Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wie als manager tegen eigen frustraties en die van medewerkers aanloopt, bijvoorbeeld door het uitblijven van goede resultaten of door gebrek aan inzet, die zal serieus aan de slag moeten met de eigen rol. Ik ken overtuigende cases van afdelingen waarbij resultaat en werksfeer een 180 graden ommekeer ten goede maakten nadat een nieuwe manager met een nieuwe visie aantrad. Het wijzen naar de omgeving als oorzaak van beperkingen en tegenvallers ligt voor de hand en is begrijpelijk, maar niet effectief en zelfs verzwakkend voor de manager, het team en de organisatie. De oplossing ligt meestal in het ontwikkelen van de persoonlijke visie, moed en discipline van de manager. De eeuwige smoezen als “Geen tijd” tonen dat alleen maar aan.

Helaas geven middelmanagers zelf vaak niet het goede voorbeeld. Te veel van hen sturen slechts op cijfers en hebben weinig begrip of interesse voor mogelijkheden om hun operationeel managers persoonlijk te vitaliseren. De operationeel manager die dit leest moet weten dat het niet nodig is zich door dit weinig verheffende leiderschapsvoorbeeld te laten terughouden. Pak eens een goed handboek voor zelf- en teamontwikkeling bij, zoals The 8th Habit van Covey, of lees iets anders dat over je eigen dilemma’s gaat, zoek er vervolgens een business coach bij en kijk dan meer eens tot wat je in staat bent. Je zult jezelf en je omgeving verbazen.

….is het schrijven van dit artikel anno 2007 nog steeds noodzakelijk. Organisaties die werkelijk goed zijn in hun operatie vind je eigenlijk alleen nog maar in het midden en kleinbedrijf en dan mn waar het gaat om productiebedrijven.

Grotere bedrijven hebben het in het algemeen te druk met hun strategie, hun overnameplannen hun shareholders value enz enz.

en inderdaad is operationeel management niet sexy, waardoor ook de minst begaafden er werken.

Zowel de klassieke aanpak, zoals Freek Hermkens deze beschrijft, als de ontwikkelingsaanpak van Richard Peters kunnen allebei helpen in het bereiken van betere operationele resultaten.
Waar beide heren mijns inziens te weinig aandacht aan besteden, is het feit dat iedereen recht heeft op een ´baas´. Een leidinggevende, die zelf het gewenste voorbeeldgedrag toont, die aanspreekt, die coacht, maar vooral eentje die richting geeft!

Op het moment dat de verschillende management lagen die richting goed doorvertalen:

1. gaan mensen de meerwaarde (en tegelijk de beperkingen) van operationele besturing zien en gebruiken
2. onderscheiden hoofdzaken zich van bijzaken, waarmee het brandjesblussen structureel gereduceerd wordt
3. ontstaat de hulpvraag bij mensen spontaan, waarmee (zelf) coaching veel gerichter en dus effectiever is.

Niet ´van deze tijd´ is, of past het niet in de laatste management hype? Geen nood, hulpmiddelen als performance management hanteren dezelfde driver! Durf richting te geven aan je organisatie en durf deze richting vast te houden, daarmee verander je.

Beste Richard,

Ik ben het met je eens dat operationeel managers zich door de geschetste voorbeelden niet moeten laten tegenhouden. Echter een goed handboek en business coach alleen gaan de manager niet redden. Zoals reeds in eerder columns aangegeven dient ook de organisatie zich bewust te zijn van het belang van operationeel management.

In een eerder column heb ik het volgende aangegeven:

Binnen organisaties moet het belang van goed operationeel management gaan leven. Met de operatie wordt het geld verdiend en dit moet niet uit het oog worden verloren.
Onderken het belang op ieder niveau van operationeel leidinggeven en de toegevoegde waarde van de operatie op het geheel. Wil een organisatie productiviteitsverbeteringen bereiken dan vereist dit aansturing door leidinggevenden met voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien.

Een aantal van de geschetste randvoorwaarden waren:

-Dienstverlenende organisaties moeten ervoor zorgen dat het uitoefenen van de teamleiders- of managersrol in een back office als net zo belangrijk wordt gezien al een functie op het hoofdkantoor of in de verkooporganisatie. Organisaties moeten operationeel leidinggevenden serieus nemen;
– Operationeel managers moet je de opdracht en de verantwoordelijkheid geven om de productiviteit te verbeteren en de benodigde bevoegdheden verlenen om besluiten te kunnen nemen;
– De organisatie dient een opleidingsprogramma op te zetten voor operationeel leidinggevenden;
– Breng ook de successen van de operatie aan het licht in jaarverslag e.d.;
– Zorg voor een operationele rapportage die voldoende aandacht en inzicht voor de operatie genereert op het niveau van de directie en de Raad van Bestuur;
– Zorg ervoor dat inzichtelijk wordt wat het verband is tussen een goede operatie en een tevreden klant;

