Onze kennis over beter managen en organiseren bevat meerdere buitengewoon verhelderende inzichten die veel te weinig gebruikt worden. De kennis over ‘Interactie-patronen’ is zo’n inzicht. Het kenmerkende van interactie patronen is dat de patronen mensen in hun dynamiek gevangen houden, vaak zonder dat betrokkenen dat beseffen. Er bestaan vicieuze negatieve patronen; minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen.
Negatieve interactiepatronen
Het bekendste patroon is ‘het oerconflict’ oftewel Hoog versus Laag. Al eerder is daar uitgebreid over geschreven in ManagementSite. Scan de volgende titel en u bent helemaal bij: Het oerconflict in organisaties De dynamiek van Hoog versus Laag.
Varianten van het oerconflict zijn: Gelijk versus Gelijk: Tussen afdelingen of units van hetzelfde niveau ontstaat ‘vanzelf’ een rivaliserende dynamiek. En Hoog versus Midden versus Laag: Het midden-management wordt gemangeld tussen Hoog en Laag. Allebei situaties die tot stereotype beelden en groot ongenoegen over en weer kunnen leiden.
Kenmerkend voor deze interactie patronen is dat ze zich sluipenderwijs meester van mensen maken. Men raakt er in gevangen en men wordt verleid tot weinig doelmatig vaak zelfs destructief gedrag. Men vindt dat nog verstandig en logisch ook. Kan men er aan ontsnappen? Inzicht helpt maar groepsdruk en zelfgenoegzaamheid zijn sterk. Als machtsposities in het geding zijn wordt het bijna ondoenlijk.
In ManagementSite worden regelmatig interactiepatronen beschreven. Hier volgen enige veel voorkomende patronen met de links naar de betreffende artikelen. U leest over de effecten en de manieren om eraan te ontsnappen. Deze manieren hebben gemeen dat bewustwording en inzicht in het patroon de start is. Vervolgens moet er communicatie over het patroon mogelijk zijn waarbij de rol van de leiding van groot belang is.
Drie soorten interactiepatronen
Ik onderscheid drie soorten patronen al naar de mogelijkheden om aan het patroon te ontsnappen
2. Patronen die een hele organisatie aantasten. Het oerconflict zet de verhoudingen onderdruk. De kwaliteit van het werk wordt erdoor aangetast. Gemakzucht, berusting en joviaal gedoe maskeren de ernst van situatie ‘Het gaat zoals het gaat’. ‘Overal is weleens wat’. Verloedering van de organisatie dreigt. De stereotype beelden tussen de verschillende geledingen, maken constructieve communicatie lastig. Als dit voortduurt krijgen charlatans vrij spel.
3. Patronen die meerdere organisaties aantasten en waarin het machtsspel van bestuurders en hun hofhoudingen een dominante rol speelt. Positie-behoud en versterking alsmede de zucht naar poen en prestige zetten de toon. Moraliteit en ethiek zijn zowel in de interne als de externe relaties ver te zoeken. Prae-crimineel gedrag rukt op. Geen zelfreinigend vermogen, extern ingrijpen is geboden.
1. Interactie patronen binnen of tussen teams en afdelingen
Zo is er ‘Het ‘nooit goed’ patroon’. Men cultiveert klaaggedrag. Er valt altijd wat te zeuren. De baas komt er niet doorheen. Zie Klaagteams: wat moet je ermee? – Wat doe je als je team niet vooruit te branden is? Menige baas waagt toch een poging zie bijvoorbeeld Klaagteams in beweging krijgen – Meer bereiken door minder te doen.
Een patroon dat u vast wel eens tegen bent gekomen is ‘groupthink’ in combinatie vaak met ‘tunnelvisie’. Ook schadelijk. Zie: Groepsdenken herkennen en voorkomen. – Met een checklist om groepsdenken te herkennen. En: Tunnelvisie ligt altijd op de loer.
Een veel voorkomend interactiepatroon beschrijft Arend Ardon in Hoe managers onbewust verandering blokkeren.
Vaak spelen bij deze patronen onhandigheden in de communicatie en in de onderlinge relaties zowel horizontaal als verticaal.
Dan is er de Management Doomloop. Dit is een interactiepatroon dat bijna iedereen al van een afstand herkent maar dat telkens weer toeslaat: Er worden regels opgesteld om een probleem op te lossen. De regels blijken toch niet zo goed te werken als verwacht. Daartoe worden weer aanvullende regels bedacht en zo maar door. Logisch toch!? Op het laatst zitten we opgescheept met een zo goed als onwerkbare situatie. Tjip de Jong schrijft hierover in zijn artikel over veranderingen in ziekenhuizen. Dezelfde auteur laat in Verslaafd aan organiseren een ander intrigerend patroon zien. Een variant daarop is het ‘Repetitive Change Syndrome’ – Stop plastische chirurgie bij bedrijven!
Schaffer en Thomson hebben het over de ‘Regendansen’ die veel te ver wegblijven van concrete resultaatverbetering. Bijeenkomsten om de mensen op te peppen, allerlei soorten trainingen, kernwaarden uitstrooien, communicatie-verbetering, cultuurprogramma’s… Het patroon van de ‘Regendans’ is te vinden in menige organisatie. Zakelijke dienstverleners spelen hier graag op in. Het is een onderdeel van het businessmodel van tal van advies- en consultancybedrijven. The Great Training Robbery laat zo’n zelfde soort patroon zien maar dan bij trainings- en opleidingsorganisaties. Zie ook Doorbreek de magie van de regendans Tevredenheidsonderzoeken, cultuurprogramma’s …… Ondertussen wacht de klant!
