Onze kennis over beter managen en organiseren bevat meerdere buitengewoon verhelderende inzichten die veel te weinig gebruikt worden. De kennis over Interactiepatronen is zo’n inzicht.

Wat zijn interactiepatronen?

Het kenmerkende van interactie patronen is dat de patronen mensen in hun dynamiek gevangen houden, vaak zonder dat betrokkenen dat beseffen. Er bestaan vicieuze negatieve patronen; minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen.

Het bekendste negatieve patroon is ‘het oerconflict’ oftewel 'Hoog versus Laag'. Al eerder is daar uitgebreid over geschreven in ManagementSite. Scan de volgende titel en u bent helemaal bij: Het oerconflict in organisaties De dynamiek van Hoog versus Laag.

Varianten van het oerconflict zijn: 'Gelijk versus Gelijk': Tussen afdelingen of units van hetzelfde niveau ontstaat ‘vanzelf’ een rivaliserende dynamiek. En Hoog versus Midden versus Laag: Het midden-management wordt gemangeld tussen Hoog en Laag. Allebei situaties die tot stereotype beelden en groot ongenoegen over en weer kunnen leiden. 

Kenmerkend voor deze negatieve interactie patronen is dat ze zich sluipenderwijs meester van mensen maken. Men raakt er in gevangen en men wordt verleid tot weinig doelmatig vaak zelfs destructief gedrag. Men vindt dat nog verstandig en logisch ook. Kan men er aan ontsnappen? Inzicht helpt maar groepsdruk en zelfgenoegzaamheid zijn sterk. Als machtsposities in het geding zijn wordt het bijna ondoenlijk.

In ManagementSite worden regelmatig interactie patronen beschreven. Hier volgen enige veel voorkomende patronen met links naar de betreffende artikelen. U leest over de effecten en de manieren om eraan te ontsnappen. Deze manieren hebben gemeen dat bewustwording en inzicht in het patroon de start is. Vervolgens moet er communicatie over het patroon mogelijk zijn waarbij de rol van de leiding van groot belang is.

Drie soorten interactiepatronen

Ik onderscheid drie soorten patronen al naar de mogelijkheden om aan het patroon te ontsnappen

1. Patronen binnen of tussen teams en afdelingen. Onhandige interactie, werkdruk, ongeduld, angst, bazig gedrag en slechte communicatie zijn de triggers. De kwaliteit van het werk staat onder druk. Met enige moeite zijn er gesprekken over de situatie tussen de betrokkenen mogelijk.

2. Patronen die een hele organisatie aantasten. Het 'oerconflict' zet de verhoudingen onder druk. De kwaliteit van het werk wordt erdoor aangetast.  Gemakzucht, berusting en joviaal gedoe maskeren de ernst van situatie 'Het gaat zoals het gaat'.  'Overal is weleens wat'. Verloedering van de organisatie dreigt. De stereotype beelden tussen de verschillende geledingen, maken constructieve communicatie lastig. Als dit voortduurt krijgen charlatans vrij spel.

3. Patronen die blijven voortwoekeren tot in andere organisaties toe en waarin het machtsspel van bestuurders en hun hofhoudingen een dominante rol speelt. Positie-behoud en versterking alsmede de zucht naar poen en prestige zetten de toon. Moraliteit en ethiek zijn zowel in de interne als de externe relaties ver te zoeken. Prae-crimineel gedrag rukt op. Geen zelfreinigend vermogen, extern ingrijpen is geboden.

De drie categorieën overlappen elkaar. Er is eerder sprake van een glijdende schaal dan van strikt gescheiden categorieën. Hier volgt een bondige uitwerking van de drie typen. Ze doen zich in de dagelijkse praktijk voor in vele vormen.

1. Interactiepatronen binnen of tussen teams en afdelingen

Zo is er ‘Het ‘nooit goed’ patroon’. Men cultiveert klaaggedrag. Er valt altijd wat te zeuren. De baas komt er niet doorheen. Zie Klaagteams: wat moet je ermee? - Wat doe je als je team niet vooruit te branden is? Menige baas waagt toch een poging zie bijvoorbeeld Klaagteams in beweging krijgen.

Een patroon dat u vast wel eens tegen bent gekomen is ‘groupthink’ in combinatie vaak met ‘tunnelvisie’. Ook  schadelijk. Zie: Groepsdenken herkennen en voorkomen. - Met een checklist om groepsdenken te herkennen. En: Tunnelvisie ligt altijd op de loer.

Een veel voorkomend interactiepatroon beschrijft Arend Ardon in Hoe managers onbewust verandering blokkeren.

