Hoezo mislukken veranderingen?

Volgens de mondiale leer falen de meeste organisatieveranderingen. Maar waar is deze overtuiging eigenlijk op gebaseerd? Op het elkaar decennia lang napraten? Dat zou zo maar kunnen. Want er bestaat geen eenduidig begrip over falen of mislukken. Er zijn geen geaccepteerde definities, criteria en normen. Desondanks blijft iedereen rondbazuinen dat veranderingen veelal de mist in gaan. Het is zo langzamerhand een idee fix. En waar gaat dit zogenaamde falen dan over?

Het gaat bovenal over geplande veranderen volgens een gestandaardiseerde aanpak en aangestuurd door een (externe) veranderaar. Het is de welwillende voor het veranderkarretje inspannen met de wagenmenner op de bok. Laat dat nu, volgens dezelfde evangelisten van het noodlottige veranderen, om slechts 10% van de veranderingen gaan. Het spontaan en bezielt gewoon zaken oplossen valt hier buiten. Net als de verrassende oplossingen voor onbekende problemen die zich bij toeval openbaren. Kortom, de meeste organisatieveranderingen zijn succesvol. Alleen de (te) grootschalige, (te) idealistische, (te) hiërarchisch aangestuurde en (te) geplande niet.

Mislukken of falen van verandering

Dus wat moeten we nu verstaan onder falen of mislukken? Is dit het voorgenomen projectresultaat niet realiseren? Dan valt daar veel op af te dingen. Allereerst leveren veel projectresultaten niet het gehoopte op. Dat zijn de typische gevallen van operatie geslaagd, patiënt overleden. Het bedachte is simpelweg geen antwoord op de te vage, verkeerde of verzonnen vraag. Vervolgens hoeft het beoogde helemaal niet haalbaar te zijn. Met zevenmijlslaarzen een nieuwe werkelijkheid door de strot duwen van geesten die er nog niet rijp voor zijn, wordt meestal met dezelfde vaart weer uitgekotst. Dan zijn er projecten die tussentijds terecht worden gestopt. Denk maar eens aan de radicaal gewijzigde omstandigheden waarin een organisatie terecht kan komen. Als laatste stranden projecten door een gebrek aan aandacht vanwege een overdaad aan ludieke initiatieven die elkaar in de wielen rijden. Het zijn allemaal voorbeelden van resultaten niet realiseren, terwijl er van veranderend falen niet echt sprake is. Hooguit is er sprake van menselijk falen.

De afweging mislukken of slagen is sowieso niet zwart-wit. Er bestaat geen scherp afgebakende grens tussen deze twee begrippen. Daarom omzeilen we het ontbreken van een heldere grens door het management te vragen naar een rapportcijfer. Dat is vragen naar de subjectieve (succces)beleving. Objectief gezien is dit betekenisloos. Het bevooroordeelde antwoord geeft slechts zicht op de persoonlijke kijk en ervaring. Zo kan iemand een langdurige, stroperige en energieslurpende verandering ervaren als mislukt, terwijl het veel kan opleveren. Omgekeerd hoeft een glad en soepel doorlopen traject niets bruikbaars op te leveren.

Dus wat leveren veranderingen in de praktijk doorgaans op? Dat weten we niet. De relatie tussen voornemen en effect wordt nauwelijks structureel onderzocht. Business cases, projectplannen en (project)resultaten evalueren we zelden systematisch op de voorgenomen werking. Daarnaast is het alleen oog hebben voor het beoogd effect erg eenzijdig. Het sluit uit dat veranderen een uitgelezen kans is om de vitaliteit te verhogen. Het verandervermogen neemt toe, waardoor het veranderen effectiever en efficiënter kan gaan verlopen. In de miljarden verslindende veranderbusiness moet dit toch als muziek in de oren klinken. Dus waarom willen we de meerwaarde niet zien van het met vallen en opstaan veranderervaring opdoen? Zien we falen onterecht alleen als verspilling? En hoe zit het dan met gaandeweg en werkende weg leren? Het zoeken levert namelijk vaak veel meer op dan de bevestiging van de gestelde vraag, zoals recentelijk weer bleek bij de decennia lange zoektocht naar het Higgs-deeltje. Hetzelfde geldt voor vele organisatievraagstukken, aangezien verandering continu is.

Mensgerichte zienswijze op veranderen

Is het niet hoog tijd voor een meer mensgerichte zienswijze op veranderen? Mislukken en tegenslag maakt iemand immers sterker of zwakker. Seligman beschrijft dit in zijn HBR-artikel Building Resilience. Hij neemt ons mee in hoe het Amerikaanse leger, een organisatie van 1,1 miljoen medewerkers, baat heeft bij het systematisch opbouwen van veerkracht. Een uitgelezen manier om verandercynisme en veranderdepressie het hoofd te bieden. En wat betekent het als een organisatie bestaat uit mensen met verandervermogen? Het houdt in dat management nog nauwelijks een rol heeft. De dagelijkse operatie draait op zich en veranderen gaat vanzelf. Misschien is dit wel waarom er weinig aandacht voor is.

Dus hoe gaan we nu verder? Laten we in ieder geval stoppen met elkaar als papegaaien na te praten over dat de meeste veranderingen mislukken. Elkaar napraten brengt succes echt niet dichterbij. Daarvoor is een hele andere manier van denken nodig. Meer daarover in de volgende columns.