In eerdere columns heb ik reeds om aandacht gevraagd voor het vakgebied operationeel management Daarin heb ik o.a gekeken naar waarom we zo’n gebrek hebben aan operationeel managers. Ook heb ik daarin aangegeven dat operationeel leidinggeven een vak apart is en niet iets wat iemand zomaar kan of doet. De vraag die dan ontstaat, is: wat verstaan we onder een goed operationeel manager?
Tijdens mijn werk als adviseur heb ik verschillende operationeel managers ontmoet sommigen goed en andere minder goed.
In de praktijk ben ik bijvoorbeeld de volgende zaken tegengekomen:
- Een manager bij een financiële instelling is drie weken op vakantie geweest en gaat als eerste een ochtend mail lezen i.p.v. de afdeling op te lopen om kort met mensen te spreken en dan direct te weten wat er leeft;
- Managers bij verschillende financiële instellingen die vooral bezig zijn met het willen scoren op basis van salescijfers en daarmee totaal niet actief bezig met de operatie en de lange termijn. Het gevolg was dat er wel veel nieuwe klanten binnenkwamen, maar doordat geen aandacht besteed werd aan de ‘after-sales’ processen, liepen bestaande klanten net zo hard weg;
- Managers bij een telecom aanbieder die totaal opgeslokt raken in het brandjes blussen en 80% van hun tijd in een vergadering zitten tijdens een grote reorganisatie i.p.v. voldoende aanwezig te zijn voor het personeel.
Allemaal voorbeelden van hoe het niet moet. Hoe moet het volgens mij dan wel?
Eigenschappen operationeel manager
Wil je een goede operationeel manager zijn, dan zijn de onderstaande kenmerken/ eigenschappen onontbeerlijk. Een goede operationeel manager is iemand die:
- Kan denken in processen en inzicht heeft in het verloop van de operaties;
- Continu bewaakt wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt. Hierbij is acteren op stuurinformatie en pro-actief handelen zeer belangrijk;
- Aansturing doet door Management by Walking Around en niet alleen vanuit zijn kantoor zijn/haar afdeling aanstuurt;
- Gebruikt maak van een zogenaamde Morning call; ‘s ochtends (met een kop koffie in de hand) langs de afdeling(en) loopt en kort bespreekt wat er leeft, welke aandachtspunten er zijn voor de komende dag/week. Daarnaast zet hij/zij waar nodig direct acties uit;
- Niet gaat micromanagen. Sturen op de hoofdlijnen en als het nodig is inzoomen op bepaalde details en detail informatie;
- Interesse en betrokkenheid toont in de medewerkers en wat er leeft en speelt op de werkvloer. Zorgen dat de afdeling gedisciplineerd werkt en tegelijkertijd dat de sfeer goed blijft;
- Ervoor zorgt dat medewerkers ook voldoende verantwoordelijkheid krijgen om zaken zelf op te pakken en een bijdrage te leven;
- Zorgt dat er afstemming en communicatie plaatsvindt tussen de operatie aan de ene kant en sales aan de andere;
- Voldoende ruimte plant in zijn/haar agenda om te reageren op onverwachtse zaken als dat noodzakelijk is.
Het belangrijkste wat ik geleerd heb de laatste jaren is: als organisatie zul je pas goede operationeel managers hebben als je managers, leidinggevenden, chefs, bazen benoemt, die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie en weten welke eisen aan hen gesteld worden.
Doe je dit niet, dan zul je altijd problemen hebben met je operationele aansturing.
Freek Hermkens is werkzaam als organisatieadviseur bij O&i (www.oi.nl) in Utrecht. Hij heeft jaren ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven.
Reacties
Als aanhanger van Gezond Boeren Verstand, onderschrijf ik hetgeen Freek hier schrijft. Het is in een paar duidelijke zinnen zeggen wat leidinggevende in zijn algemeenheid zouden moeten hebben. Ik was voorheen in een leidinggevende positie en ben daar door een manager operations afgehaald om redenen die niet bediscussieerd konden worden want zijn besluit stond vast. Hij is manager operations die geen aandacht voor zijn ondergeschikten heeft en dus geen acceptatie van die ondergeschikten heeft. Hoe lang houdt hij dat nog vol.
