Channels

Boonstra onderscheidt voor het doorvoeren van organisatieverandering twee stromingen: geplande verandering en organisatieontwikkeling [1]. Geplande verandering gaat uit van het scheppen van economische meerwaarde via formele structuren en systemen. Organisatieontwikkeling integreert de belangen en behoeften van individuen met de collectieve belangen van de organisatie.

Focus op gedrag

Binnen de stroming van organisatieontwikkeling is een (nieuwe) substroming ‘verandermanagers’ en adviseurs ontstaan die zich vooral richt op het gedrag en (on)bewust handelen van mensen. Hun gedachtegoed heeft veelal een psychologische en/of sociologische achtergrond en richt zich onder andere op het fenomeen weerstand bij verandering. Hierbij wordt weerstand vooral negatief uitgelegd. ‘Mensen zijn toch altijd tegen iets nieuws’ is het vooroordeel van deze groep. Veel artikelen waaronder een artikel in Management Team [2] betwisten de juistheid hiervan.

Lees ook:

Hoezo mislukken veranderingen?

Er is ook nog ander bewijs dat aantoont dat het vooroordeel over weerstand onterecht lijkt. De afgelopen twintig jaren heeft in een razend tempo een digitale revolutie plaatsgevonden waarbij mensen heel anders zijn gaan communiceren, samenwerken en zakendoen. Je kunt dus stellen: het onbewuste dat de mens aanmoedigt om te veranderen is sterker dan het onbewuste dat de mens tegenhoudt …

Een ander punt van kritiek op deze (nieuwe) substroming is de te eenzijdige focus op gedrag. Op vragen waarom mensen massaal e-mail, internet en sociale media hebben geaccepteerd heeft deze groep geen of slechts een beperkt antwoord. Gedragsanalyses zonder enige verbinding met de (locale) organisatie en technologiecontext hebben weinig tot geen waarde. Dat die context belangrijk is wijst onderzoek uit naar het gebruik en de betekenis van koelkasten in Amerikaanse en Turkse gezinnen. Suzan Boztepe [3] beschrijft in haar artikel dat een simpel instrument zoals een koelkast verschillende betekenissen en gebruikswaarde kan hebben afhankelijk van de context waarin het instrument wordt gebruikt. Daar waar Amerikanen koelkasten vooral gebruiken als opslagplaats voor goedkope bulkinkoop van voedsel en drank, gebruiken Turkse vrouwen de koelkast als bewaarplaats voor zelf klaargemaakte semikant-en-klare schotels of zelfgemaakt gebak voor later gebruik. Deze verschillen in gebruik én gedrag zijn alleen te begrijpen als je de (locale) context kent.

Focus op techniek

Aanhangers van geplande verandering uit het eerder genoemde voorbeeld van Boonstra hebben jarenlang min of meer dezelfde fout van geïsoleerd denken gemaakt als de aanhangers van de (nieuwe) substroming gedragsverandering. Binnen al dan niet tijdelijke werkconstructies zoals een project hebben zij zich bijvoorbeeld bij het invoeren van nieuwe IT-oplossingen alleen maar druk gemaakt om de technologie waarbij hun aanpak sterk leunde op instrumenten zoals planning, budget en mijlpalen. Als een projecteigenaar of opdrachtgever door voortschrijdend inzicht dan iets anders wilde was daar geen ruimte voor. Aanhangers van geplande (technologie)verandering ‘vergaten’ dat organisatie en mensen zich moesten aanpassen en leren omgaan met de nieuwe technologie. Geplande verandering – vaak ervaren als verandering opleggen of verandering doordrukken – is niet altijd de beste aanpak [4]. Hoe ineffectief een technisch en instrumenteel georiënteerde projectleider hierbij kan acteren laat het filmpje ‘Ineffective Behaviour’ zien [5]:

Het alternatief toont als volgt:

