Channels

De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. In eerdere artikelen en columns heb ik hier aandacht aan besteed. Een organisatie moet de nodige aandacht besteden aan  operationeel management om productiviteitsverbeteringen te bereiken. Productiviteitsverhoging begint met de dagelijkse aansturing van de processen. Te vaak zie je dat vanuit een project de hulpmiddelen voor het bereiken van productiviteitsverbeteringen goed zijn ingevuld, maar dat deze hulpmiddelen slechts hulpmiddelen blijven als de leidinggevende er geen gepast gebruik van maakt.

In onderstaand artikel wordt aan de hand van praktijkvoorbeelden toegelicht hoe binnen een organisatie de uiteindelijke resultaten afhankelijk zijn van de verschillende manieren van invulling geven aan operationeel management. Afsluitend kijken we naar mogelijke problemen die zich voor  doen bij productiviteitsverbeteringen en hoe hiermee omgegaan kan worden.

Casus
Binnen de afdeling hypotheken van een grote financiële instelling, die was onderverdeeld in verschillende regio’s, kampte men landelijk met een verslechterd imago. Hieraan lagen een aantal oorzaken ten grondslag: het gebrek aan uniformiteit van werkprocessen, grote werkachterstanden, hoge werkdruk en veel ontevreden klanten. Al deze zaken waren redenen voor het bedrijf om de organisatie kritisch onder de loep te nemen. De organisatie maakte zich zorgen over de positie van de afdeling hypotheken en wilde deze op korte termijn verbeteren. Men wilde deze verbetering onder andere realiseren door actiever te gaan sturen binnen de regio’s. Er werd een grotere nadruk gelegd op operationeel managers; deze moesten o.a. gaan sturen op productiviteit.

Project

Naar aanleiding van bovenstaande uitgangssituatie werd binnen deze instelling een project gestart waarvan de doelstelling was de genoemde oorzaken aan te pakken. Het project moest ervoor zorgen dat de gehele hypotheekorganisatie op een hoger plan zou acteren.

Lees ook:

Alle ballen op de lijn, want de lijn is 'in'

Binnen de verschillende regio’s werd gestart met het inventariseren van de knelpunten en er werd bepaald dat men ging sturen op de werkvoorraad. Op die wijze zorgde men ervoor dat de eerste werkdruk werd opgevangen en verminderd. Vervolgens konden de regio’s zich samen met de projectteamleden gaan richten op het structureel oplossen en aanpakken van de overige problemen.

Nadat de werkdruk ‘onder controle’ was, werd vanuit het project vastgelegd welke werkzaamheden de afdelingen moesten uitvoeren en werd een start gemaakt met het ontwikkelen van een operationele besturing. Dit gebeurde in samenwerking met de afdelingsmanagers om ervoor te zorgen dat de ontwikkelde besturing een zo groot mogelijk draagvlak had binnen de gehele organisatie. Daarnaast werden medewerkers van de verschillende afdelingen begeleid in het leren werken en denken volgens de ‘Plan-Do-Check-Act’ cyclus. Managers werd geleerd om hun teamleiders en medewerkers actief aan te spreken op hun werkwijze en de leidinggevenden leerden daarnaast om continue te werken aan het verbeteren van de bestaande werkwijzen.

Onderdeel van deze nieuwe methode was het implementeren van de ontwikkelde operationele rapportage, waarvoor de systematiek van voordoen, meedoen en laten doen is gebruikt (Hermkens, 2005). Leidinggevenden moesten dus leren sturen op de performance van de afdeling. Middels de operationele besturing konden zij gaan sturen op onder andere werkvoorraden, doorlooptijden en het vaststellen van service levels, vertaald in KPI’s. Een van de KPI’s was het sturen op productiviteit. Dit houdt in dit geval o.a. in het vertalen van commerciële doelstellingen naar planning van activiteiten en het meten van en sturen op de output daarvan.

