Momenteel staat het Six Sigma programma erg in de belangstelling bij Nederlandse organisaties. Gezien de resultaten die Six Sigma projecten opleveren, is dat ook niet vreemd. Meest sprekend is de recente publicatie van Ford Europa, die in de laatste 18 maanden 622 projecten heeft uitgevoerd met een gemiddelde besparing van 350.000 dollar. Dat spreekt veel bestuurders aan, vandaar die belangstelling.
Significante kwaliteitsverbetering
Het Six Sigma programma komt oorspronkelijk uit de Verenigde Staten en is al wat op leeftijd. De wortels werden gelegd in 1979 bij Motorola, waar een significante kwaliteitsverbetering noodzakelijk was. De resultaten van de verbeterinspanningen waren zo bemoedigend, dat rond 1985 bij Motorola een algemene verbeterdoelstelling werd geformuleerd voor de volgende 7 jaar, met doelstellingen die niet gehaald konden worden met een beetje harder werken of wat window-dressing. Deze zogenaamde stretched goals zijn onderdeel van het Six Sigma programma en deels verantwoordelijk voor de hoge resultaten per project.
De Six Sigma strategie bestaat uit een aantal te onderscheiden componenten, die op zich niet nieuw zijn, maar door de gecombineerde toepassing in één programma tot nieuwe resultaten leiden.
- zeer gestructureerde aanpak via de DMAIC cyclus
- strak projectmanagement
- toepassen van methoden en technieken
- resultaten in financiële termen
- vastgelegde rollen voor functionarissen binnen de organisatie, waardoor sterke betrokkenheid van het (top)management wordt verkregen
- het gebruik van een standaard metriek voor bepalen van kwaliteit van processen
- korte doorlooptijd van projecten
- een goede selectieprocedure voor projecten op basis van strategisch belangrijke onderwerpen.
Binnen het Six Sigma programma wordt de kwaliteit van een proces gemeten in zogenaamde defects per million opportunities en dat wordt via een statistische formule teruggerekend naar een zogenaamde sigma-schaal. Sigma staat in dit geval voor het symbool voor variatie binnen de statistiek, de standaarddeviatie. Reduceren van variatie in het proces is één van de belangrijke speerpunten. Een proces dat presteert op 6 sigma niveau levert naar verwachting slechts 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden op.
De DMAIC cyclus
De projecten worden geselecteerd op hun verwachte bijdrage aan de strategische doelstellingen. Projecten kunnen betrekking hebben op het verminderen van defecten bij klanten of op het verminderen van uitval en kosten binnen de organisatie. In dat geval wordt gesproken over de verborgen fabriek, alle handelingen die moeten worden uitgevoerd omdat het niet in één keer goed is gegaan. Voordat een project start wordt er een financiële berekening gemaakt van de verwachte opbrengsten. Na de projectselectie (de D-fase van Define) worden de projecten in vier fasen doorgevoerd.
In de M-fase van Measure wordt met behulp van allerlei methodieken een helder inzicht verkregen in de huidige status van de kwaliteit van het proces. In deze fase wordt het proces schematisch in kaart gebracht met behulp van stroomschema's en flow diagrammen. Ook wordt in een matrixvorm een vertaling gemaakt van de proceseigenschappen naar de product- of dienstkenmerken van de producten en/of diensten die aan de klant worden geleverd.
Meten is van essentieel belang binnen het Six Sigma programma. In deze fase wordt dan ook op statistische wijze vastgesteld hoeveel fouten er in het proces optreden en hoe groot het percentage is dat in één keer goed door het proces loopt. Tevens worden de aanwezige risico's in het proces ingeschat door gebruik te maken van daarvoor geschikte methodiek als Failure Mode and Effect Analysis. Van belang in deze fase is ook de beoordeling van de meetsystemen, verdere onderzoeken moeten kunnen worden gebaseerd op betrouwbare data.
