Channels

De scepsis over het economische resultaat van managementtraining is klassiek. Leuk die vaardigheden en nieuwe kijk op jezelf, maar leidt het ook echt tot betere prestaties? Dit voorbeeld laat zien dat het kan. Meer dan we gewend zijn. Maar het laat ook zien dat trainen niet ‘outsourcebaar’ is. Het management moet actief meedoen. Dat is waarschijnlijk geen schokkende conclusie, maar wel een belangrijke. Als het gebeurt, werkt het ook ècht. Dat blijkt tenminste uit de resultaatmetingen van dit leertraject. Een leertraject voor ongeveer 170 direct line managers van ING, die een meetbare verbetering in de businessresultaten bereikten. De aanpak van dit leertraject is gedurfd. Het vergt veel van het omringende management. Het is misschien niet overal toepasbaar. Niet in de laatste plaats omdat de afrekenbaarheid van managers hier ver gaat. Maar het biedt interessante ideeën voor resultaatgerichte managementtraining.

Aanleiding en situatie

De organisatie in kwestie is ING Operations, de back office van het bankbedrijf. Denk daarbij aan het checken zaken als het beoordelen van kredietwaardigheid, verwerken van hypotheekaanvragen, etc. Bij dit ING-onderdeel werken duizenden mensen. Door de toenemende concurrentie is er sterke aandacht voor kostenefficiency.

Lees ook:

De hei op? Niet doen!

Net als veel andere banken besloot ING gebruik te maken van LEAN, de operationele managementmethode die oorspronkelijk is ontwikkeld door Toyota en General Electric. LEAN kenmerkt zich vooral door twee elementen: objectief meten en ‘power to the people’: mensen op de werkvloer denken actief mee met verbeteren van het werkproces. Meetbaarheid zorgt voor een duidelijk kader: alles kan veranderen, zolang het maar ècht bijdraagt aan efficiency of kwaliteit. Daarbinnen komt de denkkracht van de werkvloer goed van pas, en is het geen hinderlijk geluid. Zo ook bij ING Operations. In 2006 besloot men LEAN company wide te implementeren. Maar hoe?

Twijfels bij de directie

De (management)cultuur was nog sterk hiërarchisch. Medewerkers werden gewoonlijk niet zo gestimuleerd om mee te denken over ‘beter’. Zuiver ‘technische’ implementatie zou het risico opleveren van een ‘knellend korset’ voor teamleiders en medewerkers: veel targets, maar hoe maak ik als teamleider een omgeving waarin mijn mensen actief meedenken?

De directie dacht aan een leertraject in peoplemanagement-vaardigheden. Maar men was bang voor een ‘wasstraat’: teamleiders die braaf meedoen, maar niet echt veranderen. Ook vreesde men onsamenhangendheid: trainers voor nieuwe managementvaardigheden, (LEAN) adviseurs voor technische implementatie en het management is bezig met de waan van de dag. Hoe zorg je dat het ‘LEAN’ blijft en voorkom je losse-afdelingsbureaucratie? Verder zag de directie ‘aanspreken’ als een belangrijk aandachtspunt. Maar hoe kun je vaststellen of dat inderdaad verbetert? Zoiets blijft vaak bij goede bedoelingen.

De methode: wat is anders?

Het interessante is dat de meeste elementen die dit traject ‘anders’ maken eigenlijk al besloten liggen in het concept van LEAN zelf: objectief meten en ‘power tot the people’. Wat is er krachtiger dan de aanpak te laten lijken op het einddoel?

De aanpak voor dit traject bevat drie kernelementen die bijdroegen aan ‘anders’: uitdagende en meetbare resultaatdoelen, sterke ondersteuning en sterke betrokkenheid van hoger leidinggevenden. Hieronder licht ik elk van de drie toe.

1. Uitdagende en meetbare doelen

In het leertraject is gebruik gemaakt van drie categorieën doelstellingen voor de teamleiders:

De eerste categorie doelstellingen is (business)resultaat. Elke teamleider spreekt meetbare (verbeter)doelen af. Denk bijvoorbeeld aan doorloopsnelheden, foutreductie, klanttevredenheid, etc. Je kunt je afvragen wat daar bijzonder aan is. Dit zijn toch gewone doelstellingen voor een teamleider? Ja en nee. Ja, maar ze exact nakomen was bij banken nog geen gewoonte. Nee, want dit soort doelstellingen vormen zelden onderdeel van een leertraject. Het blijft meestal beperkt tot ‘zachte’ ontwikkeldoelstellingen (houding en gedrag).