Binnen alle regio’s werd op bovengenoemde wijze het project aangepakt. Met een doorlooptijd van een aantal maanden werden verschillende stappen doorlopen, waarbij de laatste 3 maanden waren ingericht voor het implementeren en borgen van de nieuwe werkwijze. Toch zag men grote verschillen tussen de verschillende regio’s. Binnen sommige regio’s bleken de werkvoorraden te kelderen en werden grote productiviteitsverbeteringen geboekt, terwijl andere regio’s maar moeizaam vooruitgang boekten.

Tijdens deze fase kwam, zoals ook bij soortgelijke trajecten elders, duidelijk het volgende naar voren:
Vaak zie je binnen organisaties dat de oplossing voor problemen gezocht wordt in hulpmiddelen als operationele besturing. Dit blijft echter slechts het gereedschap waarmee de manager operationele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert. Hulpmiddelen blijven echter slechts  hulpmiddelen, en als de leidinggevende er geen gepast gebruik van weet te maken blijft resultaat achterwege. Een goede raceauto zonder een goede coureur zal nooit een grand prix winnen, en een erg duur tennisracket in de hand van iemand die nauwelijks kan tennissen levert ook geen grandslamtitel op. Let wel: zonder goed gereedschap kan het management de benodigde productiviteitsverbeteringen niet bereiken, maar er is meer nodig! (Hermkens 2006)

Aan de hand van voorbeelden worden een aantal oorzaken toegelicht die hieraan ten grondslag lagen.

Eerst kijken we naar de reden waarom er binnen een aantal regio’s niet voldoende resultaten werden geboekt, namelijk omdat daar niet de juiste operationeel managers op de juiste plek zaten. Daarna kijken we naar een aantal eigenschappen die zittende operationeel managers nu juist wel of niet hadden en het effect hiervan op het uiteindelijke resultaat

Right People on the Bus

Case 1 Operationele zaken worden niet als sexy beschouwd
Bij aanvang van het project was vrij snel duidelijk dat men zich vanuit het hoofdkantoor zorgen maakte om de problemen binnen de verschillende hypotheek afdelingen in het land. Het werd echter ook vrij snel duidelijk dat men geen idee had hoe men dit moest aanpakken. De medewerkers op het hoofdkantoor waren vanuit verschillende achtergronden op die betreffende plek terecht gekomen, maar het ontbrak ze aan ‘voldoende’ kennis van de operatie. Vragen als ‘wat speelt er nu’ en ‘waarom lukt dit of dat niet’ werden niet of nauwelijks gesteld, waardoor inzicht in de gang van zaken ontbrak. Men had geen idee van de belangrijkste knelpunten.
Daarnaast merkte je ook dat de uiteindelijke focus vooral lag op het marktaandeel dat omhoog moest en daarnaast werd het halen van de sales targets als zeer belangrijk ervaren. Binnen het hoofdkantoor had men onvoldoende ervaring hoe men moest zorgen voor structurele verbeteringen op de werkvloer. Dit zorgde ervoor dat eerdere initiatieven waren gesneuveld en men niet de gewenste resultaten haalde.

Conclusie 1
Operationele zaken worden binnen bedrijven vaak niet als interessant genoeg gezien: ze zijn niet “sexy”. Als gevolg hiervan hebben weinig Nederlandse topmanagers hands-on operationele ervaring. Via staffuncties binnen finance, marketing en productontwikkeling zijn managers doorgestroomd naar een hogere leidinggevende functie. Hierdoor ontbreekt het in menig managementteam aan gevoel voor en affiniteit met de uitvoering (de operatie). Gevolg is dat de werkvloer vaak niet de managementaandacht krijgt die nodig is om de productiviteit blijvend te verhogen.

Case 2 Senior medewerker wordt teamleider
Binnen de backoffice van een van de regio’s ontstond een vacature voor teamleider. Na lang wikken en wegen werd besloten de seniormedewerker met de hoogste anciënniteit teamleider te maken. Hij zat al zo lang op de afdeling en “we kunnen het niet maken hem weer te passeren”. Toen de medewerker gevraagd werd, reageerde hij direct positief, want dit kon hij natuurlijk niet aan zich voorbij laten gaan. Na enige maanden bleek het niet te werken. De medewerker had onvoldoende capaciteiten om teamleider te zijn en de werkvloer miste een medewerker die veel werk kon verzetten (namelijk de huidige teamleider). Op twee vlakken werd verloren: men had geen goede teamleider en de werkvloer miste de meest ervaren kracht.