Nadat een goed beeld is verkregen van de huidige status van het proces wordt de Analyse fase opgestart, waarin met behulp van vooral statistische methodieken als variantie analyse, kruistabellen, regressie- en correlatie analyse. Voor projecten met een meer logistieke aard, worden methodieken uit de stal van de lean enterprise werkwijze gehaald om de bottleneck op te sporen en om de tussenvoorraden, wachttijden en dergelijke vast te stellen. De analyse fase is van groot belang omdat hier de diepgang in kennis wordt verworven om het proces daarna te kunnen verbeteren en de besparingen te realiseren.
Deze fase heeft sterke overeenkomsten met de stelregel uit Kaizen, het '5-times-Why' vragen om tot de kern van het probleem door te dringen.
Als bekend is waarom het proces de gemeten resultaten oplevert wordt de Improve fase gestart. Daarin wordt via logistieke simulatie en statistisch verantwoord experimenteren de optimale instelling of vormgeving van het proces bepaald. In deze fase worden ook weer zo nodig methodieken uit andere programma's als lean manufacturing gebruikt. Het meest sprekend daarvan is het zogenaamde Poka-Yoke ofwel 'foolproof' maken van het proces.
Nadat de optimale werkwijze is gevonden, moet worden zorggedragen dat het proces in de loop van de tijd niet terugvalt naar het oude niveau. Vandaar dat het project wordt afgesloten met de Control fase (beheersen en borgen). Voor het nieuwe proces worden de statistische regelkaarten opgezet of de werkwijze wordt opgenomen in ISO procedures en werkwijzen. Ook kunnen opleidingen tot de borgingsfase behoren, omdat je daarmee de nieuwe werkwijze borgt in het vakmanschap van de uitvoerders. Nu wordt ook de financiële verbetering doorgerekend door de controller en wordt de projectleider 'afgerekend' op de behaalde besparing.
Deze werkwijze, bekend onder de DMAIC cyclus, is ontwikkeld door één van de grondleggers van het Six Sigma programma, Mikel Harry. Hij werkte in de jaren '80 bij Motorola en heeft het programma daarna ook bij andere grote bedrijven toegepast. Het programma is nogal statistisch van aard, omdat er veel wordt gemeten en geanalyseerd. Maar het blijft niet bij statistiek alleen. Binnen het Six Sigma programma worden veel methoden en technieken toegepast, die ook in andere programma's bekend zijn. Wat Six Sigma vooral doet, is zorgen dat al die methodieken ook op het juiste moment en volledig worden toegepast.
Het Six Sigma programma vraagt nogal veel van de projectleiders en andere deelnemers. Kenmerkend in het programma is dan ook de investering die wordt gedaan om iedereen binnen het programma op te leiden. We moeten spreken van 'iedereen binnen het programma' omdat er voor verschillende functionarissen binnen de organisatie die Six Sigma toepast, rollen zijn weggelegd. Mikel Harry kreeg bij de toepassing van zijn DMAIC cyclus wel door dat het wel een goede werkwijze was, maar dat als het management er niet volledige aan meewerkte, de resultaten toch uitbleven. Dat zal menig kwaliteitsmanager bekend voorkomen.
De rollen die zijn vastgelegd lopen van de top van de onderneming tot de werkvloer. De allerhoogste baas moet duidelijk achter het programma staan en dat ook uitdragen. Dat is niet alleen om de organisatie een signaal te geven dat het nu menens is met kwaliteitsverbetering, maar ook omdat er veel moet worden geïnvesteerd in de organisatie. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het opleiden en vrijmaken van mensen ten behoeve van het project.
Betrokkenheid van verschillende rollen en disciplines
De projectleiders worden Black Belts genoemd. Deze naam refereert aan de oosterse vechtsporten en is zo gekozen omdat de projectleider ook eigenschappen van zo'n sporter moeten hebben, zoals geduld en respect, om het proces te kunnen 'bevechten'. De projectleiders worden uit de beste mensen van de organisatie geselecteerd en krijgen een opleiding van vier weken. Tijdens de opleiding werken ze ook al aan projecten, die in een tijdsbestek van 4-6 maanden moeten worden afgerond met het afgesproken resultaat. Deze aanpak verhoogt de effectiviteit van de opleiding.