De tweede categorie doelstellingen binnen dit leertraject is daadwerkelijke gedragsverandering (denken medewerkers actiever mee?). Hiervoor is een  medewerkertevredenheidsonderzoek gebruikt (0- & 1-meting). Maar een ongebruikelijke variant: de ‘zes’ van Marcus Buckingham. Hij is als managementgoeroe bekend geworden met zes vragen waarvan onomstotelijk is bewezen dat die hoog scoren in sterk presterende teams waarin open en professioneel wordt samengewerkt:

  1. Ik weet wat er qua taakuitvoer van mij wordt verwacht.
  2. Ik heb de middelen en instrumenten om mijn werk op de juiste manier te kunnen doen.
  3. Ik heb elke dag de gelegenheid om te doen waar ik het beste in ben.
  4. Ik krijg elke week erkenning of een compliment voor iets dat ik goed heb gedaan.
  5. Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende om mij geeft als persoon.
  6. Er is iemand op mijn werk die mij stimuleert in mijn ontwikkeling.

Deze vraagselectie geeft een indicatie over presteren en tevredenheid tegelijkertijd. Ook laat het zien of teamleiders daadwerkelijk meer ‘aanspreken’.

De derde categorie doelstellingen is ‘vaardigheid’: heeft de teamleider de nieuwe managementstijl onder de knie? Hiervoor zijn gedragsassessments gebruikt (nul- en eenmeting) op vaardigheden als coachen, confronteren en groepsbegeleiding (zonder al teveel sturen!).

Tenslotte werd aan de doelstellingen een ‘aanmerkelijk belang’ gekoppeld: het behalen ervan werd een voorwaarde om als manager verder carrière te maken binnen ING.

Zowel de inhoud als de hoeveelheid van deze (categorieën) doelstellingen zijn ‘anders’ in managementtrainingen. Ontwikkeling en presteren staan daar vaak los van elkaar. Maar wat een lijst aan vereisten! De vraag rijst hoe het eerder genoemde ‘keurslijf’ werd vermeden.

2. Ondersteuning

Als de doelstellingen het ‘Ying’ vormen van dit traject, dan is de geboden ondersteuning aan teamleiders het ‘Yang’. Er is veel training geboden, maar niet van de voor de hand liggende soort. Het leeuwendeel bestond uit ‘supervisie’: kleine groepjes teamleiders die doelgericht worden geholpen met hun doelen. Geen standaardprogramma’s, maar concreet en resultaatgericht aan de slag met een ervaren managementtrainer. Alles wat jij relevant vindt kun je inbrengen. De een leert op managementstijl. De ander wordt geholpen met efficiencylekken. Faciliteren dus en en geen ‘classroom training’. De doelen zijn hard, maar ondersteuning is hier wel ondersteuning.

3. Betrokkenheid van hogere leidinggevenden

Het derde ingrediënt voor het vergroten van resultaat was de uitdrukkelijke afspraak om de vier managementlagen boven de teamleiders sterk te betrekken. Enthousiasmeren, duidelijk maken waarom we het doen, voortgang bijhouden en vooral veel aandacht schenken. Niet alleen worden de teamleiders intensief gecoacht door hun leidinggevende. Ook de laag daar weer boven houdt goed in de gaten waar het heengaat met de resultaten.

Drie elementen dus, waardoor dit leertraject een fundamenteel anders is opgebouwd dan gebruikelijke trainingstrajecten in veranderprocessen. In plaats van losse projecten met de hoop op gewenste output gefocuste aandacht voor resultaatdoelen en vervlechting. Het belang is duidelijk. Managers worden geholpen, niet geïnstrueerd.

De resultaten

In vier jaar tijd hebben ongeveer 170 teamleiders ‘hun traject’ volbracht. ING is tevreden. De beoogde efficiencyverbeteringen zijn behaald (gemiddeld +20%). 90% van de teamleiders heeft de afgesproken resultaten behaald.

