een trainingsprogramma op de werkvloer, waarbij je de (informele) inhoudelijke leiders in positie brengt om een voorbeeld te zijn voor anderen.

Lees ook:

Vuistregels voor gedragsverandering (1)

Verandering is weerbarstig. Zeker als het gaat om verandering van uitgangspunten en gedrag dat je kunt plaatsen in de categorie: ‘zo doen en deden we dat hier altijd’. Wil je daar verandering in brengen dan is er een pact nodig. Een pact waarbij de leiding aan de top de verbinding zoekt en vindt met de dagelijkse leiding op de werkvloer.

Het zijn uiteindelijk de leidinggevenden op de werkvloer die gedragsverandering realiseren. Van de top vraagt het om een heldere visie en een duidelijk standpunt in combinatie met het faciliteren van de leidinggevenden op de werkvloer.

(1) EXBELT, Math Gulpers, 2013, ISBN 9789461592231

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima stuk. Ik zou er vanuit mijn ervaring als transformatie en splitsingsmanager bij ABN Amro gedurende 26 jaar in verschillende landen en culturen graag wat aan willen toevoegen.

1) Je kunt menselijk gedrag niet veranderen, dan kunnen mensen alleen zelf doen.
2) De top-down benadering van ‘gij zult veranderen’ werkt alleen als de leiding de ‘management-by-example’ stijl consequent toepast, het gewenste nieuwe gedrag beloont en het ongewenste oude gedrag publiekelijk afkeurt (zie ook Jack Welch, vroegere CEO van General Electric).
3) Veel senior managers in Hoofdkantoorafdelingen verwarren ‘weerstand tegen veranderen’ vaak met ‘je doet niet wat ik zeg’.
4) Sommige mensen zijn om een aantal redenen niet te veranderen. Als je van nature een laag E.Q. hebt wordt je nooit een nieuwe leider.
5) Mensen kunnen ook ‘verander-moe’ worden na bv jarenlange reorganisaties en uitzichtloos downsizen.

Of de gekozen aanpak wel of niet werkt is altijd afhankelijk van de context en van betrokken verandermanagers/managers zelf. Collaborative change werkt altijd. Kil saneren en vriendjespolitiek nooit.

Mvg
Tony

x
x