Gedrag en houding zijn de sleutel voor beter managen en organiseren. Gedragsverandering gaat niet vanzelf. Belangrijke thema’s zijn:
– Wat voor gedrag willen we in moderne organisaties.
– Hoe gedragsverandering realiseren?
– Zelfkennis en gedragsverandering.
Voorbeelden, succesfactoren en valkuilen. Tips en trends

De drijfkrachten tot gedragsverandering

Gedragsverandering is nauw verbonden met veranderingen in de onderlinge afhankelijkheden tussen mensen. Er is bijna geen organisatie waar gedragsverandering niet aan de orde is. We willen betrokkenheid, beter luisteren, klantgerichter gedrag, faciliterend leidinggeven, beter communiceren, meer ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit, inspirerend leiderschap, beter samenwerken, integriteit, meer eigen initiatief & verantwoordelijkheid en ga zo maar door.

En inderdaad men gaat door…. alsof dat helpt. Het HOE komt niet uit de verf. Dit soort ‘braaftaal’ verklaart voor een groot deel de stugheid van gedragsverandering. Het is hooguit een eerste begin, 99% moet dan nog gebeuren.

Uitbreiding en verdichting van de machts- en afhankelijkheidsketens

De toenemende onderlinge afhankelijkheid en de steeds langere afhankelijkheidsketens binnen en tussen organisaties tot en met de klant, zijn de drijfkrachten tot gedragsverandering.

Als ergens mensen in de keten uitvallen, hun werk niet doen, de boel de boel laten of zelfs saboteren dan kan de schade enorm oplopen.
 Er moet dan snel ingegrepen worden. Bij voorkeur door de mensen zelf. Zij kennen de details. Wachten op de leiding betekent toenemende narigheid. Hoe steiler de hiërarchie hoe groter dit gevaar. De mensen in de uitvoering snappen dat als geen ander maar hen moet wel de verantwoordelijkheid gegund worden om te handelen.

De veranderingen in het netwerk van afhankelijkheden noemen we vaak ‘de toenemende complexiteit‘. Een complexiteit die ons overvalt met onverwachte en onbestuurbare gebeurtenissen.

Kortom: de top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Top down toezicht en sturing worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het moet anders! Teams en medewerkers moeten een grotere verantwoordelijkheid oppakken. Dat is het gedrag waar het om gaat. Toenemende concurrentie dwingt ook in deze richting.

De dwang der afhankelijkheden

De online media versterken de ‘dwang der afhankelijkheden’. Ons gedrag wordt immers, dag in dag uit, online getoetst. Klanten scoren online ons gedrag, medewerkers toetsen online hun bazen. Ons zoek- en aankoopgedrag wordt bijgehouden. Onze reputatie en betrouwbaarheid zijn te vinden op Marktplaats en Airbnb.
Er zijn al voorbeelden van fijnmazig online toezicht over werktijden, prestaties en klantenopinies. Op basis hiervan worden mensen aangenomen of ‘gedeactiveerd’. Daar komt geen HRM meer aan te pas. Ook de verantwoordelijke baas is ver te zoeken. Men wordt per app gedeactiveerd.

Kortom: acceptabel sociaal gedrag, betrouwbaarheid, deskundigheid en verantwoordelijkheidsgevoel worden de norm. Kan je dat niet opbrengen dan lig je er uit.

Hoe werken aan gedragsverandering?

Hoe het gewenste gedrag in de organisatie ontwikkelen?

Wees duidelijk over het gedrag dat nodig is

De les is: ‘Begin bij het eind’. Benoem het gewenste resultaat voor de organisatie en wees duidelijk over het gedrag dat u wens; bijvoorbeeld scoren bij klanten, innoveren met afnemers, minder retouren, snellere doorloop, kortere wachttijden, sneller reageren op crisis-situaties, integriteit, minder voorraadvorming, grotere leverbetrouwbaarheid, reductie van kosten. En zet vervolgens de mensen aan het werk.
Bijvoorbeeld: Gewenste resultaat is ‘Scoren bij klanten’. Gewenste gedrag is ‘Elk team komt met acties om te scoren bij hun klanten’.

Daar ontbreekt het vaak aan. Men begint een grootscheeps traject van cultuurverandering of men komt met kernwaarden; tja daar gaan we weer. Alsof je met braaftaal de mensen kan veranderen. Zie de voorbeelden op de pagina’s over Organisatiecultuur en Kernwaarden.

Welk concreet doel wil men bereiken? Geef de richting aan. Houd dit zo dicht mogelijk bij het gewenste resultaat voor de organisatie. Monitor de voortgang. Als het WAT duidelijk is laat dan het HOE aan de mensen over. Al werkend daaraan werkt men ook aan het gedrag dat nodig is om het gewenste resultaat te bereiken.

Immers, als slechte communicatie, onverschilligheid, te weinig deskundigheid of onderling geharrewar de voortgang belemmeren, wordt dit al snel zichtbaar. Dan moet dat de nodige aandacht krijgen anders red je het niet. De achterliggende druk van machts- en afhankelijkheidsrelaties, zowel verticaal als horizontaal, is uiteindelijk de bepalende factor. Zie: De dwang naar een aanspreekcultuur versus vrijblijvendheid en verhuftering. En: De nieuwe media als drijfkracht voor gedragsverandering.

Opleiding, training & coaching

Zo’n verbetertraject als hierboven geschetst heeft soms enige ondersteuning nodig. ‘On the job’ is de plek om het gewenste gedrag vorm te geven.  Enige assistentie daarbij ‘on the job’ kan helpen. Waarom ‘on the job’? Omdat we anders van alles leren maar op het werk verandert er niets. Train of coach niet in beter samenwerken, train in beter presteren! Belangrijk om daar vanaf het begin te focussen!

Anders organiseren

Sommige organisaties realiseren veel gemakkelijker het gewenste gedrag dan andere. Het organisatieontwerp is minder hiërarchisch en bureaucratisch. De kwaliteit van de horizontale en verticale relaties schept meer ruimte voor het gewenste gedrag. Zie Sturen op Verantwoordelijkheid.

Druk vanuit de omgeving

Druk vanuit klant en doelgroep, of de concurrentie. De organistie moeten wendbaarder worden, sneller innoveren of de klantgerichtheid versterken.  Uitgebreide onderzoeken, analyses, stappenplannen, stuur- en projectgroepen…. Kom nou. We moeten tempo maken!

Learning by doing

Begin! Ga aan de gang. Van ‘doen’ en ‘eigen ervaring’ leren we vaak nog het meest

Visie, zingeving en inspiratie

Kracht, energie en motivatie worden versterkt door een aansprekende visie en het gevoel dat men daadwerkelijk kan bijdragen aan een inspirerende doelstelling. Zie Missie en Visie. Bij dit alles is de geloofwaardigheid van het verantwoordelijke management een cruciale factor. Holle kreten werken contra=produktief.

Alleen als de leiding duidelijke betrokkenheid toont werkt deze factor. Het betreft een randvoorwaarde die we bij alle op deze pagina genoemde initiatieven terug zien komen. Aldus belanden we bij de kwaliteit van de verticale relaties. Als tweede cruciale factor telt de kwaliteit van de horizontale relaties. Op teams waar men elkaar de tent uit vecht kan je niet bouwen.  Zie Organisatieontwerp en Sturen op Verantwoordelijkheid.

Gedragsverandering: voorbeelden, inzichten, tips en tricks.

De selectie van onderstaande artikelen verschaft een goed beeld van de belangrijkste factoren bij gedragsverandering. Voorbeelden, ervaringen en cases doen de succesfactoren en valkuilen oplichten.