Channels

Een nieuw leven voor het aloude Toyota Productie Systeem?

Anders denken met Lean Manufacturing

In veel landen wordt Lean Manufacturing, ook wel Lean Thinking genoemd, inmiddels omarmd. Als resultaat stijgt de toegevoegde waarde harder dan de loonkosten. De Nederlandse industrie blijft vooralsnog achter en daarmee ook de cijfers. Maar wat is Lean Manufacturing eigenlijk, hoe werkt het en wat zijn de voordelen?

Lees ook:

Lean bij de overheid? Dat kan!

Lean Manufacturing is in feite niets anders dan het aloude Toyota Productie Systeem. Dit systeem is gericht op het elimineren en voorkomen van verspillingen. Centraal hierbij staat de factor tijd, omdat aanpakken van verspillingen in de tijdsfactor direct tot verbeteringen leiden in voorraadniveau, kwaliteit en snelheid.

Snelheid maatgevend

Snelheid wordt daarmee de maatgevende factor, omdat het kosten uit het systeem werkt en de resultaten op gebied van productiviteit en kwaliteit verbetert.
Lean Manufacturing is trouwens een ietwat ongelukkige term, want het Lean-principe is overal toepasbaar, zeker niet alleen in productieomgeving. Daarom dekt Lean Thinking veel beter de lading ervan. Lean Thinking blijkt, indien correct ingevoerd, van doorslaggevend belang te kunnen zijn in de internationale concurrentiestrijd. Overigens werkt Lean Thinking alleen als het bedrijfsbreed wordt geïmplementeerd.

Continu verbeteren

Lean is gebaseerd op twee pijlers die elkaar wederzijds ondersteunen: de Just-In-Time pijler en de Jidoka (kwaliteit) pijler. Samen vormen ze het Continuous Improvement Systeem. Door te streven naar JIT – en dan bedoelen we hier Just-In-Time productie en niet Just-In-Time levering – leggen we de fundamentele problemen in onze processen bloot. Dat houdt dus een continu verbeterproces in. Een simpel verhaal, maar zo zit het in elkaar en niet anders. Daarbij moet je wel van problemen houden en vuile handen durven krijgen, want wanneer de oplossing van een afstand wordt bedacht en ingevoerd, komt het probleem meestal snel weer terug en zal er van totale efficiencyverbetering niet gauw sprake zijn.
Voorwaarde is wel dat dit soort verbetercycli langdurig wordt volgehouden. Alleen dan zal Lean Thinking maximale resultaten opleveren. Zo zal wellicht minder management nodig zijn om bedrijfsprocessen aan te sturen, zijn minder mensen nodig voor de uitvoering en komt meer geld beschikbaar om nieuwe producten in één keer goed te ontwerpen.
Bedrijven die het Lean-principe hebben geïmplementeerd, blijken bovendien in staat te zijn ook bij nieuwe producten de problemen sneller te onderkennen en een snelle time-to-market curve te realiseren.

Logistieke links

De hiervoor genoemde factor snelheid is cruciaal in het systeem en daar ligt ook de link met logistieke systemen. Snelle productiesystemen blijken minder planning nodig te hebben dan langzame systemen. Eigenlijk wel logisch, want bij een doorlooptijd van zes weken, moet vandaag worden bepaald wat er over zes weken wordt verkocht. Dat betekent onder andere planning van inkoop, van personeel, van machines omstellen en van distributie. Bovendien blijkt gedurende die zes weken de voorspelde waarheid minstens een keer of drie te veranderen, dus dient alles weer een aantal malen overnieuw te worden gedaan. Bedrijven die een Lean-aanpak nastreven hebben daar veel minder last van omdat de productie slechts gebaseerd is op de huidige afname.

Implementatie

Het implementeren van Lean Manufacturing of Lean Thinking is geen technisch hoogstandje. Wel vraagt het om een zorgvuldige training, een professionele begeleiding en vooral om een stevig doorzettingsvermogen. Over het algemeen moeten er nogal wat denkpatronen op de schop en ontstaan her en der situaties waar men soepel met verandermanagement bezig moet zijn. Betrokkenheid van management en medewerkers, én het spreken van dezelfde taal, zijn van cruciaal belang voor een geslaagde implementatie. De juiste aanpak is vaak dat er eerst gewerkt wordt aan het bewustzijn van de mogelijkheden, om vervolgens via een Kaizen aanpak stap voor stap naar de gewenste situatie toe te werken.