Vaak spelen bij deze patronen onhandigheden in de communicatie en in de onderlinge relaties zowel horizontaal als verticaal. In Van inzicht naar zelforganisatie ziet u hoe men zo'n patroon kan doorbreken.

Dan is er de Management Doomloop. Dit is een interactiepatroon dat bijna iedereen al van een afstand herkent maar dat telkens weer toeslaat: Er worden regels opgesteld om een probleem op te lossen. De regels blijken toch niet zo goed te werken als verwacht. Daartoe worden weer aanvullende regels bedacht en zo maar door. Logisch toch!? Op het laatst zitten we opgescheept met een  zo goed als onwerkbare situatie. Tjip de Jong schrijft hierover in zijn artikel over veranderingen in ziekenhuizen. Dezelfde auteur laat in Verslaafd aan organiseren een ander intrigerend patroon zien. Een variant daarop is het 'Repetitive Change Syndrome' - Stop plastische chirurgie bij bedrijven!

Schaffer en Thomson hebben het over de 'Regendansen' die te ver wegblijven van concrete resultaatverbetering. Bijeenkomsten om de mensen op te peppen, allerlei soorten trainingen, kernwaarden uitstrooien, communicatie-verbetering, cultuurprogramma’s… Er is een groot aanbod van dit type trajecten. Het is een onderdeel van het businessmodel van tal van advies- en consultancybedrijven.  The Great Training Robbery laat zo'n zelfde soort patroon zien maar dan bij trainings- en opleidings activiteiten. Zie ook Doorbreek de magie van de regendans Tevredenheidsonderzoeken, cultuurprogramma's ...... Ondertussen wacht de klant!

Sommige van deze patronen kunnen een zodanige omvang krijgen dat ze de hele organisatie aantasten en zich blijven herhalen. Daarmee belanden we in de tweede categorie van patronen.

2. Interactiepatronen die de hele organisatie aantasten.

Het betreft patronen die zo goed als onoplosbaar lijken, jarenlang voortwoekeren en grote schade veroorzaken. Kent u in dit verband het patroon achter de talrijke kostbare ICT-projecten bij de overheid? De Commissie Elias kwam met een stevig rapport met de nodige aanbevelingen. Aanbevelingen overigens die het destructieve patroon versterken! Hoe blind kan je zijn? Geen wonder dat de ICT debacles zich blijven herhalen. Dit patroon staat bekend als 'Het spel van elkaar de bal toespelen en in de luwte houden'. Eigenlijk een slappe formulering voor een wantoestand van jewelste. Zie De weg geplaveid naar volgend ICT debacle. Aldus wordt dit meer en meer een patroon van de derde categorie met de uitvlucht van 'Het is zo complex'.

De Management Doomloop gaat naadloos over in de DOOMLOOP van regelzucht en systeemdwang die de hele organisatie te gronde kan richten. Sommig publieke organisaties worden erdoor bedreigd. Voorbeelden: de toeslagenaffaire bij de belastingdienst, de vergoedingen van de aardbevingsschade in Groningen. De talrijke casussen laten zien hoe lastig het is om hieraan te ontsnappen. Iedereen snapt wat er speelt maar oplossingen blijven uit.

Een sluipende kwelgeest

Het oerconflict is een sluipende kwelgeest met een negatieve zichzelf versterkende dynamiek, die hele organisaties in zijn greep kan krijgen. De organisatie valt uiteen in kampen. In feite zijn er alleen maar verliezers. Toch is de onmacht om er wat aan te doen groot. We kunnen dan in de kranten lezen over de noodzaak van een cultuurverandering. Terwijl het volgens mij vooral een kwestie is van macht en weerbare tegenmacht.  Anders krijgt 'de sluipende kwelgeest' alle kans. De volgende 2 columns schetsen in kort bestek hoe dit interactiepatroon  in  organisaties voortwoekert.

• De spiraal van bestuurlijke ellende - Het patroon van Wij vs Zij, Hoog vs Laag, Centraal vs Decentraal
• De wet op behoud van bestuurlijke ellende - Bestuurlijke wijsheid is de remedie

In de volgende column verduidelijk ik de remedie:

• Korte metten met Bestuurlijke Ellende - Hoe aan negatieve spiralen ontsnappen

Zo’n patroon kan jarenlang doorzetten. De zogenoemde verwaarloosde organisaties verschaffen schrijnende voorbeelden. Zie ook: Waarom falen ondernemingen? (En waarom dit artikel voor u geen nut heeft). De mismoedige ondertitel  drukt al aardig uit hoe stevig zo’n interactiepatroon in elkaar zit.
Hetzelfde geldt voor sommige overheidsorganisaties. Zie: Waarom in overheidsorganisaties veranderingen vaak vastlopen. Casus en 'lessons learned'.