Het zes vragenonderzoek liet gemiddeld meetbare en significante verbetering zien na acht maanden: kennelijk is de gewenste nieuwe managementstijl daadwerkelijk in praktijk gebracht. Interessant is een klein onderzoek om de groei in ‘aanspreken’ in kaart te brengen. Bij 45 teamleiders is naast de vraag ‘Ik krijg complimenten’ ook gevraagd naar “Ik krijg regelmatig kritische feedback”.

 

De resultaten ervan zijn verwerkt in een zelfbedacht model voor dit traject van vier culturen: op de x-as de hoeveelheid kritische feedback die werd ervaren (nul- en eenmeting). Op de y-as de hoeveelheid positieve feedback die werd ervaren (complimenten). Dit resulteert in vier soorten ‘feedbackculturen’: vermijdingscultuur (beiden laag), angstcultuur (veel kritiek, weinig complimenten), zorgcultuur (net andersom) en een performancecultuur (veel complimenten en kritiek).

 

De eenmetingsscores migreren duidelijk naar het ‘ideale’ kwadrant. Ook was te zien dat managers die het sterkst tendeerden naar het performancekwadrant gemiddeld de beste businessverbeteringen realiseerden.

 

De scores in de gedragsassessments lieten ook sterke vooruitgang zien. Wel opgemerkt dat dit de meest beïnvloedbare variabele was: men had acht maanden de tijd om ervoor te oefenen.

OK, mooie resultaten dus. Bereiken wat we wilden bereiken en klant tevreden. Maar hangen ze ook samen met de ‘andere’ aanpak (meetbare resultaatdoelen, ondersteuning en betrokkenheid hoger management)? De teamleiders waren massaal te spreken over de combinatie strakke doelen met supervisie (ondersteuning i.p.v. training). Geen betutteling maar duidelijkheid en steun. Van trainers, LEAN adviseurs en collega’s. Over de betrokkenheid van het hoger management liepen de meningen van de teamleiders meer uiteen. Heel veel teamleiders waren tevreden, maar niet allemaal.

Interessant is dat zich dit ook laat zien in de resultaatstatistieken. Het lijkt erop alsof de daadwerkelijke businessoutput correleert met de aandacht van de hogere leidinggevenden. Hieronder de gemiddelde vooruitgang van (groepen) teamleiders per periode. Let wel, vooruitgang: een vlakke lijn laat vooruitgang zien maar dan stabiel. Op alle drie doelstellingsfronten is er verbetering, maar de mate waarin verschilt bij businessresultaat per tijdvak.

Hier ga ik even speculeren. Toen de eerste groepen van start gingen was ongeveer alles ‘ in place’, behalve nog de  scherpe aandacht van de hogere leidinggevenden. De groene lijn is hier op zijn laagst. Er werd in die beginperiode veel gedaan om dit te verbeteren. De groene lijn stijgt daarna navenant. En dan komt er een knik in de lijn. Deze is wellicht verklaarbaar doordat de directie vond dat de verbeterlat wel wat hoger kon liggen. De groene lijn moddert in die periode wat heen en weer. In de twee jaar erna zien we een gestage groei en tot slot weer terugval. In die periode is de deelnamedichtheid fors afgenomen. Een kwestie dus van ‘over het hoogtepunt’: betrokkenheid moeilijker te realiseren vanwege de schaalgrootte.

Dit verloop lijkt de hypothese op te leveren dat managementbetrokkenheid sterk bepalend is voor resultaatgroei. Op zich geen spectaculaire, maar wel een belangrijke voor opleiders die managers willen overtuigen van het belang van meewerken!

Samenvatting en conclusies

Dit is een voorbeeld van een resultaatgericht leertraject voor managers. Drie essentiële factoren dragen daar aan bij: duidelijke meetbare resultaatdoelen, veel en flexibele ondersteuning en sterke betrokkenheid van het management erboven.

Deze werkwijze is veelbelovend qua resultaat en gaat niet ten koste van deelnemerstevredenheid; integendeel: gemiddeld: 8,0. Deze methode creëert synergie tussen implementatie en opleidingsondersteuning. Managementbetrokkenheid is daarbij een voorspelbare maar wel doorslaggevende factor. Het traject is gerealiseerd binnen randvoorwaarden die niet altijd voorkomen: resultaaturgentie en meetbaarheid.