Lean Manufacturing in de praktijk

Hoewel het Nederlandse bedrijfsleven vooralsnog achterblijft met de toepassing van Lean Manufacturing (Thinking) zijn er toch ook in ons land wel een aantal Lean-toepassingen te noemen.

Bijvoorbeeld bij Johnsons Controls. De Johnson Controls plant in Sittard produceert setjes stoelen voor Nedcar in Born. Elke dag ontvangen zij een volume-forecast voor de volgende dag, gebaseerd op het productiebesluit van Nedcar. Daarnaast ontvangt Johnsons Controls 2,5 uur voor ‘in-sequence’ levering – de stoelen gaan in omgekeerde volgorde de vrachtwagen in om er zodoende in de juiste volgorde uit te komen – pas de order, die na 80 minuten geproduceerd is. Het verschil van 70 minuten is de voorraad gereed product, meer is er niet! Van die voorraad staat bovendien 15 minuten voorraad in de vrachtwagens, die onderweg zijn naar de Nedcar-fabriek, vijf kilometer verderop. Daarbij gaat zeker niet om een absoluut standaardproduct, want elke setje stoelen is op zich weer uniek met betrekking tot model, stoffen en opties (electrisch verstelbaar, verwarming etc.)

In Montfoort is Eaton Automotive gevestigd, een bedrijf wat wereldmarktleider is in aandrijfmechanismen voor electrische spiegels. In 1997 is Eaton begonnen met de implementatie van Lean Manufacturing. In een jaar tijd wist Eaton haar output te verdubbelen met dezelfde mensen en machines. Nu is Eaton verder aan het optimaliseren, de hoeveelheid onderhanden werk is meer dan gehalveerd, waarmee de doorloopsnelheid meer dan verdubbeld is en de klanten veel sneller en veel beter bediend worden dan in het verleden. Mede als gevolg daarvan is de verkoop wederom verdubbeld en de groei gaat nog altijd door.

Frank Dotman
Senior Consultant
leanconsult

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima dat er weer eens word gekeken naar alle prima theoriën die al jaren bestaan in plaats van weer een nieuwe hype. Ook ik merk dagelijks wat de impact kan zijn van het goed implementeren van Lean in organisaties, niet alleen in productieomgevingen. Ook in grootschalige administratieve processen blijkt veel repeterend gedrag weg te elimineren of te standaardiseren zijn. Reactie is vaak vooraf dat dit de creativiteit en vrijheid van mensen zou beperken. In praktijk blijkt echter dat je juist meer tijd beschikbaar krijgt voor verbetering van de dienstverlening aan de klant (het creëren van meer toegevoegde waarde), voor innovatieve processen of kwaliteitsverbetering. Helaas blijkt in Nederland toch het idee bestaan dat het bij Lean vooral ook om afslanken gaat (op een ‘meane’ manier.

Met Lean wordt te vaak ‘Mean’ geassocieerd, terwijl de kern van Lean juist is een focus op toegevoegde waarde te realiseren. Het elimineren van verspillingen -die vaak veel groter zijn dan gedacht- levert een fittere, snellere en daarmee veel betere partij op voor klanten. Dit gaat hand in hand met ‘makkelijker werken’ en tevreden klanten die dan meer willen. Voor elke organisatie is ‘Lean Thinking’ de sleutel tot groei en een leuke werkomgeving, met een goede beloning. Jammer dat zo weinig organisaties en bedrijven zich dat realiseren en meteen denken aan afslanken. Het tegendeel is waar: het elimineren van verspillingen leidt juist tot groei!

V oor een assemblage bedrijf zijn goed resultaten bereikt en een aantal voorbeelden.
Ik zoek voorbeelden in de procesindustrie met resultaten of een goede evaluatie.
kan iemand helpen?

