Productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven, door invoering van operationele besturing

• Procesmanagement en Procesdenken
• Verkrijgen van inzicht in de processtroom: “stap 1”
• Inrichten van een operationele besturingsmethodiek: “stap 2”
• Valkuilen en succesfactoren bij het implementeren en onderhouden operationele besturing
• Tot slot
• Literatuur

Westerse landen ondervinden toenemende concurrentie uit landen met een lager kostenniveau, zoals China, India en Zuid Afrika. Dit is geen nieuws. Wat wel nieuw is, is dat niet alleen productiebedrijven hiermee te maken hebben. Ook steeds meer dienstverlenende activiteiten verdwijnen naar deze landen. Zo heeft bijvoorbeeld een grote Nederlandse bank een groot deel van haar IT- ontwikkeling en -ondersteuning verplaatst naar India. Ook bedienen diverse call centers niet meer vanuit Nederland maar vanuit Zuid-Afrika de Nederlandse markt. Doorvoeren van productiviteitsverbeteringen wordt in dit kader steeds belangrijker. Pas wanneer organisaties de kosten per product verlagen, ofwel de productiviteit verhogen, verbetert de concurrentiepositie.

Het verhogen van productiviteit moet gebeuren daar waar het werk wordt uitgevoerd: op de werkvloer. Het vereist aandacht voor operationele processen en operationele sturing, en daarnaast ook voor operationeel leidinggeven en de medewerkers op de werkvloer.

Dit artikel richt zich alleen op de vraag hoe de productiviteit binnen dienstverlenende organisaties kan worden verhoogd door de operationele processen te verbeteren en door een operationele sturing in te richten. Hoe zorg je ervoor dat organisaties de processen efficiënt uitvoeren? En hoe bewaak je dat, dat zo blijft? Hoe richt je de operationele sturing in die de processen bewaken? Wat zijn de valkuilen en succesfactoren bij het implementeren en onderhouden van een operationele besturing?

De voorbeelden in dit artikel zijn veelal afkomstig uit de bancaire wereld. Onderstaande case illustreert dat in deze sector de druk om efficiënter te werken toeneemt. De in dit artikel genoemde voorbeelden van de concepten en ideeën zijn echter ook prima toepasbaar in andere dienstverlenende sectoren.

Procesmanagement en Procesdenken

Aan de basis van productiviteitsverbetering staan het procesmanagement en het procesdenken. Procesmanagement is geen nieuw onderwerp, maar komt de laatste jaren wel meer prominent naar voren in organisaties. Sinds de introductie van Business Process Reengineering zijn organisaties meer gaan nadenken over de inrichting van de organisatie rond processen. Termen als kanteling van de organisatie, horizontaal organiseren en ‘flows’ door de organisatie zijn hier voorbeelden van. De klassieke hiërarchische benadering wordt verlaten voor een meer procesgerichte benadering. Sturing vindt plaats op het proces en minder op het in de lucht houden van een afdeling.

De meeste dienstverlenende organisaties worden nu nog steeds hiërarchisch aangestuurd. De manager is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen die hij/zij door zijn/haar manager opgedragen heeft gekregen. Veelal levert een afdeling een halffabrikaat of voert activiteiten uit zonder precies te weten wie de afnemer is en welke bijdrage het levert in het realiseren van de totale bedrijfsdoelstellingen. Ook binnen dienstverlenende organisaties wordt de roep om procesgericht te werken en denken steeds groter zoals het onderstaande voorbeeld aangeeft.

Wat we in de praktijk nu zien gebeuren is dat door de toenemende druk van klant-eisen -ten aanzien van kwaliteit en doorlooptijden- en de bedrijfdoelstellingen de organisatie snel een slag wil slaan met procesmanagement onder het mom van: “wij doen het wel even”. Door onvoldoende sturing en een grote vrijheid aan inrichting zie je vaak dat binnen dezelfde organisatie per proces andere keuze worden gemaakt. De invoering van procesmanagement schiet daarmee haar doel voorbij. Het risico is dat er veel complexe processen gaan ontstaan met een even complexe besturingsstructuur. Middels de onderstaande ‘stappen’ zorg je ervoor dat een heldere en goed bruikbare operationele besturing kan worden ontwikkeld om te sturen op de processen en dat de beschreven valkuilen daarmee ondervangen kunnen worden.

