Channels

De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. In een het artikel: “productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven door invoering van operationele sturing” werd dit al aangegeven. In dat artikel lag de focus vooral op operationele processen en operationele besturing. Om productiviteitsverbeteringen te bereiken is het echter van belang om naast operationele besturing ook aandacht te besteden aan operationeel management.

Om daadwerkelijk productiviteitsverbeteringen te bereiken dient de organisatie aandacht te schenken aan operationeel management. Productiviteitsverhoging begint namelijk met de dagelijkse aansturing van de processen (uitvoering). Benoem daarom managers, leidinggevenden, chefs, bazen, die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie.

Te vaak zie je binnen organisatie dat de oplossing gezocht wordt in hulpmiddelen zoals bijvoorbeeld operationele besturing. Dit blijft echter slechts het gereedschap waarmee de leidinggevende operationele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert. Hulpmiddelen blijven maar hulpmiddelen en als de leidinggevende er geen gepast gebruik van weet te maken blijft resultaat achterwege. Een goede raceauto zonder een goede coureur zal nooit een grand prix winnen en een erg duur tennisracket in de hand van iemand die nauwelijks kan tennissen, levert ook geen grand slam titel op. Let wel: zonder goed gereedschap kan het management de benodigde productiviteitsverbeteringen niet bereiken, maar er is meer nodig!

Lees ook:

Operationeel management en productiviteitsverbetering

Wat moet er gebeuren willen we de huidige situatie verbeteren?

Binnen organisaties moet het belang van goed operationeel management gaan leven. Met de operatie wordt het geld verdiend en dit moet niet uit het oog worden verloren. Onderken het belang op ieder niveau van operationeel leidinggeven en de toegevoegde waarde van de operatie op het geheel. Wil een organisatie productiviteitsverbeteringen bereiken dan vereist dit aansturing door leidinggevenden met voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien.

Als organisatie kun je een aantal randvoorwaarden creëren om dit te bereiken:

• De eerste stap naar een continue productiviteitsverbetering is zorgen voor de erkenning van het belang van een leidinggevende die bewust heeft gekozen om operationeel manager te zijn. Als organisatie moet je zorgen voor de ‘the right people on the bus’ (Collins, 2001): de juiste leidinggevenden op alle niveaus binnen de organisatie. Wel moet er rekening mee gehouden worden dat deze uitdaging niet altijd op korte termijn te realiseren is, hoe belangrijk ook.

• Dienstverlenende organisaties moeten ervoor zorgen dat het uitoefenen van de teamleiders- of managersrol in een back office als net zo belangrijk wordt gezien al een functie op het hoofdkantoor of in de verkooporganisatie. Organisaties moeten operationeel leidinggevenden serieus nemen;

• Operationeel managers moet je de opdracht en de verantwoordelijkheid geven om de productiviteit te verbeteren en de benodigde bevoegdheden verlenen om besluiten te kunnen nemen;

• De organisatie dient een opleidingsprogramma op te zetten voor operationeel leidinggevenden;

• Breng ook de successen van de operatie aan het licht in jaarverslag e.d.;

• Zorg voor een operationele rapportage die voldoende aandacht en inzicht voor de operatie genereert op het niveau van de directie en de Raad van Bestuur;

• Zorg ervoor dat inzichtelijk wordt wat het verband is tussen een goede operatie en een tevreden klant;

• Het is belangrijk dat managers het operationeel sturen als leuk gaan ervaren en daarmee successen boeken. En dat de organisatie operationeel leidinggevenden dan ook gaat belonen hiervoor. Niet meer alleen een bonus voor het halen van de sales targets maar ook voor het halen van de operationele targets. Sales bonusen zijn alleen goed als dit hand in hand gaat met operationele targets.

Door het inzetten van de juiste mensen en het inrichten van goede randvoorwaarden voor operationeel management worden de eerste stappen gezet op weg naar continue productiviteitsverbeteringen.

Dus geen productiviteitsverbeteringen zonder operationeel management!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uiteraard heeft Freek Hermkens groot gelijk. Maar …er staat te vaak “managers moeten” in zijn verhaal. Kennen, kunnen en willen zijn ook noodzakelijke werkwoorden. En dan ook nog de vraag hoe krijg je ze zo ver? En welke middelen heeft een organisatie? Of een adviseur? Dan wordt het pas echt interessant. Voorbeelden van de dialoog van Kloosterboer? Of de iteratieve concepten van Boonstra?

Een leuke bres geslagen voor operationeel management, goed zo; ik denk zou wel nodig zijn geweest.
Vooral denk ik bij dit artikel aan het boek “Het Doel” van E. Goldratt.
De valkuil voor suboptimalisatie is niet alleen het beschouwen en verbeteren op eenzijdige wijze van een deel van het proces. Toch het gehele proces als generator voor te behalen waarde te gebruiken is uitgangspunt van ondernemen.
Accoord dat niet alleen targets gekoppeld worden aan sales. Graag wel een opsomming of verdeelsleutel aangeven waarmee bereikte verbeteringen ( meer waarde) terugvloeien als bijvoorbeeld investeringen in het proces.
Alright, de methoden van voorkomen en elimineren van verspilling komen in het boek “The new manafacturing Challange”van K.Suzaki uitgebreid aan de orde. Hieruit kan met enige creativiteit makkelijk afgeleid worden hoe verscheidene activiteiten van manufacturing te vertalen zijn naar dienstverlening of producten van een financiele sektor.
Moet ik het artikel begrijpen alszijnde ode aan de leidinggevers dat ze het moeten stellen met minder gequalificeerde medewerkers en toch hun sales targets halen? Ik denk dat directe beloning voor een uitzonderlijke prestatie elkaar op heeeeel korte tijd moeten opvolgen.
Deze waardering kan zoals aangegeven een opleidnig zijn, of andere niet direct inkomensafhgankelijke beloning zijn. Als laatste vorm denk ik aan een bonus.
Ik vind wel dat er een relatie voor het gehele proces in beeld moet worden gebracht. Hiermee kan je specifieke verbeteringen zichtbaar maken en tevens de invloeden op andere relaties worden aangekaart. Dit geeft m.i. het karakter van een prestatie van de gehele keten (inclusief het facet van het operationeel management).
Vrij naar Suzaki “People make it happen”, hiermee bedoeld mensEN maken het mogelijk (m.i. de teams van de keten).

x
x