Businessresultaat door training

De scepsis over het economische resultaat van managementtraining is klassiek. Leuk die vaardigheden en nieuwe kijk op jezelf, maar leidt het ook echt tot betere prestaties? Dit voorbeeld laat zien dat het kan. Meer dan we gewend zijn. Maar het laat ook zien dat trainen niet ‘outsourcebaar’ is. Het management moet actief meedoen. Dat is waarschijnlijk geen schokkende conclusie, maar wel een belangrijke. Als het gebeurt, werkt het ook ècht. Dat blijkt tenminste uit de resultaatmetingen van dit leertraject. Een leertraject voor ongeveer 170 direct line managers van ING, die een meetbare verbetering in de businessresultaten bereikten. De aanpak van dit leertraject is gedurfd. Het vergt veel van het omringende management. Het is misschien niet overal toepasbaar. Niet in de laatste plaats omdat de afrekenbaarheid van managers hier ver gaat. Maar het biedt interessante ideeën voor resultaatgerichte managementtraining.

Aanleiding en situatie

De organisatie in kwestie is ING Operations, de back office van het bankbedrijf. Denk daarbij aan het checken zaken als het beoordelen van kredietwaardigheid, verwerken van hypotheekaanvragen, etc. Bij dit ING-onderdeel werken duizenden mensen. Door de toenemende concurrentie is er sterke aandacht voor kostenefficiency.

Net als veel andere banken besloot ING gebruik te maken van LEAN, de operationele managementmethode die oorspronkelijk is ontwikkeld door Toyota en General Electric. LEAN kenmerkt zich vooral door twee elementen: objectief meten en ‘power to the people’: mensen op de werkvloer denken actief mee met verbeteren van het werkproces. Meetbaarheid zorgt voor een duidelijk kader: alles kan veranderen, zolang het maar ècht bijdraagt aan efficiency of kwaliteit. Daarbinnen komt de denkkracht van de werkvloer goed van pas, en is het geen hinderlijk geluid. Zo ook bij ING Operations. In 2006 besloot men LEAN company wide te implementeren. Maar hoe?

Twijfels bij de directie

De (management)cultuur was nog sterk hiërarchisch. Medewerkers werden gewoonlijk niet zo gestimuleerd om mee te denken over ‘beter’. Zuiver ‘technische’ implementatie zou het risico opleveren van een ‘knellend korset’ voor teamleiders en medewerkers: veel targets, maar hoe maak ik als teamleider een omgeving waarin mijn mensen actief meedenken?

De directie dacht aan een leertraject in peoplemanagement-vaardigheden. Maar men was bang voor een ‘wasstraat’: teamleiders die braaf meedoen, maar niet echt veranderen. Ook vreesde men onsamenhangendheid: trainers voor nieuwe managementvaardigheden, (LEAN) adviseurs voor technische implementatie en het management is bezig met de waan van de dag. Hoe zorg je dat het ‘LEAN’ blijft en voorkom je losse-afdelingsbureaucratie? Verder zag de directie ‘aanspreken’ als een belangrijk aandachtspunt. Maar hoe kun je vaststellen of dat inderdaad verbetert? Zoiets blijft vaak bij goede bedoelingen.

De methode: wat is anders?

Het interessante is dat de meeste elementen die dit traject ‘anders’ maken eigenlijk al besloten liggen in het concept van LEAN zelf: objectief meten en ‘power tot the people’. Wat is er krachtiger dan de aanpak te laten lijken op het einddoel?

De aanpak voor dit traject bevat drie kernelementen die bijdroegen aan ‘anders’: uitdagende en meetbare resultaatdoelen, sterke ondersteuning en sterke betrokkenheid van hoger leidinggevenden. Hieronder licht ik elk van de drie toe.

1. Uitdagende en meetbare doelen

In het leertraject is gebruik gemaakt van drie categorieën doelstellingen voor de teamleiders:

De eerste categorie doelstellingen is (business)resultaat. Elke teamleider spreekt meetbare (verbeter)doelen af. Denk bijvoorbeeld aan doorloopsnelheden, foutreductie, klanttevredenheid, etc. Je kunt je afvragen wat daar bijzonder aan is. Dit zijn toch gewone doelstellingen voor een teamleider? Ja en nee. Ja, maar ze exact nakomen was bij banken nog geen gewoonte. Nee, want dit soort doelstellingen vormen zelden onderdeel van een leertraject. Het blijft meestal beperkt tot ‘zachte’ ontwikkeldoelstellingen (houding en gedrag).

