‘Echt, het lijkt wel of de stroperigheid hier in de muren zit. Kunnen jullie eens meedenken over hoe we dit doorbreken?’

Ons Teams-scherm toont een zichtbaar gefrustreerde Marieke, HR-manager in een middelgrote uitvoeringsorganisatie. Er speelt van alles: de samenwerking tussen teams verloopt stroef, goede mensen haken af. De vernieuwing die op de agenda staat komt maar niet van de grond.

‘Er is niks mis met de plannen’, zegt ze. ‘De meeste mensen zijn ook best enthousiast. Maar er gebeurt gewoon bar weinig. En dan druk ik het voorzichtig uit. Het lijkt alsof er iets onderhuids zit waar we de vinger niet achter krijgen.’

Mariekes zoektocht is herkenbaar. Niet het plan, maar de praktijk zit in de weg. Er zijn ingesleten gedragspatronen die verandering onzichtbaar blokkeren.

Gedragspatronen ontstaan niet zomaar. 

‘Een verandering is pas een verandering als het gedrag verandert,’ schreven wij al in Veranderen 3.0. Dus ja, we willen ander gedrag zien. Meer eigenaarschap, betere samenwerking, meer initiatief.

Maar gedrag komt nooit uit het niets. Het ontstaat in een context: hoe het ooit was, de gebeurtenissen die impact hadden, hoe de organisatie nu is ingericht, wat wel en niet wordt benoemd, de (subtiele) beloningsmechanismen, maatschappelijke tendensen, hoe besluiten worden genomen… enzovoorts.

Zelfs als gedragspatronen nu niet meer functioneel zijn. Ooit waren ze dat wel. Of er is op zijn minst een belang bij het houden zoals het nu is. Ook al zit dat duidelijk andere ontwikkelingen in de weg. 

Je kunt dat allemaal proberen te verklaren, maar dan verdwaal je al snel in de complexiteit. En ben je intussen nog geen stap verder. 

Daarom kiezen we met Marieke een andere route. Geen diagnose of enquête. Wel een scherpe blik op het dagelijks gedrag, gewoon zoals dat is. Met liefdevolle aandacht, zonder oordeel. Alleen observeren wat er is.

Niet nóg een plan. Die hebben ze al genoeg. Eerst kijken en luisteren.

We lopen een paar keer rond in de organisatie. Met z’n tweeën, bewust met frisse blik terwijl we elkaar scherp houden op onze eigen vooroordelen en biases. We zetten onze observatiebril op vanaf het moment dat we het terrein oprijden. We bezoeken afdelingen, schuiven aan bij vergaderingen, luisteren bij de koffieautomaat, in de kantine, bij de printer. We kijken naar werkplekken, dynamieken, kleine details. We zien veel, zoals:

• Een teamleider die een overleg aftrapt met: ‘Laten we het luchtig houden vandaag.’
• Een bordje op een bureau: Pas op voor de hond. Oh nee, grapje.
• Een prikbord met plannen voor samenwerking – zonder namen, zonder actiehouders.
• Een actielijst met vage omschrijvingen als teambreed oppakken.
• Overleggen waarin drie mensen praten en de rest zwijgt – soms achter een laptop.
• Een projectgroep waarin telkens dezelfde twee mensen knikken en de acties op zich nemen.

Het zijn kleine observaties. Maar samen zeggen ze iets groots.

Al die kleine uitingen zijn fractalen van de cultuurpatronen van de organisatie. We gaan aan de slag om de patronen te benoemen die we herkennen in wat we hebben gezien en gehoord. Zonder oordeel. Wel gelardeerd met een heleboel beelden en teksten uit de eigen organisatie. Onontkoombare feiten, die iedereen dagelijks kan zien of horen. 

Want wat je eenmaal ziet, kun je niet meer ont-zien.

Tijdens de terugkoppeling aan een dwarsdoorsnede van de organisatie laten we beelden, observaties en fragmenten zien. Marieke is erbij, net als mensen uit de teams, teamleiders, het hoofd HR en iemand van communicatie. Wat ze zien maakt indruk. Niet omdat het nieuw is, maar omdat het ineens zo duidelijk wordt.