Het biedt perspectief voor (management)opleiders: directe businessresultaten boeken met opleiden is mogelijk, maar het vereist lef met het stellen van doelen en klantgerichte ondersteuning. En voor de managers van de managers geldt: het kan, maar het betekent wel meedoen!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goede column en mooi cultuurmodel. Dankjewel.

De methodiek lijkt veel op Performance Behaviour. Het boek van Webers dat begin dit jaar uit is gekomen. Goed artikel!

Goed stuk, erg interessant.

Blijft bij mij wel de vraag:

De auteur geeft een methode met een aantal elementen.
Er wordt vooraf gemeten en na afloop. De resultaten nemen toe.
Maar daarmee heb je nog niet bewezen dat de verbeterde resultaten komt door de hierboven beschreven elementen. Er kan nog steeds sprake zijn van een ‘wasstraat’ waarin de mensen gewenst gedrag vertonen, wanneer de resultaten alleen maar toenemen omdat er aandacht aan een afdeling wordt gegeven, omdat mensen doorhebben dat dit belangrijk wordt gevonden, etc…

Verder zie ik veel overeenkomsten in dit stuk met de succesfactoren van Lean. Daarover kun je meer lezen op ziequa.nl/zes-succesfactoren-van-lean
‘het management bemoeit zich er actief mee’ is daarin een belangrijke succesfactor van Lean. Maar zeker zo belangrijk zijn de andere….

Goed artikel waar iedere ondernemer of manager zijn voordeel mee kan doen. Dat àction learning (zo noem ik het) en continu verbeteren zo weinig aandacht krijgt is voor mij een raadsel. Je verdient ermee en het maakt je blij.
Daarom wel van mijn kant wel de vraag het verhaal sterk in te korten en je te beperken tot de essenties. Met de plaatjes beter in de tekst.
Als je dat lukt dat zet ik het artikel graag op de website samenondernemen.nl.

Wouter Jansen

Ik heb dit artikel met veel plezier en interesse gelezen. We zijn ook aan de slag met deze vrom van leren en het inspireert als iemand anders zijn aanpak beschrijft op een manier zoals jij doet. Dank je wel. Ite

Beste Roald,

Ik heb met interesse je bijdrage gelezen. Wat mij vanuit de academische traditie vooral bezighoudt is de methode van onderzoek die je gehanteerd hebt. Alle begrip dat je daar in het beperkte kader van managementsite geen ruimte voor hebt vrijgemaakt maar ik wil je graag vragen hoe je de resultaten die je meldt onderzocht hebt. Niet onbelangrijk om de validiteit van je conclusies te kunnen bepalen! Wellicht heb je een bijlage met onderzoeksverantwoording voor belangstellenden?

Roald
Goed artikel, maar wel een paar onduidelijkheden.

Resultaat
Wat is performance? Is dat intern, zoals minder kosten? Kortere doorlooptijden? Kortere wachttijden? First time right? Meer omzet? Meer winst? Of is dat extern, groter marktaandeel? Minder klanten die weglopen? Meer nieuw klanten? Grotere klantentevredenheid?

Dwang
Je schrijft: ‘aanmerkelijk belang’ . . . . voorwaarde om als manager verder carrière te maken binnen ING.
Da’s vaag: vliegen ze d’r anders uit of wàt?

De meting
Wat ik zie in je diagrammen is een verschuiving van linksonder naar rechtsboven. Da’s goei, als de opdrachtgever dat goed vindt. Maar . . . of het de essentie (verbetering van de concurrentiepositie) raakt is een héél andere vraag.

Buitengebeuren
Ik zie niets over markt, invloed +/- van crisis, koopgedrag etc. Dit betekent dat “of het goed is” wat er gebeurde voor mij nog even te discussie staat. M.a.w.: waren de resultaten ook door andere factoren beter? Vier jaar is een hele tijd: personeelswisselingen, marktveranderingen etc.

Ik denk dat Dennis en Lisa beiden een cruciaal punt aanraken:
Dennis: “. . . maar wat gebeurt er BUITEN?” (vrij vertaald)
Lisa: “Hoe kom je tot je conclusies?” (eveneens vrij vertaald)

Samenvattend: het lijkt gedegen werk dat je beschrijft. Het etaleren van een klein deel van de resultaten vind ik erg goed. Bravo . . . . maar . . . Youp luistert mee!!!