Conclusie 2
Organisaties vullen de functie van operationeel manager vaak niet op de juiste wijze in. Men beschouwt de functie ofwel als start- of leerfunctie ofwel als een mooie stap voor een ervaren specialist. De ervaren specialist wordt hierbij vaak op basis van zijn inhoudelijke kennis gevraagd voor de functie van team- of groepsleider, maar meestal zonder dat hem daarvoor de mogelijkheid is geboden om de benodigde managementvaardigheden te verwerven en zonder hem een serieus perspectief te bieden voor verdere groei.

Case 3 Goede verkoper wordt hoofd van de binnendienst
De beste verkoper van hypotheken werd het hoofd van de volledige verkooporganisatie (backoffice, frontoffice en de verkopers in het veld). Echter door zijn “beperkte” ervaring met leidinggeven viel hij vooral terug op wat hij goed kon en dat was zorgen voor verkoop. Hij richtte zich daarom met name op de verkopers. Alles moest wijken voor verkoop. Hij veroorzaakte daardoor bewust of onbewust dat hij zijn hele backoffice “stuk draaide”. Hierdoor ontstond een hoog ziekte verzuim en verloop op de afdeling met als gevolg onvoldoende bezetting en verlies van kennis. Hij was volledig gefocused op het behalen van de omzetdoelstellingen. Van hogerhand bleef hij alle steun krijgen, aangezien ook daar vooral aandacht was voor de omzet en niet voor het proces. De gevolgen waren een backoffice die onvoldoende aandacht kreeg en een korte termijn focus op het halen van de omzetdoelstellingen, met als uiteindelijk resultaat dat op lange termijn zowel de interne als externe klanten ontevreden werden.

Conclusie 3
Aan operationeel managers worden speciale eisen gesteld. Het zijn mensen die ongemeen veel energie (moeten) steken in het spitsroedenlopen tussen opgelegd beleid en het product dat ze runnen. Als operationeel manager moet je constant alert zijn en binnen afkalvende budgetten het lifecycle management tot een kunst hebben verheven: kosten besparen, efficiency rondes maken en, uiteindelijk, veel van hetzelfde leveren. Je moet een soort schaap met vijf poten zijn dat op veel competenties goed scoort. Toon je daarnaast op deze plaats onverbloemde eigenschappen zoals creativiteit, ambitie en verantwoordelijkheid dan behoor je slechts kort tot het middenkader en stroom je onverwijld door naar de top of je begint zelf een onderneming.

Niet iedereen beschikt echter over de juiste eigenschappen. Als je goed bent op een bepaald vlak (bijvoorbeeld verkoop) hoeft dit niet noodzakelijkerwijs te beteken dat je ook een goede operationeel manager zult zijn. Kortom het is van belang de juiste persoon op de juiste plek te hebben, wil men uiteindelijk de benodigde resultaten boeken.

Eigenschappen van een operationeel manager

Case 4 Aansturing doen door “Management By Walking Around”
Een van de managers stuurde zijn regio voornamelijk aan vanuit zijn kantoor. Hij kwam niet of nauwelijks op de werkvloer en had dan ook geen idee wat er allemaal speelde. Voor hem was van belang dat hij zijn opgelegde targets haalde en dat het management op het hoofdkantoor tevreden was. Hoe dat gebeurde maakte hem niets uit. Tekenend voor zijn manier van leidinggeven was dat hij drie weken op vakantie was geweest en bij terugkomst eerst een ochtend zijn e-mail ging lezen in plaats van de afdeling op te lopen om kort met mensen te spreken en zo direct te weten wat er leefde. Uiteindelijk zorgde zijn stijl van leidinggeven er voor dat de regio niet de gewenste resultaten behaalde. Hij kreeg het niet voor elkaar echte verbeteringen door te voeren en ervoor te zorgen dat hij de daadwerkelijke knelpunten kon aanpakken, omdat hij gewoonweg te ver afstond van de werkvloer.