Meer voorbeelden zijn te vinden op de pagina Verwaarlozing en Organisatierot. U vindt daar ook informatie over categorie 3. De patronen waar macht, poen en prestige de dominante rol spelen.

3. Patronen van macht, poen en prestige

Organisaties kunnen goed in de vernieling raken door het spel om poen en prestige aan de top. 'Groupthink' en tunnelvisie versterken dit spel tot een noodlottig patroon dat ook andere organisaties besmet.  Lees bijvoorbeeld over ‘De dynamiek van wanbeheer en groepsdenken’.

In de actualiteit worden we regelmatig geconfronteerd met deze patronen, zoals onlangs de narigheid bij ING zie Crisis ING en de cultuur aan de top - Waar is de bestuurlijke wijsheid.

Meer voorbeelden op de pagina Het Spel om Poen en Prestige.

Een gemeenschappelijk element bij deze patronen is het falend optreden van toezichthouders. Ook de tegenspraak vanuit de organisatie zelf ontbreekt doorgaans. Dit illustreert de kracht en het vanzelfsprekende gemak waarmee de arrogantie van de macht, 'groupthink' en 'tunnelvisie' zich stevig kunnen vestigen. Men is niet af te stoppen want men heeft GELIJK. De politiek en de media ZEUREN en HEBBEN ALTIJD WAT.
Dit soort patronen is alleen maar te doorbreken door tegenmacht. Zonder vrije media, de publieke opinie en politieke macht blijft zo'n patroon voortwoekeren.

Prae-criminele patronen en businessmodellen

Veel patronen in organisaties zijn gebaseerd op het uitbaten van een specifiek business model. Niet alleen de banken raakten hierin gevangen. In elke sector zijn organisaties te vinden die dubieuze producten en verdienmodellen koesteren. De corrumperende werking ervan, ook in de eigen organisatie, heeft men vaak niet eens door. Want men heeft toch GELIJK  en er zijn altijd weer lieden die maar blijven ZEUREN en WEER WAT HEBBEN. Trouwens de CONCURRENTEN DOEN HET OOK!

Hoe negatieve interactie patronen doorbreken?

U herkent waarschijnlijk enkele van de genoemde patronen uit eigen ervaring. U weet dan ook hoe moeilijk het is zo’n patroon te doorbreken. Men begint er doorgaans niet eens aan. Voor de minder machtigen zit er vaak niets anders op dan mee te doen. 'Gewoon meedoen' wordt de manier om je loopbaan te redden.  De mensen die het aankaarten bij hun collega’s stuiten meteen op dooddoeners. “Joh, maak je niet druk. Zo gaat het hier nu eenmaal. Elders is er weer wat anders.”

Bij de patronen van categorie 1 is het bespreekbaar maken van het patroon de oplossing. Voor velen betekent dit dat men gaat praten over gedrag en houding. Maar dit kan snel ontsporen. Sommigen voelen zich aangesproken, weggezet of beschuldigd en komen in het geweer. Anderen haken af. Dit verschaft alleen maar meer stuwkracht aan de negatieve dynamiek die er al was. Op het laatst wordt er van alles bijgehaald en houdt men er mismoedig mee op.

HET BESPREKEN VAN HET PATROON IS IETS ANDERS DAN HET BESPREKEN VAN INDIVIDUEEL GEDRAG.

Slaagkansen zijn afhankelijk van de aanpak en van de sturing en steun vanuit de leiding. Een buitenstaander  kan hierbij een rol spelen. Als het patroon duidelijk is kan vervolgens gepraat worden over 'Willen we dit wel en hoe gaan we dit veranderen.' Afspraken over gedrag komen dan in beeld.

Wie hebben er baat bij het patroon?

De patronen onder categorie 2 zijn lastiger. Hoe meer we opschuiven in de richting van 3 hoe moeilijker het wordt. Let bij hardnekkige patronen bovenal op wie er baat bij het patroon hebben. De belangen wegen zwaarder en de vicieuze cirkel is vaker ingebed in een omvangrijker patroon van afhankelijkheidsketens. Er zijn achterbannen, collega's, bazen, leveranciers, klanten, overheidsinstellingen en concurrenten die hun invloed doen gelden. Druk vanuit de achterban, gemakzucht en de zorg voor de eigen positie maken dat alles bij het oude blijft.
Een winstgevend businessmodel laat men niet gemakkelijk los ook al moeten andere partijen daar nog zoveel voor inleveren. Uiteraard wordt kritiek in alle toonaarden ontkend. "Het is veel complexer dan u denkt!" Als de trammelant aanhoudt belooft men cultuurverandering en gedragscodes.