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Beste Jos Steybebrug en Youp van ‘t Hek,

Nu jullie beiden meeluisteren, typ ik met bibberende handjes deze reactie in. Groot gelijk hebben jullie, om hier en daar wat vragen te stellen over al die dure Engelse woorden zoals ‘performance’!

Maar eerst wil ik een indruk wegnemen die ik kennelijk bij jou, Jos, heb gewekt: namelijk dat dit ene traject in zijn eentje alle businessresultaten van ING heeft verbeterd. Als ik die pretentie heb gewekt, dan zeg ik meteen ‘Sorry. Niet de bedoeling!’. Ik denk dat het euvel ligt in de term ‘businessresultaten’ die ik gebruik. Ik ga dit even scherper maken aan de hand van twee punten:

1. Ik stel dat het traject een positieve bijdrage heeft geleverd aan ‘DE’ businessresultaten van ING. Met ‘de’ bedoel ik niet ‘ALLE’ businessresultaten.
2. Maar belangrijker nog is dit: het traject gaat over het trainen van binnendiensten die klantgerichter en efficiënter zijn gaan werken. Denk bij ‘performance’ dan aan minder fouten maken, doen wat je beloofd hebt, werken met minder mensen, etc. Operationele doelen dus, binnen de driehoek tijd, kwaliteit en kosten. Geen businessdoelen dus in de zin van omzet, rendement of marktaandeel. Wel operationele verbeteringen die een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de business. Terecht stel je dat dat ook door andere factoren wordt bepaald.

Businessresultaat of operationeel resultaat. Het lijkt een grote ‘toegift’, nietwaar? Maar zo zie ik het niet! Ik schrijf dit artikel vanuit de bril van ‘managementtrainer’. Een diersoort die jij, beste Youp, vaak terecht op de korrel neemt. Ik moet op veel feestjes uitleggen dat mijn week ‘heus’ niet bestaat uit vrijen met dolfijnen of bloot ganzenbord spelen! Onze diersoort wordt vaak ingehuurd bij reorganisaties zoals de beschrevene. Daar moeten we dan ‘on the side’ de managementcultuur veranderen, zonder een directe of echte koppeling aan gewenste resultaten. Over de hilarische toestanden die dat oplevert kan ik na een jaar of 10 trainen wel een boek schrijven!

Maar als trainer stel ik: door de gewenste resultaten simpelweg onderdeel te maken van de training, kun je veel onzintraining achterwege laten. Het lijkt erop dat zoiets verdomd goed kan werken. En dat terwijl het zo’n zeldzaamheid is in de wereld der managementtraining! Met de grafiekjes pretendeer ik dat niet. Dat zeg ik er ook wel bij in sommige regels. Wat dergelijke resultaten dan metrisch bijdragen aan een eindresultaat dat ook door andere factoren wordt beïnvloedt… Tja, dan kom je op het terrein van placebogroepen en andere wetenschappelijke methodes. Interessant, om eens uit te zoeken, maar is het ook relevant?

Denk aan een managementtraining met wat persoonlijke reflectie, rollenspellen en het obligate ‘persoonlijk ontwikkelplan’. Vervang die laatste eens met meetbare verbetering van medewerkertevredenheid en met meetbare operationele doelen. Alleen al door dergelijke doelen verandert er al iets. Dat durf ik nog wel te betitelen als ‘innovatie’ of een stap voorwaarts in de wereld van mijn beroepsgroep. Een manier van werken die overigens nog maar een gering gedeelte van mijn klanten aandurft. ’t Vergt ook wel wat lef.

Daarom tot slot nog even over je vraag over ‘Dwang’ in de casus:

Dwang
Je schrijft: ‘aanmerkelijk belang’ . . . . voorwaarde om als manager verder carrière te maken binnen ING. Da’s vaag: vliegen ze d’r anders uit of wàt?