Conclusie 4
Belangrijk bij het aansturen, is dat men dit doet door “Management by Walking Around” en niet alleen vanuit zijn kantoor zijn/haar afdeling aanstuurt. Hiervoor maakt de operationeel manager bijvoorbeeld gebruik van een zogenaamde Morning call; ‘s ochtends (met een kop koffie in de hand) langs de afdelingen lopen en kort bespreken wat er leeft en welke aandachtspunten er zijn voor de komende dag/week. De manager kan dan waar nodig direct acties uitzetten. Daarnaast is het van belang interesse en betrokkenheid te tonen in de medewerkers en wat er leeft en speelt op de werkvloer. Zo zorg je er voor dat de afdeling gedisciplineerd werkt en tegelijkertijd dat de sfeer goed blijft.

Case 5 Denken in processen en inzicht hebben in het verloop van processen
Binnen een van de regio’s zag men duidelijke verbeteringen. Deze regio stak er met kop en schouders boven uit. Waarom? In deze regio zat een manager die onbevooroordeeld naar het proces keek en vandaar uit stuurde en acties uit zette. Hij zorgde ervoor dat hij op de juiste manier tijdig van voldoende en de juiste informatie werd voorzien. Tijdens vergaderingen benadrukte hij de onderlinge samenhang van de verschillende processen en de afhankelijkheid dat als er ergens in het begin van het proces iets fout ging, bijna iedereen er last van had. Hij zette verbeterinitiatieven op samen met de teamleiders en medewerkers, want het moest een gezamenlijk feestje zijn. Daarnaast liet hij duidelijk aan iedereen zien dat het sturen en actief bezig zijn met het proces leuk is en zorgt voor resultaten. Voorbeelden hiervan zijn dat resultaten werden gepresenteerd middels metaforen, zoals het meedoen aan de olympische spelen of het bouwen van een huis. Als de doelstelling werd gehaald wonnen medewerkers een medaille of werd een deel aan een speelgoedhuis gebouwd dat symbool staat voor een doelstelling van de afdeling. Op een speelse manier werd het een gemeenschappelijk doel om zoveel mogelijk medailles te halen of het huis af te krijgen.

Conclusie 5
Het is belangrijk dat een operationeel manager niet in hokjes en losse onderdelen denkt. Hij moet  denken in processen en inzicht hebben in het verloop van de gehele operatie. Daarnaast moet hij zorgen voor een continue bewaking van wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt. Hierbij is acteren op stuurinformatie en pro-actief handelen zeer belangrijk. Een grote valkuil hierbij is echter dat men gaat ‘micromanagen’, dus dat moet voorkomen worden. Men moet sturen op de hoofdlijnen en als het nodig is inzoomen op bepaalde details en detail informatie. Naast eerder genoemde punten is van groot belang dat de manager ervoor zorgt dat medewerkers ook voldoende verantwoordelijkheid krijgen om zaken zelf op te pakken en een bijdrage te leveren. Dit laatste punt vergroot de binding van het personeel met de doelstellingen van de organisatie.

Case 6 Teveel vergaderen en brandjes blussen
Binnen verschillende regio’s zag je managers die totaal waren opgeslokt door het blussen van brandjes en 80% van hun tijd in een vergadering zaten in plaats van voldoende aanwezig te zijn op de werkvloer en klaar te staan voor hun personeel. Hierdoor kwam men volledig los te staan van de operatie. Resultaat was dat die managers aangaven het super druk te hebben en geen tijd meer konden besteden aan het invullen van hun rapportages en daarop te gaan sturen. Een gehoorde opmerking van één van de leidinggevenden was: “mijn operatie verandert sneller dan dat ik kan rapporteren”. Dit soort gedrag zorgde ervoor dat men niet in de bestuurdersstoel terecht kwam en constant achter de feiten bleef aanlopen.

