Wilt u ander gedrag van uw medewerkers?

Bij het managen van verandering is het gedrag van leidinggevenden een belangrijke slaag- of faalfactor. Gedrag van bazen heeft soms onbedoelde effecten. Goed bedoelde acties lokken soms tegengesteld gedrag uit. Bazen zijn zich niet of veel te laat pas bewust van deze effecten.

• Leidinggevenden doen niet wat ze willen doen…
• Medewerkers doen niet wat we willen…
• Principes van gedragsverandering
• De spiegel

Leidinggevenden doen niet wat ze willen doen…

Ik kreeg van een klant  de volgende situatie voorgelegd:
“Er wordt van ons als bank gevraagd  om beter bereikbaar te zijn. We moeten ook tussen de middag telefonisch bereikbaar zijn. De leiding wil nu dat medewerkers tussen de middag niet meer naar huis gaan om te eten. Hiertegen is veel weerstand en toch moet dit gebeuren”.
Kunt u workshops organiseren voor de medewerkers met als doel deze cultuurverandering te doen slagen?”
Op mijn vraag hoe dit besluit tot stand was gekomen werd duidelijk dat de oplossing voor goede bereikbaarheid tot in de details in de top was bedacht. Terwijl een gewenste veranderingen ook was: “meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie”.

Meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie willen en tegelijkertijd gedetailleerde gedragsregels voorschrijven, staan haaks op elkaar.

Medewerkers doen niet wat we willen…

Het volgende voorbeeld speelt in een gemeentelijke organisatie. Het MT wil ander gedrag van medewerkers: ze moeten klantgerichter, ondernemender, initiatiefrijker, etc., worden. Trainingen worden georganiseerd om het aanleren van dit gedrag te ondersteunen.

De bestaande cultuur van gemeentelijke organisaties met de regels en procedures worden als bureaucratisch ervaren. Het “van het kastje naar de muur gestuurd worden” is niet meer van deze tijd. Al die schijven wekken bij de burgers irritaties op. We moeten toe naar betere dienstverlening aan de burger. De verantwoordelijkheid daarvoor kunnen we niet blijven doorschuiven.
Dit vraagt een verandering in de werkwijze van medewerkers (en dus ook ander gedrag). De opdrachtgever wil projectmatig werken invoeren. De vraag is om daartoe een training voor de medewerkers te ontwikkelen.
De organisatie is ingericht in sectoren. Iedere sector heeft zijn eigen doelen. De MT leden zijn vooral gericht op het behalen van de doelen van hun eigen sector. Dit blijkt ook uit de onderlinge samenwerking (“samenwerking buiten de sector kost tijd”).
Een training helpt niet als de leidinggevenden zich niet bewust zijn van het effect van hun wijze van sturen. Het thema “ontwikkeling van projectmatig werken” en de rol van de MT leden is echter geen onderwerp van gesprek in het MT overleg. Dan is projectmatig werken gedoemd te mislukken.

Het management is in dit voorbeeld gericht op het veranderen van het gedrag van de medewerkers. Prima, maar niet zonder dat je ook jezelf de spiegel voorhoudt.

Principes van gedragsverandering

Leidinggevenden zijn zelf onderdeel van de bestaande cultuur en zijn zich soms onvoldoende bewust van de eigen ‘spontane’ reacties en gevoelens die gewenst gedrag in de weg staan.

Mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden.

Elke verandering kan weerstand oproepen, niets gaat vanzelf. “Ze weten toch wat ik bedoel, waaarom doen ze het dan niet?” Reacties en gevoelens die dan ontstaan zijn dat  “mensen niet willen veranderen; per definitie weerstand hebben; lastig zijn; niet durven veranderen, te oud zijn om te veranderen”, etc. Hierdoor ontstaat de neiging om steeds dwingender de verandering op te leggen. Dwingen en opleggen! Terwijl we medewerking, inzet, eigen initiatief, meer verantwoordelijkheidsgevoel en klantgerichter optreden verlangen. Wat we bereiken is tegengesteld aan wat we wensen. Veranderen door te zeggen wat medewerkers anders moeten doen in hun gedrag werkt dus niet.

Gedragsverandering is niet een beheersbaar proces.

Er is een sterke behoefte om het veranderingsproces te beheersen. Komt dit voort uit onmacht of uit angst om de regie te verliezen omdat het gewenste resultaat niet wordt gehaald? “Ik hoop wel dat ik ze mee krijg, anders….” Draagvlak lijkt een toverwoord. “Weerstand” wordt niet geduld en wordt uit de weg gegaan. Laat de illusie varen van het kunnen beheersen en ga de dialoog aan over de weerstand. Het geeft je juist veel informatie die kan helpen in het veranderproces.

Mensen zijn bereid met veranderingen mee te gaan als ze zelf het nut en de noodzaak ervan zien.

Medewerkers ervaren dat de leidinggevenden niet in staat zijn een heldere visie en beleid over te brengen, zoals blijkt uit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement.