Da’s inderdaad vaag en vind ik ook erg belangrijk om zorgvuldig over te zijn. Nee, ze ‘vlogen’ er niet uit. Bepaald niet. Een percentage van ongeveer 10% is niet in staat geweest om de certificatiedoelen niet te realiseren. De benadering van ING heb ik altijd indrukwekkend gevonden. Deze mensen werden op een zorgvuldige manier begeleid naar andere functies binnen het concern, meestal uit eigen beweging. De voorwaardelijkheid rondom certificatie is fors en misschien wel ongebruikelijk in Nederland. Maar op geen enkele manier is dit met macho management gebeurd, maar wel zakelijk, objectief en met veel zorg voor de persoon.

Dus, beste Jos en Youp, vragen beantwoord?

Hartelijke groet,
Roald Pool

Beste Lisa,

Ik kan je niet een erkende wetenschappelijk methode noemen die voor dit traject is gebruikt. De reden daarvoor is de volgende: het traject is tot stand gekomen in een langdurig proces tussen opdrachtgever en ons. Daarin is lang en diep nagedacht over de vraag wat we wel en niet kunnen en willen meten plus met welke bedoeling. Uiteindelijk zijn we op de genoemde drie evaluatiecriteria uitgekomen: businessresultaten, medewerkertevredenheid en (drie) gedragsvaardigheden.

Eigenlijk pas tijdens het traject ben ik op het idee gekomen om verbanden tussen de drie te gaan onderzoeken. In tegenstelling tot een wetenschappelijk onderzoek dus ex post. Dat betekent ook dat ik aan de uitkomsten geen conclusies verbindt van wetenschappelijke waarde. Ik hoop dan ook niet dat ik die pretentie heb gewekt in mijn casusbeschrijving. Wat ik wel kan doen is zo concreet mogelijk beschrijven wat/hoe we hebben gemeten:

Meetniveau 1: Business performance
Elke teamleider heeft voor de acht maandse periode 4 tot 6 KPI’s met zijn/haar leidinggevende afgesproken. KPI’s die relevant waren voor elk uniek team. Uniform voor alle teamleiders is dat het allemaal om meetbare, economische targets voor operationeel management gaat. Binnen de driehoek tijd, kwaliteit en kosten dus. Maar vanwege de diversiteit van de doegroep (en verschillende beginsituaties) zitten er dus wel verschillen tussen de gewenste prestatieverbeteringen per teamleider.

Om de verschillende verbeterprestaties eenduidig te kunnen beoordelen voor certificatie, is een indexsysteem gehanteerd: voor elke KPI zijn tussen teamleider en leidinggevende normniveaus van tevoren normniveaus afgesproken (vijfpuntsschaal). De actuele prestaties werden daar uiteindelijk tegen afgezet, inclusief de mogelijkheid om afzonderlijke KPI’s relatief meer of minder zwaar ten opzichte van elkaar te wegen (wegingsfactor per KPI).

Dit resulteerde in prestatiecijfers voor alle teamleiders, inclusief de mogelijkheid om de Δ vast te stellen. Deze Δ, hebben ik in absolute waarde gehanteerd, dus de beweging op de vijfpuntsschaal. Natuurlijk besef ik mij dat de KPI’s onderling lang niet altijd gelijkwaardig zijn. Ze verschillen inhoudelijk en qua normniveau. Dit is echter het meest betekenisvolle cijfer dat ik hier kon hanteren.

Meetniveau 2: Medewerkertevredenheid
Hiervoor hebben we de surveyvragen gehanteerd die Marcus Buckingham presenteert in zijn boek ‘Weg met alle regels’. De zes vragen die bewezen het sterkst correleren met business performance. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de ‘state of the team’, hebben we teamleiders de mogelijkheid geboden om ook een langere vragenlijst uit te zetten (27 vragen). Wel met de afspraak dat je voor nul- en eenmeting dezelfde lijst gebruikt. Die uitgebreidere vragenlijst bevatte ook de vraag hoe frequent je kritische feedback ontvangt.

Hiervan zijn de gemiddelden berekend van de invullijsten van alle teamleden (nul en eenmeting). Ook hierbij zijn kanttekeningen te maken: de teams verschillen in grootte per teamleider (5-28 medewerkers). Een vrij grote spanwijdte dus. Verder is ook de samenstelling van teams in sommige verbeterperiodes gewijzigd, al is dat over het geheel genomen gering (Bij wijzigingen groter dan 10% heb ik ze niet opgenomen in het onderzoek).

Hartelijke groet,
Roald Pool

Toon alle 9 reacties
x