Conclusie 6
Om verschillende redenen is het voor een operationeel manager van cruciaal belang om voldoende ruimte te plannen in zijn/haar agenda. Zo moet men voldoende tijd hebben om op de werkvloer aanwezig te zijn en te zien wat er speelt. Er moet tijd gepland worden om daadwerkelijk te sturen; tijd voor het opstellen van de operationele rapportage en daaraan conclusies en acties verbinden. Hiermee moet men uit de modus van het  brandjes blussen komen en meer pro-actief gaan sturen. Daarnaast moet men kunnen reageren op onverwachtse zaken als dat noodzakelijk is.

Aan de hand van bovenstaande voorbeelden is duidelijk laten zien hoe groot de impact van operationeel management is op het uiteindelijk bereiken van resultaten en dus op het verhogen van productiviteit. Echter belangrijk is ook om te onderkennen dat bovengenoemde manieren van operationeel management vaak niet ‘zomaar even’ te realiseren zijn

Veranderen noodzakelijk maar zeker niet makkelijk

Wil men de beschreven manier van operationeel managen realiseren, dan zijn er twee zaken waar men rekening mee moet houden:

  • Weerstand bij de operationeel managers
  • Het daadwerkelijk kunnen bereiken van de gedragsverandering

Weerstand
Operationeel managers zien projecten zoals hierboven beschreven en nieuwe manieren van werken vaak als een bedreiging. Als gevolg hiervan treden gedragsproblemen op. Onderstaande voorbeelden zijn een greep uit gedragsproblemen die zich in de dagelijkse praktijk hebben voorgedaan:

  • In plaats van pro-actief meedenken en problemen oplossen, uit men kritiek en blijft men daar in hangen;
  • Beïnvloeden van de sfeer op een negatieve wijze, men wordt congruent met de werkvloer;
  • Vergeten acties, knelpunten e.d. op te volgen waardoor problemen niet worden geïdentificeerd en zeker niet worden opgelost.
  • Weigeren op de beoogde manier te communiceren en niet de juiste aandacht geven aan problemen die zich voordoen;
  • Bieden van weerstand door te stellen “ik heb geen tijd, ik heb het te druk, dit is nu even geen prioriteit”;
  • Focus op de problemen in andere processen terwijl de problemen in het eigen proces onbespreekbaar blijven;

Organisaties moeten dus oppassen voor oogkleppen gedrag waardoor bovenstaande uitingen niet serieus genomen worden. Dan ontstaat een negatieve sfeer waarbij het enige dat rondzingt is: ‘we gaan het met minder mensen doen, wie weet ben ik straks mijn baan kwijt’.

Het resultaat hiervan is dat je soms ‘sabotage’ acties ziet van operationele managers. Denk daarbij aan een manager die tot drie keer aan toe aangeeft dat haar mailbox met alle informatie over het verbeterproject is verdwenen en niet meer hersteld kan worden.

Bij een productiviteitstraject zijn openheid en eerlijkheid van het grootste belang. Zorg ervoor dat constant door de projectleiding gecommuniceerd wordt over het doel van het project, en van het waarom ervan. Denk niet dat het iets is dat men kan doen zonder de steun van betreffende managers. Proberen organisaties dat toch dan komen zij bedrogen uit. Hierdoor mislukken veel van deze trajecten.

Gedragsverandering bereiken
Het daadwerkelijk behalen van productiviteitsverbeteringen en vertonen van de genoemde eigenschappen vragen soms verandering van houding en gedrag. Zoals hierboven al aangegeven is dit vaak het lastigst. Hoe een manager hierbij te helpen:

  • Voorbeeld gedrag. Ben veel aanwezig op de werkvloer, signaleer knelpunten en spreek met medewerkers. Laat vervolgens aan de manager zien hoe waardevol dit is en wat de voordelen hiervan zijn als de manager dat ook gaat doen.
  • Begeleiding van de manager. Loop een paar dagen met de manager mee geef hem direct feedback op zijn gedrag. Hoeveel tijd is hij bezig met direct leidinggeven? Of zit hij voornamelijk achter de PC? Wat is het belang van direct leidinggeven, hoe kan je dit doen?
  • Help met sturen op de processen. Leer de manager hoe hij de cijfers / rapportage moet lezen en bereid met hem vragen voor die hij kan stellen aan zijn medewerkers. Help waar nodig bij de communicatie naar boven: Wat gaat goed wat minder goed, en welke acties zijn gepland om zaken te verbeteren.