Ik heb werkelijk GESMULD van het artikel over “Lean Thinking” van Frank Dotman
Helder, to-the-point (where it hurts). Het artikel verraadt kennis en ervaring van de auteur op het item “Lean Thinking” alsmede de omgeving waarin het ontstaan is. In mijn eigen ervaring (20 jaar marketing van HW/SW en diensten in vele branches) heb ik mij in stomme verbazing afgevraagd waarom prachtige oplossingen in industriële branches, die zonder veel moeite vertaald kunnen worden naar andere branches, maar niet willen doordringen in andere sectoren. Eerst (voor de leken onder ons) een korte schets van de historie.

Zestiger en zeventiger jaren
In de industrie ontstond behoefte aan oplossingen voor procesbesturing in een industriële omgeving. Achtereenvolgens zagen vele “scholen” het levenslicht: Material Requirement Planning (MRP1), Manufacturing Resource Planning (MRP-2), Distribution Resource planning (DRP) en Enterprise Resource Planning (ERP). Hoofdrolspeler werd SAP met R2 en R3 en vele “branche georiënteerde” oplossingen werden ontwikkeld. Oracle kon “meesurfen” op deze golf (bedrijven wilden een “open verbinding” naar andere databases). Baan kwam op, ging bijna ten onder en kwam weer overeind.
Er was al sprake van verregaande integratie: Computer Integrated Manufacturing (CIM) en horizontale integratie (ketenbeheer).

Groepen technologie komt op. De TU Twente ontwikkelde MICLAS
Eliyahu M. Goldratt schreef “Het doel”, PMA Buuron schreef “Retail Informatietechnologie”
Masaaki Imai schreef “Kaizen”, het werden baanbrekende bestsellers.

Het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) doet zijn intrede en Closed-Loop Performance (CLP) komt op. In de westerse wereld doen we dat met mainframegeweld, in Japan doen ze het met kaartje (Kanban). Begrippen als Tracking&Tracing, Batch Tracing, BackTracking zorgen voor traceerbaarheid van “foutjes” en maken optimalisering van de productie mogelijk. De data explosie welke hierdoor werd veroorzaakt zorgde voor ontwikkelingen als dataming, datawarehousing en On Line Analytical Processing (OLAP).

Tegelijkertijd ontstond de roep om transparantie in termen van kosten en baten voor alle ondersteunende bedrijfsprocessen. Marketing (en alle andere “onduidelijke” bedrijfsprocessen) konden worden geanalyseerd, Kritische Performance Indicatoren werden gemeengoed en met Activity Based Costing (ABC) kon dat ook gekwantificeerd worden in termen als “wil de klant betalen voor activiteit (lees procesonderdeel) X, Y of Z”.

Vele van de acroniemen van toen zijn nog steeds (en steeds meer) actueel:
Just-In-Time, Jidoka (Just in Quality) geven Continuous Improvement Systeem (CIS).
JIT+JIQ=CIS werd een toverspreuk.

Waar het allemaal om draaide heeft Frank Dotman al uitgelegd: TIJD !!!.

Wat mij tot op de dag van vandaag een volslagen raadsel is gebleven: waarom bleven al deze fantastische ontwikkelingen “kleven” aan industriële omgevingen? Wat is een ziekenhuis nou anders (productietechnisch gezien) als een fabriek? Ik heb geconstateerd dat artsen héél erg opgewonden raken bij deze vraag. “Een mens is geen machine” is het meest intelligente antwoord dat ik hoorde.
Nee, dat klopt, maar dat is niet de issue. Ziekenhuizen hebben ALLE kenmerken van een moderne fabriek die mean&lean produceert. Met inbegrip van (be)handelingen met een procesachtig karakter tot verstoringen als rampen, massale toename van slachtoffers van steekpartijen bij volle maan en botbreuken bij ijzel. Ik heb nog nooit een steekhoudend argument gehoord waarom, bijvoorbeeld, de medische sector, de reeds bestaande technologie niet in grote dankbaarheid zou moeten omarmen.

