Ik veranderen? Echt niet!

Moeiteloos wisselen we de hele dag van gedaanten in een ander personage. Zonder er erg in te hebben schakelen we van partner naar ouder, van volger naar initiatiefnemer, van medestander naar tegenstander en van sportieveling naar tv-junkie. Zo voeren we met vermeende expertise continu een aangeleerd script op. Maar wat als de expertise ontbreekt of er een totaal verknipt idee leeft van de rol die ten tonele moet worden gebracht? Dan pakken we niet onze rol. De volgende drie scènes geven dit weer.

Management moet het doen!
Bij een multinational wil het management team de afstand met de werkvloer verkleinen. Het MT besluit om aan een selecte groep professionals te vragen waar de organisatie zich met de komende professionalisering op zou moeten richten. Een tweetal managers bespreekt dit diverse keren met de groep, echter de uitnodiging om de visie van de medewerkers in kaart te brengen vindt geen gehoor. Het samen sterk en aansluiten bij elkaars belevingswereld was aan dovemansoren gericht. Steevast blijven de leden van de groep in de groef hangen van management moet dat doen. Moedeloos van het onbegrip belegt het MT een sessie met de groep. Ook tijdens de sessie houdt de groep voet bij stuk. Natuurlijk leven er allerlei goede ideeën en verwachtingen in de organisatie. Maar het kon toch echt niet de bedoeling zijn dat medewerkers aan het management gaan vertellen wat de visie moet gaan worden. Een beteuterd MT blijft achter.

Ik ga het niet uitdragen!
De tweede sketch is een gebeurtenis bij een publieke organisatie. Na maandenlang modelleren van een nieuwe manier van werken breekt het moment aan om het ontworpen gedachtegoed te etaleren en in de praktijk werkend te krijgen. Een zestal realisatieteams met de professionals die hebben geholpen bij het uitdenken mogen dit gaan doen. Al snel blijkt dat ze hier totaal geen oren naar hebben. Ze graven zich steeds dieper in met: ‘Oh nee hoor, meedenken oké, maar daar begin ik niet aan. Ik ga mijn collega’s echt niet vertellen hoe we vanaf nu gaan werken.’ De angst om afgeschoten en afgeserveerd te worden neemt overhand toe. Slechts een enkeling durft voor de troepen te staan om uit te leggen wat ze hebben bedacht. En daar blijft het dan ook bij. Eensgezind werpen de bedenkers de door hun bedachte werkwijze in de schoot van het management om aan de organisatie op te leggen. Iedereen, inclusief de meeste bedenkers, gaat na de presentaties gewoon weer aan het werk volgens hun eigen, bekende werkwijze.

Ik weet echt wel waar het over gaat!
De derde situatieschets gaat over een cultuurverandering. Om iedereen van hoog tot laag meer bewust te maken van hun rol in deze verandering wordt een Transitie Academie opgezet. Overtuigd het allemaal wel te weten stroomt de ene na de andere groep door de eerste sessie. Al snel vallen ze collectief door de mand. Bij cultuur leven allerlei vage en ongrijpbare beelden. Niemand kan het concreet maken. Op de vraag wat dan de eigen rol is loopt het volledig spaak. De managers komen niet verder dan te zorgen dat medewerkers hun gedrag gaan veranderen. Bij de vraag hoe ze dat precies dachten te doen is het antwoord: ‘Nou, gewoon doen.’ Op de vraag waarom denken jullie dit te moeten doen breekt bijna de pleuris uit. Alsof de vraag heiligschennis was. En de medewerkers, die hadden helemaal geen clou. ‘Moet ik iets doen dan? Daar is het management toch voor?’ Menigeen deed de vraag over hun rol zelfs af met: ‘Boeien, ik verander toch niet.’

We denken te weten hoe een organisatie te veranderen. Maar van deze veronderstelling blijft geen spaan heel op het moment dat het op mensen aankomt. In de praktijk vallen we dan collectief uit de veranderrol. Tijd dus om de rollen eens om te draaien. Een veranderaar is iemand die zichzelf een verandering aandoet in plaats van anderen probeert te veranderen. Alleen dan krijgen we het balletje van het veranderen pas echt aan het rollen.

Noot: Om meer inzicht te krijgen in de invloed van rolopvatting op gedragsverandering is een onderzoek gestart. Doe mee aan de survey en vul de vragenlijst in door deze link te klikken. Leg het ook voor aan medewerkers binnen de eigen organisatie en praat erover. De resultaten komen in een volgend artikel.