De tweede categorie doelstellingen binnen dit leertraject is daadwerkelijke gedragsverandering (denken medewerkers actiever mee?). Hiervoor is een  medewerkertevredenheidsonderzoek gebruikt (0- & 1-meting). Maar een ongebruikelijke variant: de ‘zes’ van Marcus Buckingham. Hij is als managementgoeroe bekend geworden met zes vragen waarvan onomstotelijk is bewezen dat die hoog scoren in sterk presterende teams waarin open en professioneel wordt samengewerkt:

1. Ik weet wat er qua taakuitvoer van mij wordt verwacht.
2. Ik heb de middelen en instrumenten om mijn werk op de juiste manier te kunnen doen.
3. Ik heb elke dag de gelegenheid om te doen waar ik het beste in ben.
4. Ik krijg elke week erkenning of een compliment voor iets dat ik goed heb gedaan.
5. Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende om mij geeft als persoon.
6. Er is iemand op mijn werk die mij stimuleert in mijn ontwikkeling.

Deze vraagselectie geeft een indicatie over presteren en tevredenheid tegelijkertijd. Ook laat het zien of teamleiders daadwerkelijk meer ‘aanspreken’.

De derde categorie doelstellingen is ‘vaardigheid’: heeft de teamleider de nieuwe managementstijl onder de knie? Hiervoor zijn gedragsassessments gebruikt (nul- en eenmeting) op vaardigheden als coachen, confronteren en groepsbegeleiding (zonder al teveel sturen!).

Tenslotte werd aan de doelstellingen een ‘aanmerkelijk belang’ gekoppeld: het behalen ervan werd een voorwaarde om als manager verder carrière te maken binnen ING.

Zowel de inhoud als de hoeveelheid van deze (categorieën) doelstellingen zijn ‘anders’ in managementtrainingen. Ontwikkeling en presteren staan daar vaak los van elkaar. Maar wat een lijst aan vereisten! De vraag rijst hoe het eerder genoemde ‘keurslijf’ werd vermeden.

2. Ondersteuning

Als de doelstellingen het ‘Ying’ vormen van dit traject, dan is de geboden ondersteuning aan teamleiders het ‘Yang’. Er is veel training geboden, maar niet van de voor de hand liggende soort. Het leeuwendeel bestond uit ‘supervisie’: kleine groepjes teamleiders die doelgericht worden geholpen met hun doelen. Geen standaardprogramma’s, maar concreet en resultaatgericht aan de slag met een ervaren managementtrainer. Alles wat jij relevant vindt kun je inbrengen. De een leert op managementstijl. De ander wordt geholpen met efficiencylekken. Faciliteren dus en en geen ‘classroom training’. De doelen zijn hard, maar ondersteuning is hier wel ondersteuning.

3. Betrokkenheid van hogere leidinggevenden

Het derde ingrediënt voor het vergroten van resultaat was de uitdrukkelijke afspraak om de vier managementlagen boven de teamleiders sterk te betrekken. Enthousiasmeren, duidelijk maken waarom we het doen, voortgang bijhouden en vooral veel aandacht schenken. Niet alleen worden de teamleiders intensief gecoacht door hun leidinggevende. Ook de laag daar weer boven houdt goed in de gaten waar het heengaat met de resultaten.

Drie elementen dus, waardoor dit leertraject een fundamenteel anders is opgebouwd dan gebruikelijke trainingstrajecten in veranderprocessen. In plaats van losse projecten met de hoop op gewenste output gefocuste aandacht voor resultaatdoelen en vervlechting. Het belang is duidelijk. Managers worden geholpen, niet geïnstrueerd.

De resultaten

In vier jaar tijd hebben ongeveer 170 teamleiders ‘hun traject’ volbracht. ING is tevreden. De beoogde efficiencyverbeteringen zijn behaald (gemiddeld +20%). 90% van de teamleiders heeft de afgesproken resultaten behaald.

Het zes vragenonderzoek liet gemiddeld meetbare en significante verbetering zien na acht maanden: kennelijk is de gewenste nieuwe managementstijl daadwerkelijk in praktijk gebracht. Interessant is een klein onderzoek om de groei in ‘aanspreken’ in kaart te brengen. Bij 45 teamleiders is naast de vraag ‘Ik krijg complimenten’ ook gevraagd naar “Ik krijg regelmatig kritische feedback”.