Verkrijgen van inzicht in de processtroom: “stap 1”

Inzicht verkrijgen in de processtroom is kijken naar de taken van medewerkers: welke activiteiten worden uitgevoerd? Middels het in kaart brengen van de huidige processen met behulp van processchema’s en het benoemen van taken daarin, wordt een eerste stap gezet. Vervolgens gaat men kijken (waarnemen) op taakniveau wat er daadwerkelijk gebeurt. Door het uitvoeren van die waarnemingen wordt inzicht verkregen in de zuivere verwerkingstijd (zonder verstoringen) van de verschillende taken. Hiermee wordt de basis informatie verkregen voor de verdere ontwikkeling van de operationele besturing. Echter het uitvoeren van deze waarnemingen is geen gemakkelijke taak, zoals blijkt uit case 3.

Kijken we naar de reacties in het bovenstaande voorbeeld dan kunnen we de makers van deze opmerkingen niet eens geheel ongelijk geven: ook medewerkers kennen de verhalen van snelle consultants die even snel de taken beschrijven, plantijden vaststellen en daar de conclusie uit trekken dat het met minder mensen kan!!

Het verkrijgen van een degelijke takeninventarisatie met bijbehorende verwerkingstijden is dus alleen mogelijk wanneer medewerkers er op kunnen vertrouwen dat de informatie eerlijk wordt gebruikt. Het vertrouwen verdien je, door continu uitleg te geven over het doel, door je als management kwetsbaar op te stellen, door bevindingen direct aan medewerkers terug te koppelen en open te staan voor nieuwe inzichten en ideeën. Dit is een proces. Vertrouwen verlies je door niet eerlijk te zijn, of bevindingen achter de rug van de medewerker te veranderen.

Voorkom onderhandelingen over welke taken wel of niet nodig zijn en of de bijbehorende gemeten tijden wel of niet kloppen. Blijf bij de feiten!

Inrichten van een operationele besturingsmethodiek: “stap 2”

Het aldus verkregen inzicht in de processtroom – taken en plantijden- geeft directe mogelijkheden voor het verbeteren van de productiviteit zonder ingrijpende organisatiewijzigingen en zonder grote ICT-investeringen. Om dit te bereiken dient het inzicht in de processtroom vertaald te worden naar een operationele besturing.

Een operationele besturing behelst echter meer dan alleen het normeren en organiseren van taken en plantijden. Om een goede sturing te verkrijgen dienen ook andere stuurindicatoren te worden bepaald zoals: Kritische Prestatie Indicatoren (KPI), Operationele Prestatie Indicatoren doorlooptijden (OPI), foutmeldingen, klachten enz.

Ook dit lijkt makkelijker dan dat het in werkelijkheid is. Te vaak is het onduidelijk waar men als afdeling nou echt op wil gaan sturen, welke indicator wel of niet opgenomen dient te worden. Het risico is dat men gaat “microsturen” en een oneindige hoeveelheid indicatoren wil opnemen. Wat anderzijds kan voorkomen is dat de ontwikkelde besturing niet het gehele proces afdekt.

De grootste fout is echter dat men de werkvloer onvoldoende betrekt bij de daadwerkelijke ontwikkeling, met als gevaar een onvolledige en niet geaccepteerde operationele besturing. Het uitvoerend management gaat de operationele besturing dan ervaren als een “ivoren-toren-idee” en niet als iets van hun zelf.
Belangrijk bij de ontwikkeling van de operationele sturing is het dus om de leidinggevende en senior-medewerkers te betrekken. Toets tijdens de ontwikkeling voortdurend en neem zaken niet klakkeloos voor waarheid aan: hiermee voorkom je dat niet het gehele proces wordt afgedekt of dat een manager wil gaan microsturen. En zorg voor de nodige betrokkenheid. Test de operationele besturing in een pilot om de laatste onvolkomenheden eruit te halen.

Kortom: om een operationele besturingsmethodiek te laten werken moet aan drie voorwaarden zijn voldaan.

1. Eenvoud en beheersing van de methodiek: Het is van belang dat de afdeling de belangrijkste informatie om te kunnen sturen beschikbaar heeft op één A4’tje. Beperk daarom het aantal gebieden waarover stuurinformatie wordt gerapporteerd tot maximaal acht. Bovendien moet het resultaat op deze gebieden door de afdeling te beïnvloeden zijn en onder haar verantwoordelijkheid vallen.
2. Informatie wordt gepresenteerd in de vorm van Plan (doel) - Realisatie vergelijkingen. Hierdoor wordt meteen duidelijk welke doelen op schema lopen en welke doelen bijsturing nodig hebben.
3. Periodiek actie nemen op basis van de rapportage. Cijfers alleen leiden tot niks. Het gaat om de actie.