Ook andere sectoren komen in aanmerking: er zijn toepassings mogelijkheden: dáár waar wachttijden zich opstapelen:
• ziekenhuizen
• ambtenarij
• rechtsgang
• helpdesks
• klantenservice
• retail (rij voor de kassa)
• file problematiek (vast wel)

Ad-hoc (evenementen)
• parkeermogelijkheden
• kaartverkoop
• transport van supporters

Terug naar de medische sector. Moet de vernieuwing dan komen van de klant? Ik bedoel hier de ECHTE klant: de zorgverzekeraars!!! (jaja, heren medici, NIET uw patiënt, sorry: cliënt).
Kortgeleden konden we zien hoe een arts/specialist zich nationale bekendheid verwierf door op TV te klagen dat hij geen 26.000 codes uit zijn hoofd kon leren. Dat hoeft ook niet. Albert Hein heeft al uitgevonden dat een gemiddelde caissière (met of zonder inburgeringcursus) in staat is om 600 productnummer uit het hoofd te leren. Dat zijn de “runners”, de meest frequent voorkomende productnummers. Verder moet hij het niet zelf doen, maar zijn assistente (tenzij die niet “goed genoeg schrijft”). Of zou het geheugen afnemen bij een Academische studie? Of nog verder teruglopen bij een postdoctorale . . .?

“Geleend” van de site www. http://www.strategosinc.com/Jidoka_1.htm
“Employees should have at least twelve hours of training in Root Cause Analysis, four hours in Process Mapping and six months of intensive practice before Jidoka is employed”.

Ja, er moet getraind worden voor “Lean whatshowever” en grondig ook. Maar de voordelen zijn er ook naar. Sneller is uiteindelijk ook flexibeler en goedkoper. En dat is nou precies wat we nodig hebben. Niet nog meer miljarden in de gezondheidszorg pompen, maar “Lean” maken.

Kort door de bocht vergelijk
Voor de leken: vergelijk de praktijk van een ziekenhuisafdeling met uw computer.
De CPU is de behandelend arts/specialist. De wachtkamer is het cachegeheugen, de verzameling cliëntengegevens en andere medische gegevens de database. De rest van de wereld is de harde schijf. Wat doen we om snelheid te vergroten? Juist, het cachegeheugen groter maken in de hoop dat data voor een volgende bewerking “er nog bij zitten”. Kijk, nou zijn er TWEE mogelijkheden:

Mogelijkheid 1:
Je doet het zo (cachesize=aantal clienten in de wachtkamer), maar maak er dan *&^&^%#$%$ ook gebruik van en pas groepen technologie toe. Maar gewoon “voldoende voorraad” (clienten) bestellen en parkeren in de wachtkamer getuigd van een arrogantie die in de 16e eeuw wellicht nog kon, maar niet meer in 2006.

Groepentechnologie
Wie een keer heeft rondgekeken in een fabriek die “ordergestuurde” produceert weet wat “groepen technologie” inhoudt. Om het voorbeeld van de tandartsen even vast te houden: er worden vandaag 50 patiënten (sorry, we krijgen het niet uit onze strot) cliënten verwacht dus reeds.
Een indeling naar soort ingreep/behandeling levert:

Behandelingen (we houden het hier even simpel):
• gaatje(s) vullen
• kies trekken
• bijten (voor een kroon)
• halfjaarlijkse controle
• . . .
• handeling X

Machines (instrumentarium):
• stoel
• spuit
• boor
• spuugbak
• etc

Mogelijkheid 2:
je plant nauwkeurig en die weinige planningsfoutjes die dan nog overblijven stop je gewoon in de prijs. Iedereen gelukkig. Nu is het nog zo dat ik een rekening krijg als ik niet kom opdragen. Dat doe ik ook voor elk uur dat ik voor “Jidokus (leuk hè, Frank?) in de wachtkamer zit. Drie keer wedden wie het hoogste uurtarief heeft.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement

Ook in de procesindustrie zijn goede voorbeelden te vinden – vaak zit wel het investeringsbeleid uit het verleden in de weg in verband met het “Right Sized Equipment” principe. Uiteindelijk echter wordt meestal ook het product uit de procesindustrie als discreet product aan de man gebracht, dus het wel zaak om in de buurt van het juiste “ontkoppelpunt” te beginnen.

[…] de zorg, zonder daarbij het kind met het badwater weg te gooien. Lean is een term die vanuit de managementliteratuur komt en er op is gericht om verspilling te voorkomen. Dit door het juiste te doen op het […]

Toon alle 6 reacties
x
x