Gedragsverandering

Er is bijna geen organisatie waar gedragsverandering niet aan de orde is. We willen betrokkenheid, beter luisteren, klantgerichter gedrag, faciliterend leidinggeven, beter communiceren, meer ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit, inspirerend leiderschap, beter samenwerken, integriteit, meer eigen initiatief & verantwoordelijkheid en ga zo maar door.

En inderdaad men gaat door…. alsof dat helpt. Het HOE en WAT komen niet uit de verf. Dit soort 'braaftaal' verklaart voor een groot deel de stugheid van gedragsverandering. Het is hooguit een eerste begin, 99% moet dan nog gebeuren.

De drijfkrachten tot gedragsverandering

Gedragsverandering is nauw verbonden met veranderingen in de onderlinge afhankelijkheden tussen mensen.

De toenemende onderlinge afhankelijkheid en de steeds langere afhankelijkheidsketens binnen en tussen organisaties tot en met de klant, zijn de drijfkrachten tot gedragsverandering.

Als ergens mensen in de keten uitvallen, hun werk niet doen, de boel de boel laten of zelfs saboteren dan kan de schade enorm oplopen.
 Er moet dan snel ingegrepen worden. Bij voorkeur door de mensen zelf. Zij kennen de details. Wachten op de leiding betekent toenemende narigheid. Hoe steiler de hiërarchie hoe groter dit gevaar. De mensen in de uitvoering snappen dat als geen ander maar hen moet wel de verantwoordelijkheid gegund worden om te handelen.
Kortom: de top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Top down control en sturing worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het moet anders! Teams en medewerkers moeten een grotere verantwoordelijkheid oppakken. Dat is het gedrag waar het om gaat.

Toenemende complexiteit en gedrag

De veranderingen in het netwerk van afhankelijkheden noemen we vaak 'de toenemende complexiteit'. Een complexiteit die ons overvalt met onverwachte en onbestuurbare gebeurtenissen.

Hoe het gewenste gedrag ontwikkelen? De les is telkens: 'Begin bij het eind'. Benoem het gewenste resultaat voor de organisatie; bijvoorbeeld scoren bij klanten, innoveren met afnemers, minder retouren, snellere doorloop, kortere wachttijden, sneller reageren op crisis-situaties, minder voorraadvorming, grotere leverbetrouwbaarheid, reductie van kosten. En zet vervolgens de mensen aan het werk.

Daar ontbreekt het vaak aan. Men begint een grootscheeps traject van cultuurverandering of men komt met kernwaarden of een fraaie missie; tja daar gaan we weer. Alsof je met braaftaal de organisatie kan veranderen. Zie  Organisatiecultuur en Kernwaarden.

Welk concreet doel wil men bereiken? Geef de richting aan. Houd dit zo dicht mogelijk bij het gewenste resultaat voor de organisatie. Monitor de voortgang. Als het WAT duidelijk is laat dan het HOE aan de mensen over. Al werkend daaraan werkt men ook aan het gedrag dat nodig is om het gewenste resultaat te bereiken.

Als weerstanden, slechte communicatie, onverschilligheid of onderling geharrewar de voortgang belemmeren, wordt dit al snel zichtbaar. Dan moet dat de nodige aandacht krijgen anders red je het niet. De achterliggende druk van machts-en afhankelijkheidsrelaties, zowel verticaal als horizontaal, is uiteindelijk de bepalende factor. Zie: De dwang naar een aanspreekcultuur versus vrijblijvendheid en verhuftering. En: De nieuwe media als drijfkracht voor gedragsverandering.

Selectie van voorbeelden, inzichten, tips en tricks

Onderstaande artikelen verschaffen een goed beeld van de belangrijkste factoren bij gedragsverandering. Voorbeelden, ervaringen en cases doen de succesfactoren en valkuilen oplichten. Onderwerpen:

  • De evolutie van gedrag en houding.
  • Wat voor gedrag willen we in moderne organisaties.
  • Hoe wenselijk gedrag in organisaties ontwikkelen.
  • Wat blokkeert gedragsverandering.
  • Zelfkennis en gedragsverandering.