Valkuilen en succesfactoren bij het implementeren en onderhouden operationele besturing

Bij het implementeren van de operationele besturing doen zich onvermijdelijk problemen voor. Deze problemen ontstaan doordat we mensen vragen de dingen anders te doen dan ze gewend zijn. Vaak wordt immers het doen en laten van mensen gekenmerkt door een zekere mate van gewenning. Zo zeggen we bijvoorbeeld: hij is nu eenmaal gewend het zo te doen, we hebben het altijd al zo gedaan, dit hebben we al eens geprobeerd, enz.

De technische, of operationele problemen worden over het algemeen opgelost wanneer de leiding de verantwoordelijkheid op zich neemt voor gedrag en houding van het personeel en deze op doelmatige wijze in juiste banen leidt. Ondersteuning, coaching, duidelijkheid bieden zijn een aantal ingrediënten. Het is ook belangrijk dat het uitvoerend management wordt begeleid bij het werken met de nieuwe operationele besturing.

Zorg ook voor een goede borging en kennisoverdracht. Dit kan op de volgende wijze worden bereikt:

1. Voordoen
   Tijdens deze fase moeten de medewerkers de operationele besturing gaan gebruiken en wennen aan de nieuwe werkwijze. Medewerkers dienen te worden ondersteund door het voordoen van bepaalde zaken die dienen te gebeuren. Bijvoorbeeld: hoe kan men de operationele besturing ‘vullen’ en waar komen de benodigde cijfers vandaan?
2. Meedoen
   Na een periode van een aantal weken (4-6 weken) begeleiding gaan de medewerkers geleidelijk over van het toekijken naar het meedoen, en gaan zelf daadwerkelijk aan de slag met de ontwikkelde operationele besturing en de veranderde situatie. De nieuwe werkwijze is nog niet volledig onderdeel geworden van de dagelijkse werkzaamheden.
3. Laten doen
   Na een periode van nog eens 4 weken kan men stellen dat de methode is ingeburgerd en daarmee de tijd is aangebroken om de medewerkers zelfstandig aan de slag te laten gaan. Dit is ook de tijd dat men zich kan verdiepen in hardnekkige problemen en daadwerkelijk blijvende stappen op het gebied van procesverbetering kan gaan zetten.

Commitment en intensieve aandacht van het leidinggevend management leggen de basis voor een succesvolle implementatie. Wil men ook op de lange termijn succesvol zijn dan moet ook het onderhoud van de operationele besturing goed geregeld worden.

Onderhouden van operationele besturing vergt een goede blijvende overdracht naar de afdeling / organisatie. Dit is echter een punt dat vaak in alle drukte vergeten wordt waardoor de ontwikkelde systematiek niet altijd blijft werken. Een van de belangrijkste vereisten aan het slagen van is dat men, naast een goede kennisoverdracht aan de afdeling / organisatie zorgt voor een structurele borging. Men kan dan waar nodig de systematiek aanpassen en updaten om daarmee niet de aansluiting met de bestaande processen te verliezen. Om dit probleem te ondervangen kan / moet bij de organisatie een systeemcoördinator benoemd worden die vanuit de organisatie aanspreekpunt is en die verantwoordelijk is voor het onderhoud van de geïmplementeerde systemen.

Tot slot

Productiviteitsverbetering in de dienstensector vraagt om continue aandacht. Het is niet een eenmalige actie om vervolgens te berusten in de bereikte resultaten. Procesmanagement en procesdenken speelt een belangrijke rol om een continu verbeteringsproces in gang te zetten en vooral in gang te houden. In het voorgaande is de toegevoegde waarde van operationele besturing aangegeven in het identificeren van de inefficiënties en de bewustwording binnen de onderneming. Operationele besturing is daarbij geen doel op zich, maar slechts een hulpmiddel.

Literatuur

D.C. Dorr (2002), Presteren met processen, Kluwer, Deventer.
M. Hammer (2004), Deep Change, Harvard Business Review, Boston.
T.W. Hardjono en R.J.M. Bakker (2001), Management van processen, Kluwer/INK, Deventer/ Zaltbommel.
B. Shapiro, V. Rangan en J. Sviokla (1992), Staple Yourself to an Order, Harvard Business Review, Boston.

Freek Hermkens is werkzaam als organisatieadviseur bij O&i Management partners in Utrecht. Hij heeft jaren ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven.

Meer bijdragen over efficienter en klantgerichter werken:

Diagnose Instrument Klantgerichtheid
Een minitest van de klantgerichtheid van uw organisatie.
Arend Ardon

Six Sigma als nieuwe strategie voor resultaatverbetering
Arend Oosterhoorn
Meest sprekend is de ervaring van Ford Europa, die in een periode van 18 maanden 622 projecten heeft uitgevoerd met een gemiddelde besparing van 350.000 dollar. Deze bijdrage geeft een compact overzicht van de Six Sigma aanpak en technieken.