We brengen drie dominante cultuurpatronen in beeld:

• Veilige afstand: Mensen blijven vriendelijk en luchtig, ook als er spanning is. Er ontstaat zelden echte confrontatie – maar ook geen scherpte.
• Georganiseerde vrijblijvendheid: Er zijn processen, werkgroepen en afspraken. Iedereen denkt mee, maar niemand hakt knopen door.
• Impliciete hiërarchie: Formeel zijn de lijnen plat. Informeel worden beslissingen buiten de vergadering genomen, door een klein groepje.

Bij elk patroon laten we herkenbare details zien:

• Het grapje op het bordje.
• Overleggen die beginnen met ‘we hebben al genoeg aan ons hoofd’.
• Ideeën zonder eigenaar, acties zonder opvolging.
• Een vergadering waarin drie praten en de rest knikt.

Marieke zucht. ‘Tja… Als ik dit zo zie, is het eigenlijk niet gek dat het maar niet van de grond komt. We willen samenwerken, maar maken het onbespreekbaar spannend. We willen eigenaarschap, maar vermijden keuzes. En als we besluiten nemen, komt het uit één koker.’

Ze kijkt om zich heen. Anderen knikken. Het is confronterend. En verhelderend.

Een realistisch én werkbaar vertrekpunt.

Het is precies deze gezamenlijke herkenning die iets losmaakt. Niet door wat wij zeggen, maar door wat zij zélf zien. Er ontstaat een gemeenschappelijke taal en een herkenbaar beeld. Voor wat eerder alleen een gevoel was. Dat verandert de dynamiek. Het vage gevoel krijgt tastbare voorbeelden van waar dat gebeurt. En daarmee zijn er nu ook mogelijkheden om ermee aan de slag te gaan.

De bestaande plannen – met training en teambuilding – gaan van tafel. In plaats daarvan besluiten ze te starten met het benoemen van de patronen wanneer ze gebeuren.

Teamleiders krijgen ondersteuning bij het voeren van het echte gesprek: over wat er wél en niet gezegd wordt. Teams reflecteren op hun eigen werkwijze. Niet volgens een vast format, maar op basis van herkenbare voorbeelden uit de praktijk.

Ook in het MT verandert er iets. Ze maken zich er hard voor om besluiten niet meer in de wandelgangen voor te koken. Eén van de directeuren zegt letterlijk: ‘Als we gelijkwaardig willen samenwerken, moeten we dat ook echt doen. En stoppen met toneelspelen.’

Na een paar maanden is er verandering merkbaar. Niet omdat alles ineens soepel loopt. Maar omdat mensen dingen durven te benoemen. De communicatie tussen teams verloopt directer. Mensen stappen eerder op elkaar af. 

Een medewerker zegt tijdens een evaluatie: ‘Ik voel me serieuzer genomen. Omdat ik zie dat er écht iets verandert. Niet in woorden, maar in hoe we dingen doen.’

De samenwerking komt op gang. Niet dankzij nieuwe structuren, maar doordat het ongemak bespreekbaar wordt. En dát blijkt de sleutel.

Veranderen dankzij je cultuur.

Het fractalenonderzoek blijft geen eenmalige actie. Het wordt het fundament. Niet ondanks, maar dankzij de bestaande cultuur worden veranderingen ingezet.

De vriendelijkheid en het relativeringsvermogen – die eerst maakten dat vermeden werd wat spannend was – blijken óók bouwstenen voor verandering. Als je er eerlijk naar durft te kijken. De humor wordt een luchtklep. De informele lijnen worden ingezet om lastige dingen wél op tafel te krijgen.

De organisatie verandert niet ondanks haar aard, maar juist doordat die aard zichtbaar is gemaakt.

Wendy Nieuwland is veranderbegeleider bij Gewoon aan de slag en co-auteur van Veranderen 3.0.  Meer weten over fractalenonderzoek?