Ik zit nu in een projectleidersfunctie, hetgeen het beste is dat mij ooit is overkomen. Ik rapporteer echter nog steeds aan hem, maar ondertussen ervaar ik naast de tegenwerking van hem, enthousiasme van zijn baas over mijn verander ideeen.
Het scenario is voor de nabije toekomst: hij verandert of hij vertrekt.
Nog een tip tot slot. Alle columnisten op deze site zijn mensen die zinnige dingen schrijven, wat mij betreft hoeft er niet onder te staan wat ze doen of gedaan hebben, de boodschap zegt al alles. Voor mij wordt de waarde van het geschrevene niet hoger als iemands c.v. erbij staat.
Freek, wat een oppervlakking en slecht onderbouwd verhaal vertel je hier? Er zijn instrumenten (OPQ van SHL, Papi van Kubics plus een 20 tal anderen) die behoorlijk onderbouwd kunnen inventariseren wat een manager in huis zou moeten hebben. In termen van affiniteiten (OPQ), competenties (wel 100 aanbieders van 360 feedback software in Nederland) en performantie (slechts een enkele). Vaak zijn de test-items “op maat te snijden” voor een specifieke bedrijf of functie.
Als je bijdrage bedoeld is om inhoudelijk reacties uit te lokken, moet je m.i. wat dieper insteken.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Beste Jos,
Als er zoveel instrumenten en mogelijkheden zijn om te kunnen inventariseren wat managers moeten kunnen, waarom kom ik dan zoveel managers tegen die niet op goede plek (b)lijken te zitten?
Persoonlijk denk ik ook dat veel van de genoemde instrumenten toetsen op aangeleerd gedrag waardoor niet de juiste managers op de juiste plek zitten.
Qua onderbouwing moet ik toegeven dat ik er geen wetenschappelijke studie van heb gemaakt, maar dat het een samenvatting is van jaren van ervaring op het gebied van werken met en als operationeel manager(s).
Maar mijns inziens hoeft het allemaal niet zo moeilijk te zijn, neem zoals al gezegd managers die BEWUST kiezen voor een functie als operationeel manager en dan is de eerste belangrijk stap naar goed operationeel management al gezet!!
Gr Freek Hermkens
Ik ben al jaren manager (begonnen met de poten in de modder) en ik geloof absoluut niet in al die instrumenten die Jos opnoemt. Ook management bij walking around is leuk, maar m.i. niet noodzakelijk. Vooral in tijden waarbij je afdelingen saneert is enige afstand zeer handig. Bij mooi weer kan iedereen managen en is de koffiecorner inderdaad een nuttige bezigheid (wat je moet je anders. De tent loopt immers wel). Lees ook het gedachtegoed van Willem Mastenbroek eens. Kon wel eens een eye opener en handig zijn.
Roland de Grave
Roland, het gedachtengoed van Willem volg ik al jaren. Een van de redenen waarom ik graag op zijn site schrijf.
Ik bedoel expliciet NIET dat instrumenten in de plaats van persoonlijk contact moeten komen, maar ze helpen vaak wel om dingen een beetje te objectiveren en . . . ze verschuiven (mits goed gebruikt) de onbalans van krachten een beetje meer richting medewerkers
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Een goede operationeel Manager, mmm. Dit artikel geeft mijns inziens de nodige in koppertjes waarbij je de kenmerken / eigenschappen zo in je ideale vacature aanvraag kan plakken. Ja, er is vaak de nodige kritiek op incompetent management, maar dat heeft toch ook te maken met (hoger) management? Hoe wordt er gestuurd en bijgestuurd, wat zijn de leer interventies geweest etc. Het is te kort door de bocht om te zeggen dat je de juiste manager hebt gevonden als hij/zij er bewust voor kiest. Managers wisselen tegenwoordig jaarlijks van plek en continu de ideale manager op je juiste plek is een utopie. Het gaat om sturen en bijsturen, leren en groeien.
Jan Paul Lottering
Eigenaar van MindWorkshops