Veranderslimheid

Echter, binnen de groep aanhangers van geplande verandering is het inzicht groeiende dat alleen aandacht voor de technologie onvoldoende is. Ook dat in een verandertraject niet alles volledig planbaar is wordt meer en meer geaccepteerd. Vanuit deze hoek komt dan ook vernieuwende en waardevolle literatuur beschikbaar die organisatieverandering benadert vanuit het geheel van technologie, organisatie en personen. Weil en Ross [6] laten technologie, organisatie en personen in hun boek ‘IT Savvy’ samenkomen in wat ze ‘digitized platform’ noemen. Een onderscheidend en competitief bedrijfsmodel, competente mensen en op het bedrijfsmodel aansluitende IT-oplossingen zetten bedrijven aan tot uitmuntende bedrijfsprestaties. Het lijkt er dus sterk op dat deze ‘oude’ groep aanhangers van geplande verandering inmiddels meer verandergogme (veranderslimheid) heeft ontwikkeld dan de nieuwe substroming die zich richt op (alleen) gedragsverandering.

[1] Boonstra, J. (2006). De dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties: Kritische beschouwingen en nieuwe gezichtspunten.
[2] Redactie MT (2011). 10 managementmythes ontrafeld. Management Team, september.
[3] Boztepe, S. (2007). User value: Competing theories and models. International Journal of Design, 1(2), 55-63.
[4] Dohmen, L. (2011). ‘Targets gehaald, maar de organisatie verloren’. ManagementSite.
[5] Ineffectief gedrag (2010). Changing IT in six. www.vangorcum.nl.
[6] Weill, P. and Ross, J.W. (2009). IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Gain to Pain, Harvard Business Press.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Gelukkig dat mensen en processen ingewikkelder zijn dan met enkelvoudig (1 oorzaak – 1 gevolg – 1 oplossing) denken is te ontrafelen. Meervoudig blijven denken dus. Bert Coenen schrijft er al jaren leuke boeken over. En zijn opleiding (HRO) begeleidingskunde is er van doordrongen.

Wat verbaast is dat mensen uit beide disciplines zo onbewust zijn van hoe ze elkaar nodig hebben. Los van elkaar zijn ze gebrekkig en onvolledig gebleken. Samen vertegenwoordigen ze wel een stevig fundament voor verandering. Hierbij heeft de groep van geplande verandering de mogelijkheid de gedragswetenschappers en pscyhologen aan de andere kant te verlichten met het inzicht van loslaten. Het loslaten van planning betekent dus niet dat je niet moet plannen, net als gedrag een factor blijft die van invloed is op verandering.

En als je de twee stromingen tot een cocktail combineert welke andere stromingen, aanpakken, ingredienten en ideeen, zijn dan nodig om verandering effectief te regisseren? Bijvoorbeeld filosofische ideeen en principes in je aanpak integreren. Zo wordt in het artikel over weerstand gesproken. Weerstand kun je in plaats van als een te beheersen probleem/risico bijvoorbeeld ook zien als een signaal een symptoom van iets wat om uitdrukking vraagt en mogelijk waardevolle informatie in zich draagt. Probeer bijvoorbeeld tijd eens te zien en ervaren vanuit het hier en nu en gelijkertijd als een voortdurende beweging om momentum en veranderniveaus te kunnen aanvoelen.

Dus, moedig andere disciplines, stromingen etc. vooral aan om meerdere puzzelstukjes aan te dragen in zoiets fundamenteels als verandering en aanverwante thema’s.

Vriendelijke groet,
Branko

Beste Leon,

Ik zie met mij steeds meer verandercoaches die weerstand juist positief benaderen. Weerstand kan informatie geven, iemand die niet veranderen heeft daar heel vaak goede redenen voor. Als je naar de redenen luistert, ze begrijpt, en er iets mee doet, zijn mensen veel meer geneigd om te veranderen. Immers, ook bij veranderen gaat het erom dat het doel bereikt wordt, de reis er naartoe is iets wat je gezamenlijk doet, en daarbij leiden er ook in de 21e eeuw meerdere wegen naar Rome!

Vanuit de positieve psychologie is er ervaring met het benutten weerstand. Denk maar aan Appreciative Inquiry en Solution Focused, die juist uitgaan van sterktes om doelen te bereiken. Als mensen het gevoel hebben dat hun sterktes niet benut worden in een verandering, ontstaat er meer twijfel, onvrede en daardoor weerstand. Praten en luisteren helpt om sterktes inzichtelijk te maken, en er wat mee te doen. Een win-win voor de medewerker en het bedrijf!

Groeten,
Ben Linders

x
x