ALS JE WILT DAT ER NIETS VERANDERT, KOM DAN MET NADER ONDERZOEK, CULTUURVERANDERING, GEDRAGSCODES EN CREDO'S VOOR BESTUURDERS.

Prae-criminele patronen en louche businessmodellen aanpakken

Bij de patronen waarbij machtsmisbruik speelt om zichzelf, de eigen groep of bedrijf te bevoordelen is doorgaans zwaar geschut nodig. Hebzucht kent geen limieten of grenzen.

Onthullingen in de media, publieke aandacht en ingrijpen van buitenaf tot en met Justitie toe, zijn de condities om tegenmacht meer kans te geven. Zover zijn we nog niet. Louche businessmodellen worden nauwelijks aangepakt. Zelfs de bankwereld, die al tien jaar onder vuur ligt, ging er nog jaren mee door. De CumEx files vermelden miljarden-winsten, tot op de dag van vandaag behaald, met dubieuze transacties. Het betreft een specifiek interactiepatroon, de zogenoemde Duivelsmachine, die miljarden uit de staatskassen roofde.
Aldus wordt de bovenwereld tot onderwereld. Justitieel aanpakken van de betrokkenen moet het antwoord zijn. Alleen het direct verantwoordelijk stellen van bestuurders en toezichthouders kan dit stoppen.
We praten vaak over ethiek, moreel kompas en integriteit. Maar we leven doorgaans in een andere wereld. Bedenkelijk gedrag is nog vaak 'common practice'. Bijna elke dag worden we daarmee geconfronteerd zowel in het zakenleven als in publieke organisaties.

Wat maakt interactiepatronen zo sterk

De term interactiepatronen verwijst met het woord 'interactie' naar patronen van houding en gedrag in de omgang met elkaar. De oplossing wordt dan vaak gezocht in het aanpassen van individueel gedrag. Afspraken over gedrag annex een gedragscode moeten dan uitkomst brengen. Dat lijkt heel verstandig. Niet dus!

Want interactie patronen zijn ook altijd machts- en afhankelijkheidspatronen met een eigen dwingende en soms noodlottige dynamiek. We praten in dit verband over de context, het systeem of de systeemdwang. Een systemische aanpak moet dan helpen. Termen die mij wat te vaag zijn omdat macht en afhankelijkheid niet benoemd worden.

Het patroon van machts- en afhankelijkheidsrelaties waarin men verkeert, dwingt tot een bepaald gedrag.

Velen zien gedrag en houding als eigenschappen van het individu. Als dat moet veranderen, dan moet men gesprekstechnieken leren om beter te communiceren. Tevens moet men leren over ethiek, integriteit en moreel kompas. Soms noemt men deze activiteiten 'cultuurverandering'.
Dat werkt dus niet bij de patronen van de categorie 2 en 3. Nog erger dat leidt af van waarom het gaat. Namelijk het netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties waar men deel van uitmaakt.

Dit verklaart de koppige hardnekkigheid van veel patronen. Verandering van houding en gedrag kunnen we pas verwachten als de machtsbalansen tussen betrokkenen in beweging komen. Anders sluipt het oude gedrag er weer in; hooguit meer afgedekt, verhuld en beter gecamoufleerd met 'mooipraat' en 'braaftaal'.

Deze laatste alinea's zijn, met dank aan de socioloog Joop Goudsblom, goed samen te vatten in één zin: "Hoe mensen in elkaar zitten wordt bepaald door hoe ze aan elkaar zitten."

Auteur: Willem Mastenbroek, hoofdredactie ManagementSite.

Noten
1. Minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen. Zie Sturen op verantwoordelijkheid.
2. Interactie patronen zijn al vele jaren een belangrijke onderwerp voor ManagementSite. De in dit artikel vermelde bijdragen zijn een selectie uit talloze boeiende bijdragen. Hier volgt nog een toegift van 4 titels:

• Belemmerende interactiepatronen Onconventionele strategieen om conventionele patronen te doorbreken.
• Van kwaad tot erger of van goed naar beter? De onbedoelde dynamiek van organisatiepatronen.
• Leidinggevenden en medewerkers houden elkaar in de greep De behoefte aan grip zet ontwikkeling van en in organisaties vast.
• Hoe doorbreek je hardnekkige patronen in je organisatie? Vier eenvoudige sleutels om aan complexe dynamieken te werken.