De resultaten ervan zijn verwerkt in een zelfbedacht model voor dit traject van vier culturen: op de x-as de hoeveelheid kritische feedback die werd ervaren (nul- en eenmeting). Op de y-as de hoeveelheid positieve feedback die werd ervaren (complimenten). Dit resulteert in vier soorten ‘feedbackculturen’: vermijdingscultuur (beiden laag), angstcultuur (veel kritiek, weinig complimenten), zorgcultuur (net andersom) en een performancecultuur (veel complimenten en kritiek).

De eenmetingsscores migreren duidelijk naar het ‘ideale’ kwadrant. Ook was te zien dat managers die het sterkst tendeerden naar het performancekwadrant gemiddeld de beste businessverbeteringen realiseerden.

De scores in de gedragsassessments lieten ook sterke vooruitgang zien. Wel opgemerkt dat dit de meest beïnvloedbare variabele was: men had acht maanden de tijd om ervoor te oefenen.

OK, mooie resultaten dus. Bereiken wat we wilden bereiken en klant tevreden. Maar hangen ze ook samen met de ‘andere’ aanpak (meetbare resultaatdoelen, ondersteuning en betrokkenheid hoger management)? De teamleiders waren massaal te spreken over de combinatie strakke doelen met supervisie (ondersteuning i.p.v. training). Geen betutteling maar duidelijkheid en steun. Van trainers, LEAN adviseurs en collega’s. Over de betrokkenheid van het hoger management liepen de meningen van de teamleiders meer uiteen. Heel veel teamleiders waren tevreden, maar niet allemaal.

Interessant is dat zich dit ook laat zien in de resultaatstatistieken. Het lijkt erop alsof de daadwerkelijke businessoutput correleert met de aandacht van de hogere leidinggevenden. Hieronder de gemiddelde vooruitgang van (groepen) teamleiders per periode. Let wel, vooruitgang: een vlakke lijn laat vooruitgang zien maar dan stabiel. Op alle drie doelstellingsfronten is er verbetering, maar de mate waarin verschilt bij businessresultaat per tijdvak.

Hier ga ik even speculeren. Toen de eerste groepen van start gingen was ongeveer alles ‘ in place’, behalve nog de  scherpe aandacht van de hogere leidinggevenden. De groene lijn is hier op zijn laagst. Er werd in die beginperiode veel gedaan om dit te verbeteren. De groene lijn stijgt daarna navenant. En dan komt er een knik in de lijn. Deze is wellicht verklaarbaar doordat de directie vond dat de verbeterlat wel wat hoger kon liggen. De groene lijn moddert in die periode wat heen en weer. In de twee jaar erna zien we een gestage groei en tot slot weer terugval. In die periode is de deelnamedichtheid fors afgenomen. Een kwestie dus van ‘over het hoogtepunt’: betrokkenheid moeilijker te realiseren vanwege de schaalgrootte.

Dit verloop lijkt de hypothese op te leveren dat managementbetrokkenheid sterk bepalend is voor resultaatgroei. Op zich geen spectaculaire, maar wel een belangrijke voor opleiders die managers willen overtuigen van het belang van meewerken!

Samenvatting en conclusies

Dit is een voorbeeld van een resultaatgericht leertraject voor managers. Drie essentiële factoren dragen daar aan bij: duidelijke meetbare resultaatdoelen, veel en flexibele ondersteuning en sterke betrokkenheid van het management erboven.

Deze werkwijze is veelbelovend qua resultaat en gaat niet ten koste van deelnemerstevredenheid; integendeel: gemiddeld: 8,0. Deze methode creëert synergie tussen implementatie en opleidingsondersteuning. Managementbetrokkenheid is daarbij een voorspelbare maar wel doorslaggevende factor. Het traject is gerealiseerd binnen randvoorwaarden die niet altijd voorkomen: resultaaturgentie en meetbaarheid.

Het biedt perspectief voor (management)opleiders: directe businessresultaten boeken met opleiden is mogelijk, maar het vereist lef met het stellen van doelen en klantgerichte ondersteuning. En voor de managers van de managers geldt: het kan, maar het betekent wel meedoen!