Freek Hermkens

In de twee voorgaande reactie (Hermkens, Van den Broek) valt mij op dat jullie de neiging lijken te hebben de eigen verantwoordelijkheid, kracht en keuzevrijheid van de operationeel manager over het hoofd te zien. Jullie beiden voeren – elk op je eigen manier – aan dat een operationeel manager wél even de juiste randvoorwaarden nodig heeft, anders kan hij niet slagen. Ik zie voortdurend mensen – managars, uitvoerenden – die dat willen geloven en daarom niet eens beginnen te veranderen. Het ongewenste gevolg van jullie opstelling lijkt mij, dat jullie daarmee in geen enkele vastlopende operationeel manager het geloof (en dus de motivatie en het momentum) installeren of versterken dat hij/zij ZELF initiatief kan nemen en het verschil kan maken. Door te zeggen dat de operationeel manager wezenlijke randvoorwaarden ontbeert (Van den Broek: “Iedereen heeft recht op een baas”; Hermkens: “Organisatie, onderken het belang op ieder niveau”) is de onbedoelde boodschap aan de operationeel manager onvermijdelijk de volgende: “Jij kunt niet zelfstandig een verandering creëren in de richting van goede resultaten. Als de randvoorwaarden niet goed zijn, vergeet het dan maar. Hoop op een veel bredere doorbraak en haak dan in”.

Stel je voor: je bent operationeel manager, je wilt betere resultaten en een adviseur zegt: “Nou, ik heb eens gekeken naar je omgeving, en ik kan je zeggen dat jij er niets aan kunt doen. Alle lagen boven jou zullen eerst moeten veranderen. De hele cultuur zal moeten veranderen.” De operationeel manager bij wie je dit geloof installeert of versterkt kan dan leidzaam achterover gaan zitten (wordt meestal niet geaccepteerd) of nog harder trekken, duwen en schipperen (levert meestal talloze openlijke of verborgen conflicten op en leidt in veel gevallen tot mislukking en zelfs burn-out).

Ik geef toe, ook ik heb lange tijd geloofd dat alleen brede cultuurveranderingen in een organisatie een verschil kunnen maken. Maar ik nodig jullieuit – en lees de literatuur er ook eens op na: stap af van dit ontgoochelende en mens-ontkrachtende geloof. Als iedereen naar de omgeving (-sfactoren) blijft kijken, komt niemand in beweging. Want niemand is zonder omgeving – ook de top niet bij wie je misschien het liefst de verandering zou willen inzetten. Laat de operationeel manager vooral eerst in het hart kijken en toegeven wat ie nou echt graag wil bijdragen en wil zien gebeuren in zijn eigen team. Laat hem daaraan werken, steun hem erbij en de successen zullen naar meer smaken. Wie zijn rug recht, kan voorgaan en anderen aansteken. Een verschil maken blijkt dan vaak echt mogelijk.

Waarom zou je willen blijven wensen dat je hele bedrijf een beter bedrijf wordt? Moet een operationeel manager zichzelf die loodzware wens op de schouders leggen? Absoluut niet! De manager is verantwoordelijk voor zijn eigen doorbraak en kan die creëren wanneer hij die verantwoordelijkheid erkent en aangaat. Geen probleem als de omgeving in het vervolg daarvan toch een struikelblok blijft vormen. Dan immers, heeft onze manmoedige manager ondertussen zijn eigen ontwikkelingssprong ingezet die hem het vertrouwen geeft dat zijn visie werkt. Zijn bewezen initiatief tot veranderen en de aantoonbare gevolgen daarvan maken het hem alleen maar makkelijker om desnoods elders zijn overtuigingen en talenten in te zetten. Er zijn immers gelukkig steeds meer organisaties die gezonde resultaten weten te combineren met gezonde werkverhoudingen.

Kortom, ik wens de operationeel manager het lef en de eigenwijsheid toe om te gaan staan voor zijn principes en de mouwen op te stropen. Wacht niet op anderen. Wees zelf de leider die richting geeft.

De reactie van Richard is wat mij betreft wat kort door de bocht. Ik wil zeker niet stellen dat alleen de randvoorwaarden van belang zijn om als operationeel manager te kunnen slagen. Zoals ik reeds heb aangegeven in het artikel is ook de juiste soort mens van belang (Right people on the bus). Het vak van operationeel manager kan zwaar zijn maar is zeker ook uitdagend en leuk. Je kunt als operationeel manager direct resultaten zien en eer van je werk hebben. Maar je moet het wel leuk vinden om met je voeten in de modder te staan en hands-on bezig te zijn. Belangrijk punt dat ik met het artikel wilde maken is dat veranderingen/ productiviteitsverbetering voor een groot deel afhankelijk zijn van mensen die het moeten doen.

Ik ben het eens met de opmerking van Richard dat een operationeel manager eerst in zijn hart moet kijken en toegeven wat hij nou graag wil bijdragen. Daarom ben ik ook van mening dat je als organisatie pas goede operationeel managers zult hebben als je managers, leidinggevenden, chefs, bazen benoemt, die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie en weten welke eisen aan hem gesteld worden. Doe je dit niet, zul je altijd problemen hebben met je operationele aansturing.

Ik wil dus niet zeggen dat je als operationeel manager geen succes kan hebben als de randvoorwaarden er niet zijn. Maar net zoals met andere functies dienen deze wel te zijn ingevuld wil men de benodigde resultaten kunnen bereiken.

[…] Operationeel management en productiviteitsverbetering De top 6 belemmerende en stimulerende factor… […]

Toon alle 7 reacties
x
x