Door het gedrag voor te doen en direct het effect van een mogelijke gedragsverandering zichtbaar te maken, bevordert men gedragsverandering bij de betreffende manager.

Tot slot

Kortom, willen organisaties productiviteitsverbeteringen bereiken, dan dient men de rol van operationeel management serieus te nemen. Dit houdt in dat men de juiste persoon met de juiste eigenschappen op de juiste plek moet zien te krijgen. Dit is echter vaak niet het geval omdat er onvoldoende aandacht is voor het vak operationeel management; het vak wordt schromelijk onderschat. Het is een vak apart en niet iets wat iemand zomaar kan of doet.

 

Literatuur
J. Collins (2001), Good to Great, Random House Business Books, London.
F. Hermkens (2005), Productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven, door invoering van operationele besturing, Internet magazine ManagementSite.

Freek Hermkens is werkzaam als organisatieadviseur bij O&i in Utrecht. Hij heeft jaren ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven.

Ook interessant:
Waarom falen ondernemingen?
De mogelijkheden om een proces van voortdurende verbetering te realiseren worden te weinig benut
Ton Leenen

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wie als manager tegen eigen frustraties en die van medewerkers aanloopt, bijvoorbeeld door het uitblijven van goede resultaten of door gebrek aan inzet, die zal serieus aan de slag moeten met de eigen rol. Ik ken overtuigende cases van afdelingen waarbij resultaat en werksfeer een 180 graden ommekeer ten goede maakten nadat een nieuwe manager met een nieuwe visie aantrad. Het wijzen naar de omgeving als oorzaak van beperkingen en tegenvallers ligt voor de hand en is begrijpelijk, maar niet effectief en zelfs verzwakkend voor de manager, het team en de organisatie. De oplossing ligt meestal in het ontwikkelen van de persoonlijke visie, moed en discipline van de manager. De eeuwige smoezen als “Geen tijd” tonen dat alleen maar aan.

Helaas geven middelmanagers zelf vaak niet het goede voorbeeld. Te veel van hen sturen slechts op cijfers en hebben weinig begrip of interesse voor mogelijkheden om hun operationeel managers persoonlijk te vitaliseren. De operationeel manager die dit leest moet weten dat het niet nodig is zich door dit weinig verheffende leiderschapsvoorbeeld te laten terughouden. Pak eens een goed handboek voor zelf- en teamontwikkeling bij, zoals The 8th Habit van Covey, of lees iets anders dat over je eigen dilemma’s gaat, zoek er vervolgens een business coach bij en kijk dan meer eens tot wat je in staat bent. Je zult jezelf en je omgeving verbazen.

….is het schrijven van dit artikel anno 2007 nog steeds noodzakelijk. Organisaties die werkelijk goed zijn in hun operatie vind je eigenlijk alleen nog maar in het midden en kleinbedrijf en dan mn waar het gaat om productiebedrijven.

Grotere bedrijven hebben het in het algemeen te druk met hun strategie, hun overnameplannen hun shareholders value enz enz.

en inderdaad is operationeel management niet sexy, waardoor ook de minst begaafden er werken.

Zowel de klassieke aanpak, zoals Freek Hermkens deze beschrijft, als de ontwikkelingsaanpak van Richard Peters kunnen allebei helpen in het bereiken van betere operationele resultaten.
Waar beide heren mijns inziens te weinig aandacht aan besteden, is het feit dat iedereen recht heeft op een ´baas´. Een leidinggevende, die zelf het gewenste voorbeeldgedrag toont, die aanspreekt, die coacht, maar vooral eentje die richting geeft!