Om de projecten te selecteren en de weg binnen de organisatie vrij te maken voor het doorvoeren van de projecten is de rol van de Champion bedacht. Als lid van het management team middelen en aandacht om de projectleiders in staat te stellen succesvol te zijn. De Black Belts hebben ook nog een soort van interne coach, de Master Black Belt, die hen ondersteunt bij het toepassen van alle methodieken en wat meer zorg draagt voor de 'zachte kant' van het uitvoeren van projecten, zoals leiden van groepen en motivatie. Zowel Champions als Master Black Belts krijgen een meerdaagse training om hun rol goed te kunnen vervullen.
In de projectgroep zijn verschillende disciplines vertegenwoordigd, zoals financiën, ICT en personeel. De proces eigenaar is altijd lid van de projectgroep. Naast de genoemde rollen is er ook de rol van de Green Belt, met bijpassende opleiding van 3-5 dagen. Deze Green Belt ondersteunt de Black Belt bij de projecten of voert zelfstandig kleine projecten uit.
Six Sigma smaakt uitstekend
Wat maakt Six Sigma projecten nu zo succesvol, gezien de kennis en ervaring die wij al hebben met kwaliteitsmanagement programma's. Het is vooral de combinatie van dingen die het zo sterk maakt. De aandacht van het topmanagement, het weergeven van de resultaten in termen van geld, het gebruik van de juiste methoden en technieken en de vastgelegde rollen maakt, dat de voorwaarden worden geschapen om de stringente werkwijze toe te passen die nodig is om met toewijding en volharding de processen te verbeteren. Voorwaarden die aansluiten bij Lean Management en het zogenoemde Slimmer Werken.
Voor sommige organisaties is Six Sigma de cultuur geworden, waarbij General Electric door de kracht van zijn topman Jack Welch het grote voorbeeld is. Anderen zien in het Six Sigma programma een goede vorm van projectmanagement voor het oplossen van lang slepende problemen. Het maakt niet zoveel uit, het Six Sigma programma maakt het mogelijk significante resultaten te leveren, de praktijk laat dat zien. Want zoals altijd, 'the proof of the pudding is in the eating'. Six Sigma smaakt uitstekend.
Arend Oosterhoorn is directeur van Oosterhoorn Advies en houdt zich bezig met Six Sigma, kwaliteitsmanagement, prestatie-indicatoren en statistische procesbeheersing.
Gerelateerde artikelen
De vergrijzing als groene kans
Wilco van Gelderen
Kwaliteitsmanagement in de driehoek G. O. P.
Actueel MNGMNTST
Businessresultaat door training
Roald Pool
Werkt Six Sigma wel?
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Prima artikel,
Kort en bondig
maakt lezer nieuwsgierig
en.... toch is er niets nieuws onder de zon.
Klassiek doen we dit al geruime tijd, het wordt echter steeds meer
vergeten of niet doorgegeven.
De grote truc - en slechts dan bereikt men een wezenlijke verbeterde concurrentiepositie - is de combinatie met snelheid, wat je door implementatie van lean-manufacturing bereikt. Wat heb ik aan uitmuntende kwaliteit als het me te lang duurt? Andersom is natuurlijk ook waar, wat heb ik aan grote snelheid als de kwaliteit niet goed?
Het primaire uitgangspunt voor verbetering moet echter "customer value" zijn, en niet alleen kostenbesparing.
Voor veel managers blijkt het immers maar al te verleidelijk om het DMAIC model te ge(mis)bruiken voor simpele costcutting of suboptimalisatie, zonder structureel het gehele proces of systeem te willen aanpakken.