Een manager vertelde mij het volgende:
Ik had een heldere visie ontwikkeld voor de toekomst en een veranderplan gemaakt A naar B. Daarin had ik duidelijk aangegeven welk ander gedrag verwacht werd van de medewerkers. In een grote bijeenkomst waar alle medewerkers voor uitgenodigd waren, heb ik het verhaal aan ze verteld (de bekende zeepkist). Volgens mij begrepen ze precies waar het over ging. Medewerkers hebben alle gelegenheid gehad om vragen te stellen of aan te geven als ze er niet mee eens waren. Er waren nauwelijks reacties.”

Deze manager was in de veronderstelling dat hij op deze manier zijn visie helder had verwoord en dat hij de mogelijkheid tot dialoog had geboden.Veranderen is meer dan vertellen wat je visie en beleid is. De dialoog aangaan (tweezijdig communiceren) is iets anders dan in een bomvolle zaal aan medewerkers om reactie vragen. Dat is wel heel eenzijdig communiceren.

Het blijkt ook uit onderzoek (Jaap Boonstra, Management & Consulting, nr. 5, 2005) dat door een interactieve strategie (oa. dialoog aangaan en betrekken) het verandervermogen groter is dan door planmatige of machts-dwang strategieën (dwingen en opleggen).

De spiegel

Om je gedrag ter discussie te stellen, kan je vragen aan je omgeving om je de spiegel voor te houden. Feedback van de omgeving (en/of externe coach) is onontbeerlijk om je bewust te zijn van de effecten van je gedrag. De spiegel leert je de discrepantie te zien tussen denken, voelen en handelen. De gedachten en veronderstellingen die mogelijk in de weg staan om ander gedrag te laten zien worden expliciet gemaakt. Het doel is dat er congruentie ontstaat tussen het zichtbaar gedrag, de veronderstellingen waarop dat gedrag is gebaseerd en de waarden die je wilt vertegenwoordigen (de principes van gedragsverandering).

In het voorbeeld van de bank had het geen enkel effect gehad als wij met de medewerkers aan het werk waren gegaan. Essentieel was om met de leiding te werken aan hun inzicht in de stappen die ze hebben gezet in hun besluitvormingsproces. Ze waren “vergeten” de medewerkers te betrekken.

In het voorbeeld van de gemeente hielp het toen het management zich realiseerde dat zij zelf onvoldoende aandacht besteedden aan projectmatig werken. Er volgde een gesprek over het concreet gedrag van de managers (als MT lid) hoe zij ontwikkeling van projectmatig werken mogelijk konden maken.

Binnen een afdeling van een organisatie waarin automatiseringsprocessen een belangrijke rol spelen vroeg de omgeving van de afdeling meer flexibiliteit. Van medewerkers werd gevraagd om flexibeler om te kunnen gaan met de spanning tussen kwantiteit en kwaliteit en meer lef te hebben in hun gedrag. De manager was een ondernemend type, gericht op innovatie en snelheid (niet lullen maar poetsen). In zijn gedrag ontmoette hij zijn medewerkers in “weerstand”. De medewerkers waren tot dan toe gewend volgens strikte kwaliteitseisen te werken en werden zeer onzeker van de nieuwe eisen. Gevolg was dat er grote onrust en een moppercultuur ontstond. Men zei geen duidelijkheid meer te hebben wat het management nu precies wilde.

Door te reflecteren op zijn gedrag werd hij zich bewust van het averechts effect. Zijn snelheid in handelen, zijn beeld over “het glas is half vol” en “dat doe je dan toch gewoon”, werkte nog meer onzekerheid in de hand. Met behulp van coaching had hij de ruimte om uit de machts-dwang strategie te stappen. Hij begreep dat zijn gedrag drammerig overkwam. Hij ging de dialoog aan en besprak met hun wat er nodig was om de ontwikkeling met elkaar aan te kunnen.

Feedback vragen vereist lef. Veranderen vraagt moed en kost tijd. De spiegel kan twijfel en onzekerheid oproepen als je je bewust wordt welk gedrag niet effectief is. Je was overtuigd dat je het goed deed, en natuurlijk vanuit goede bedoelingen. Waarom deed je wat je deed? In de antwoorden op deze vraag zit de kern van veranderen. Dat vraagt bereidheid om vanzelfsprekendheden ter discussie te durven stellen, zoals: ik hoef het proces niet te beheersen, mensen willen wel veranderen, als…., dwingen helpt niet; ik ga niet af als ik vraag om de spiegel, etc... Pas dan is er ruimte voor verandering. Als je het veranderproces van jezelf begrijpt, begrijp je beter wat medewerkers beweegt.

Ook over dit onderwerp in ManagementSite:
De spiraal van bestuurlijke ellende
De relatie baas-medewerker kent een eigen dynamiek. Incidenten leiden al gauw tot “wij vs zij” gedrag. De relatie raakt overwoekerd met negatieve emoties.
Willem Mastenbroek