Op het moment dat de verschillende management lagen die richting goed doorvertalen:

1. gaan mensen de meerwaarde (en tegelijk de beperkingen) van operationele besturing zien en gebruiken
2. onderscheiden hoofdzaken zich van bijzaken, waarmee het brandjesblussen structureel gereduceerd wordt
3. ontstaat de hulpvraag bij mensen spontaan, waarmee (zelf) coaching veel gerichter en dus effectiever is.

Niet ´van deze tijd´ is, of past het niet in de laatste management hype? Geen nood, hulpmiddelen als performance management hanteren dezelfde driver! Durf richting te geven aan je organisatie en durf deze richting vast te houden, daarmee verander je.

Beste Richard,

Ik ben het met je eens dat operationeel managers zich door de geschetste voorbeelden niet moeten laten tegenhouden. Echter een goed handboek en business coach alleen gaan de manager niet redden. Zoals reeds in eerder columns aangegeven dient ook de organisatie zich bewust te zijn van het belang van operationeel management.

In een eerder column heb ik het volgende aangegeven:

Binnen organisaties moet het belang van goed operationeel management gaan leven. Met de operatie wordt het geld verdiend en dit moet niet uit het oog worden verloren.
Onderken het belang op ieder niveau van operationeel leidinggeven en de toegevoegde waarde van de operatie op het geheel. Wil een organisatie productiviteitsverbeteringen bereiken dan vereist dit aansturing door leidinggevenden met voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien.

Een aantal van de geschetste randvoorwaarden waren:

-Dienstverlenende organisaties moeten ervoor zorgen dat het uitoefenen van de teamleiders- of managersrol in een back office als net zo belangrijk wordt gezien al een functie op het hoofdkantoor of in de verkooporganisatie. Organisaties moeten operationeel leidinggevenden serieus nemen;
– Operationeel managers moet je de opdracht en de verantwoordelijkheid geven om de productiviteit te verbeteren en de benodigde bevoegdheden verlenen om besluiten te kunnen nemen;
– De organisatie dient een opleidingsprogramma op te zetten voor operationeel leidinggevenden;
– Breng ook de successen van de operatie aan het licht in jaarverslag e.d.;
– Zorg voor een operationele rapportage die voldoende aandacht en inzicht voor de operatie genereert op het niveau van de directie en de Raad van Bestuur;
– Zorg ervoor dat inzichtelijk wordt wat het verband is tussen een goede operatie en een tevreden klant;

Freek Hermkens

In de twee voorgaande reactie (Hermkens, Van den Broek) valt mij op dat jullie de neiging lijken te hebben de eigen verantwoordelijkheid, kracht en keuzevrijheid van de operationeel manager over het hoofd te zien. Jullie beiden voeren – elk op je eigen manier – aan dat een operationeel manager wél even de juiste randvoorwaarden nodig heeft, anders kan hij niet slagen. Ik zie voortdurend mensen – managars, uitvoerenden – die dat willen geloven en daarom niet eens beginnen te veranderen. Het ongewenste gevolg van jullie opstelling lijkt mij, dat jullie daarmee in geen enkele vastlopende operationeel manager het geloof (en dus de motivatie en het momentum) installeren of versterken dat hij/zij ZELF initiatief kan nemen en het verschil kan maken. Door te zeggen dat de operationeel manager wezenlijke randvoorwaarden ontbeert (Van den Broek: “Iedereen heeft recht op een baas”; Hermkens: “Organisatie, onderken het belang op ieder niveau”) is de onbedoelde boodschap aan de operationeel manager onvermijdelijk de volgende: “Jij kunt niet zelfstandig een verandering creëren in de richting van goede resultaten. Als de randvoorwaarden niet goed zijn, vergeet het dan maar. Hoop op een veel bredere doorbraak en haak dan in”.