1. 6 Sigma is wel degelijk nieuw. Wellicht niet qua onderliggende toolbox doch zeker de samenhang en rigoreuze toepassing. Ik ken geen organisatie die kan aantonen blijvende resultaten te hebben gerealiseerd met een methodiek gebruik makend van een andere fasering of toolbox (in geval van continu streven naar verbetering en dus traditionale programma's als BPR e.d. buiten beschouwing gelaten),
2. DMAIC is slechts 1 van de componenten van 6 SIGMA. DMEDI of DFSS gericht op nieuwe produkten of processen gaat uit van een andere aanpak om processen zodanig in te richten dat in alle (dan nog onbekende) klanteisen wordt voorzien. We passen dan ook instrumenten als Quality Function Deployment en Robust Engineering toe. Proces Management is een volgende component,
3. 6 Sigma en lean manufacturing is een op zichzelf staande tak van sport die momenteel in ontwikkeling is. Voorlopig is er voldoende resultaat te behalen met de eerste golf mogelijke projecten binnen een organisatie,
4. 6 Sigma is geen kwaliteitsprogramma doch een besturingsmethodiek! 6 Sigma organisaties kennen veel minder problemen bij het vertalen van de strategie naar de praktijk en ontwerpen de knoppen die in staat stellen daadwerkelijk op resultaat te sturen i.t.t. bijvoorbeeld halve BSC initiatieven,
5. 6 Sigma onderschrijft de actieve rol van het management in Verbetermanagement. Door leadership reviews -naast de juiste project organisatie structuur- wordt het resultaat als het ware uit de organisatie getrokken,
6. Procesmanagement is nodig om resultaten te verankeren; proceseigenaar, taakstellend leiderschap en systematische projectselectie zijn kritisch voor succes.
7. hoe lang wilt u nog aan de zijlijn blijven staan of moet de hand aan de ploeg?
Het succes van Six Sigma laat zich niet verklaren door de inhoud van de methode alswel de totaalaanpak. In deze totaalaanpak is veel aandacht besteed aan de plaats van de Sig Sigma methode in de organisatie. De methode dwing dit, gezien de investeringen verbonden aan de keuze voor Sig Sigma, indirect af. Commitment op het hoogste niveau is hierdoor vanzelfsprekend aanwezig. Daarnaast besteed Six Sigma aandacht aan de hele organisatorische inbedding door een extra organisatiekolom te introduceren. Langs deze Six Sigma lijn kunnnen problemen bij de projectuitvoer snel bij de top komen. Deze constructie waarbij de eindverantwoordelijken langs deze weg inzicht krijgen en desnoods kunnen ingrijpen is één van de grote plussen met andere methoden die hier minder expliciet in zijn.
Ander methoden vullen dit niet in, Hierbij is de stuurgroep of volgens Prince 2 de 'projectboard' het hoogst omschreven orgaan.
De andere reden voor het succes zijn in Nederland al van oudsher bekend namelijk: 'Meten is Weten' en 'Bezint voordat ge begint'.
De titels (Blackbelt, Master,Champion) en de meer dan overdreven aandacht aande statistiek moet worden gezien als een voorvloeisel van de Amerikaanse cultuur en zal in het nuchter Nederland toch niet zo makkelijk worden overgenomen. Ooit een advertentie voor een Blackbelt gezien bij een Nederlands bedrijf? Nee dacht ik al.
(zelf werkzaam bij een Nederlandse firma als projectcontroler waar volgens de 'geest' van Six Sigma wordt gewerkt, partner werkt als Certified Blackbelt bij een US firma)
Indien er voor 6 sigma gekozen wordt moet men er voor 100 % voor gaan en er dus ook tot en met de borgfase niet met andere projecten cq werkzaamheden de verantwoording hebben.
mijn bevindingen zijn;
* Oppervlakkig
* Niet aangrijpend vernieuwend gebracht
* Geen diepgang of links in de nieuwsbrief naar meer uitleg bij het lezen van de termen.
* Weer een vernieuwing waarbij investering in het traject nodig is.
* Betrokkenheid Top/bottum is nu juist het grote probleem in nederlandse industrie. ( cultuur )
* wat gebeurt er als men het traject in gaat en halverwege het traject er achter komt dat het weer mislukt ( draagvlak ) wat heeft dat dan voor invloed op een organisatie / motivatie m.a.w. waarschuwing zou op zn plaats zijn.
Hiermee wil ik organisaties niet demotiveren, maar kijk of uw organisatie wel weer een nieuwe aanpak / verandering in de rij van vele wel aan kan!
Het bruist, het rommelt, six sigma verspreid zich als een anti-griep pil over niesende en proestende bedrijven. Dezelfde bedrijven die na vele wondermiddelen op gebied van kwaliteitsverbetering uiteindelijk steeds weer in de lappenmand belanden.