Stel je voor: je bent operationeel manager, je wilt betere resultaten en een adviseur zegt: “Nou, ik heb eens gekeken naar je omgeving, en ik kan je zeggen dat jij er niets aan kunt doen. Alle lagen boven jou zullen eerst moeten veranderen. De hele cultuur zal moeten veranderen.” De operationeel manager bij wie je dit geloof installeert of versterkt kan dan leidzaam achterover gaan zitten (wordt meestal niet geaccepteerd) of nog harder trekken, duwen en schipperen (levert meestal talloze openlijke of verborgen conflicten op en leidt in veel gevallen tot mislukking en zelfs burn-out).

Ik geef toe, ook ik heb lange tijd geloofd dat alleen brede cultuurveranderingen in een organisatie een verschil kunnen maken. Maar ik nodig jullieuit – en lees de literatuur er ook eens op na: stap af van dit ontgoochelende en mens-ontkrachtende geloof. Als iedereen naar de omgeving (-sfactoren) blijft kijken, komt niemand in beweging. Want niemand is zonder omgeving – ook de top niet bij wie je misschien het liefst de verandering zou willen inzetten. Laat de operationeel manager vooral eerst in het hart kijken en toegeven wat ie nou echt graag wil bijdragen en wil zien gebeuren in zijn eigen team. Laat hem daaraan werken, steun hem erbij en de successen zullen naar meer smaken. Wie zijn rug recht, kan voorgaan en anderen aansteken. Een verschil maken blijkt dan vaak echt mogelijk.

Waarom zou je willen blijven wensen dat je hele bedrijf een beter bedrijf wordt? Moet een operationeel manager zichzelf die loodzware wens op de schouders leggen? Absoluut niet! De manager is verantwoordelijk voor zijn eigen doorbraak en kan die creëren wanneer hij die verantwoordelijkheid erkent en aangaat. Geen probleem als de omgeving in het vervolg daarvan toch een struikelblok blijft vormen. Dan immers, heeft onze manmoedige manager ondertussen zijn eigen ontwikkelingssprong ingezet die hem het vertrouwen geeft dat zijn visie werkt. Zijn bewezen initiatief tot veranderen en de aantoonbare gevolgen daarvan maken het hem alleen maar makkelijker om desnoods elders zijn overtuigingen en talenten in te zetten. Er zijn immers gelukkig steeds meer organisaties die gezonde resultaten weten te combineren met gezonde werkverhoudingen.

Kortom, ik wens de operationeel manager het lef en de eigenwijsheid toe om te gaan staan voor zijn principes en de mouwen op te stropen. Wacht niet op anderen. Wees zelf de leider die richting geeft.

De reactie van Richard is wat mij betreft wat kort door de bocht. Ik wil zeker niet stellen dat alleen de randvoorwaarden van belang zijn om als operationeel manager te kunnen slagen. Zoals ik reeds heb aangegeven in het artikel is ook de juiste soort mens van belang (Right people on the bus). Het vak van operationeel manager kan zwaar zijn maar is zeker ook uitdagend en leuk. Je kunt als operationeel manager direct resultaten zien en eer van je werk hebben. Maar je moet het wel leuk vinden om met je voeten in de modder te staan en hands-on bezig te zijn. Belangrijk punt dat ik met het artikel wilde maken is dat veranderingen/ productiviteitsverbetering voor een groot deel afhankelijk zijn van mensen die het moeten doen.

Ik ben het eens met de opmerking van Richard dat een operationeel manager eerst in zijn hart moet kijken en toegeven wat hij nou graag wil bijdragen. Daarom ben ik ook van mening dat je als organisatie pas goede operationeel managers zult hebben als je managers, leidinggevenden, chefs, bazen benoemt, die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie en weten welke eisen aan hem gesteld worden. Doe je dit niet, zul je altijd problemen hebben met je operationele aansturing.

Ik wil dus niet zeggen dat je als operationeel manager geen succes kan hebben als de randvoorwaarden er niet zijn. Maar net zoals met andere functies dienen deze wel te zijn ingevuld wil men de benodigde resultaten kunnen bereiken.

[…] Operationeel management en productiviteitsverbetering De top 6 belemmerende en stimulerende factor… […]

Toon alle 7 reacties
x
x