Zelfs een van huis uit voorzichtig, doch functioneel nieuwsgierig tiep als ik moet na maanden van kritisch rondblikken in de sigma-keuken bekennen: Six Sigma werkt! En gelukkig ben ik niet de enige die dit heeft ontdekt.
Niet alleen verschijnen er inmiddels meer vacatures voor black belts en green belts in de digitale vacaturebanken. We zien ook een verschuiving van de methode van de lopende band naar de kantoortuin. Ieder bedrijf dat te maken heeft met klachten kan die informatie gebruiken teneinde de werkvloer structureel in de steigers te zetten. Eindresultaat is een bedrijf zonder verborgen fabriekjes. In een verborgen fabriek gaan werkstukken vaak zonder dat je het weet 3x over de band in plaats van 1 x. En dat kost niet alleen centen maar ook veel nutteloze energie.
Het beeld dat mij nog helder voor ogen staat was m'n eerste kennismaking met de methode. Ik dacht: 'al die statistiek, is dat nou wel zo nodig? We werken al jaren aan klanttevredenheid en onze specialisten kunnen toch wel een paar problemen opsommen die de klanttevredenheid blokkeren? En daarbij: wie loopt er warm voor stopwatch metingen en andere vink-lijstjes?'
Deels is dat waar, echter six sigma gaat verder. Met name in het voortraject, de vraag: wat wil de klant en hoe kunnen we op die vraag anticiperen. Dit onderdeel vergt grondig uitzoekwerk, met name omdat je niet alleen bezig bent met liefdewerk - oud papier. Uiteindelijk zal alle moeite ook iets moeten opleveren voor de ínterne klant', ofwel je eigen bedrijf.
De structuur van de methode dwingt je om je natuurlijke resultaatgerichtheid te temperen. Dit is zeer leerzaam voor mij geweest. Ik ben namelijk zo'n figuur die zodra het naar verbetering ruikt er volop mee aan de slag gaat om het dan ook maar vlot te regelen. Door een mogelijke oplossing met statistiek te onderbouwen word je keer op keer verrast!
De vooraf bedachte 'klappers' leveren vaak minder op dan beoogd. Juist de ogenschijnlijke 'onbenulligheden' die je in je dagelijkse werk doet en die je werk eigenlijk verstoren, leveren je naast een tevreden klant ook duizenden Euro's aan besparingen op.
Een bijkomend voordeel: door met elkaar te communiceren in feiten en cijfers neem je het gokelement weg. Doordat je het te verbeteren traject van binnen tot buiten hebt onderzocht WEET je hoeveel, hoevaak, waarom enzovoort. Aan de vergadertafel levert deze harde informatie ook een zee aan tijd op die anders wordt gebruikt om elkaar op basis van gevoel te overtuigen.
Six Sigma is zeker geen peuleschil-methode. Het vergt een omschakeling in vele hoofden, van top tot down en weer terug.
Na vele maanden moet ik toegeven: deze cynicus is enthousiast!
Ook met kortere opleidingen en gerichte begeleiding zijn deze kwaliteits/ prestatie verbeteringen in de praktijk realiseerbaar.
Zelf werk alleen met ISO9001:2000 en heb wat gekeken naar Balanced Score Card. Uiteindelijk denk ik dat alle methodes resultaten geven mits ze consequent worden gevolgd. Mogelijk ligt de kracht van Six Sigma in het commitment wat je voor en tijdens de rit moet krijgen/houden als absolute randvoorwaarde. Anderzijds zie ik niet hoe de ene methode succesvoller dan de andere zou zijn als directie en management het stelselmatig laat afweten.
De organisatie waar ik werk is dermate ontkennend naar de maatstaf van eigen kwaliteit dat we hoofdzakelijk een cosmetisch functie beleven van onze huidige ISO9001:2000 certificering. Nadat mij ontslag uit bezuinigingsgronden is aangezegd enkel maanden terug en de jaarlijkse TNO-controle weer voor de deur staat, (wil je nog wat langer blijven?) lijkt er nu toch wat meer enthousiasme in de organisatie (die nog van niets weet over mijn a.s. vertrek). Mogelijk acteer ik nu assertiever omdat ik me niet meer hoef te bewijzen om mijn baan te houden en dwingt dat meer medewerking af op alle fronten.
Moraal: (ver)vreemde ogen dwingen, vooral als ze niet (meer) belast zijn met een gevoel nog langer aan een dood paard te trekken. Een positief effect, dat meer aan de omstandigheden dan aan de methode toe te schrijven lijkt. Mogelijk dat de economische situatie ook meer harde resultaten eist uit kwaliteitsprojecten dan tot voor kort, niks mis mee overigens. Zoek nu een baan als gedetacheerde, liefst niet meer vast.
Wil Heijsen, heijsen@hotmail.com
Ik studeer HTS, Technische Bedrijfskunde te 's-Hertogenbosch. Allereerst wil ik een complimenteren over u artikel six sigma, beknopt en kernachtig beschreven, met als voordeel praktisch gericht.
Ga momenteel stage lopen, en mijn hoofdopdracht wordt six sigma. Heeft iemand misschien meer en enige algemene informatie als zowel praktijk voorbeelden van six-sigma? Vanwege ik een studenten inkomen heb, zou het natuurlijk ideaal zijn dit kosteloos te kunnen bemachtigen. Bij voorbaat dank.
Met Vriendelijke Groet,
Jeroen den Hollander
.
In het verleden ben ik actief geweest met o.a. het opzetten testomgevingen. Hierbij kwamen vergelijkbare problemen om de hoek kijken.
Mijn vraag is nu, welke mogelijkheden zijn er om (via de verschillende 'banden" ) op een niveau te komen waarbij je van buitenaf naar een bedrijf kunt om daar je kennis in te zetten.
Het lijkt uit de beschrijving beperkt te zijn tot medewerkers die al bij een bedrijf werken.
Veel organisaties zijn na tijden van verandering, reorganisatie en herstructurering moe geworden. Dit effect kennen we allemaal.
Het is dan vaak moeilijk om mensen en organisaties warm te laten worden van weer een nieuwe methodiek.
Six Sigma heeft echter ten opzichte van methodes als ISO en INK het voordeel dat het een totaal omvat van normeringen, doelstellingen en middelen. Dus niet alleen de wat, maar ook de hoe wordt duidelijk aangegeven. Niet alleen worden KPI's uitermate smart neergezet ook de methodiek van meten en monitoren laat geen vraagtekens bestaan. Six Sigma is daardoor beter te "verkopen" zowel aan interne als externe partijen.
Ook de opdeling in rollen en bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden maakt de methodiek helder en duidelijk .
De indeling in denkers en doeners maakt dat er op relatief makkelijke wijze een addaptie plaats vindt in de gehele breedte en diepte van de organisatie.
Feit blijft wel dat de organisatie zich moet focussen op verbetering en niet (meer) op verandering. Leren is veranderen maar veranderen is niet altijd leren. Om Six Sigma werkend te krijgen moet een ieder eerst kijken naar de cultuur en de geschiedenis van de organisatie. De eerste is moeilijk te wijzigen de tweede helemaal niet. Is de organisatie er klaar voor en wordt verbetering gevraagd, dan is het een zaak van gewoon doen !!
Al dan niet met een beetje hulp...
Op dit moment lijken de signalen niet alleen in de traditionele productie omgeving van Six Sigma, maar met name in de transactionele omgeving zeer gunstig te zijn. Traditioneel zeer administratieve ondernemingen als bijvoorbeeld banken (AA) en verzekeraars (AXA) alsmede grote Telecom dienstverleners (KPN) zijn hun processen met de Six Sigma methodiek drastisch aan het verbeteren.
Ik ben benieuwd of de industry standard van 200K- 400K per Six Sigma project hier ook opgeld doet of dat in dergelijke omgeving mogelijk nog veel grotere verbeteringen te verwachten zijn.
Ik hoor graag reacties van actieve en ervaren Six Sigma Experts (Green, (master) Black Belts en wat dies meer zij).
Hartelijke groet en veel succes met het verspreiden van de Six Sigma Way of working!
Guido Keutgen,
ExpertSelect Nederland