Sommige van deze patronen kunnen een zodanige omvang krijgen dat ze de hele organisatie aantasten en zich blijven herhalen. Daarmee belanden we in de tweede categorie van patronen.
2. Interactiepatronen die de hele organisatie aantasten.
Het betreft patronen die zo goed als onoplosbaar lijken, jarenlang voortwoekeren en schade veroorzaken. Kent u in dit verband het patroon achter de talrijke kostbare ICT-projecten bij de overheid? De Commissie Elias kwam met een stevig rapport met de nodige aanbevelingen. Aanbevelingen overigens die het destructieve patroon versterken! Hoe blind kan je zijn? Dit patroon staat bekend als ‘Het spel van elkaar de bal toespelen en in de luwte houden’. Eigenlijk een slappe formulering voor een wantoestand van jewelste. Zie De weg geplaveid naar volgend ICT debacle.
De sluipende kwelgeest
Het oerconflict is een sluipende kwelgeest met een negatieve zichzelf versterkende dynamiek, die hele organisaties in zijn greep kan krijgen. De organisatie valt uiteen in kampen. In feite zijn er alleen maar verliezers. Toch is de onmacht om er wat aan te doen groot. We kunnen dan in de kranten lezen over de noodzaak van een cultuurverandering. Terwijl het volgens mij vooral een kwestie is van macht en weerbare tegenmacht. Anders krijgt ‘de sluipende kwelgeest’ alle kans. De volgende 2 columns schetsen in kort bestek hoe dit interactiepatroon in organisaties voortwoekert.
- De spiraal van bestuurlijke ellende – Het patroon van Wij vs Zij, Hoog vs Laag, Centraal vs Decentraal
- De wet op behoud van bestuurlijke ellende – Bestuurlijke wijsheid is de remedie
In de volgende column verduidelijk ik de remedie:
- Korte metten met Bestuurlijke Ellende – Hoe aan negatieve spiralen ontsnappen
Zo’n patroon kan jarenlang doorzetten. De zogenoemde verwaarloosde organisaties verschaffen schrijnende voorbeelden. Zie ook: Waarom falen ondernemingen? (En waarom dit artikel voor u geen nut heeft). De mismoedige ondertitel drukt al aardig uit hoe stevig zo’n interactiepatroon in elkaar zit.
Meer voorbeelden zijn te vinden op de pagina Verwaarlozing en Organisatierot. U vindt daar ook informatie over categorie 3. De patronen waar macht, poen en prestige de dominante rol spelen.
3. Patronen van macht, poen en prestige
Organisaties kunnen goed in de vernieling raken door het spel om poen en prestige aan de top. ‘Groupthink’ en tunnelvisie versterken dit spel tot een noodlottig patroon dat ook andere organisaties besmet. Lees bijvoorbeeld over ‘De dynamiek van wanbeheer en groepsdenken’.
In de actualiteit worden we regelmatig geconfronteerd met deze patronen, zoals onlangs de narigheid bij ING zie Crisis ING en de cultuur aan de top – Waar is de bestuurlijke wijsheid.
Meer voorbeelden op de pagina Het Spel om Poen en Prestige.
Een gemeenschappelijk element bij deze patronen is het falend optreden van toezichthouders. Ook de tegenspraak vanuit de organisatie zelf ontbreekt doorgaans. Dit illustreert de kracht en het vanzelfsprekende gemak waarmee de arrogantie van de macht, ‘groupthink’ en tunnelvisie zich stevig kunnen vestigen. Men is niet af te stoppen want men heeft GELIJK. De politiek en de media ZEUREN en HEBBEN ALTIJD WAT.
Dit soort patronen is alleen maar te doorbreken door tegenmacht. Zonder vrije media, de publieke opinie en politieke macht blijft zo’n patroon voortwoekeren.
Prae-criminele patronen en businessmodellen
Veel patronen zijn gebaseerd op het uitbaten van een specifiek business model. Niet alleen de banken raakten hierin gevangen. Ook de auto industrie en de farmaceutische industrie blijken dubieuze producten en verdienmodellen te koesteren. De corrumperende werking ervan, ook in de eigen organisatie, heeft men vaak geen eens door. Want men heeft toch GELIJK en er zijn altijd weer lieden die maar blijven ZEUREN en WEER WAT HEBBEN. Trouwens de CONCURRENTEN DOEN HET OOK!
Oplossingen
U herkent waarschijnlijk enkele van de genoemde patronen uit eigen ervaring. Voor de minder machtigen zijn het vaak manieren om nog iets van hun macht te redden. U weet dan ook hoe moeilijk het is zo’n patroon te doorbreken. Men begint er doorgaans niet eens aan. De mensen die het aankaarten met hun collega’s stuiten meteen op dooddoeners. “Joh, maak je niet druk. Zo gaat het hier nu eenmaal. Elders is weer wat anders.”
Bij de patronen van categorie 1 is het bespreekbaar maken van het patroon de oplossing. Voor velen betekent dit dat men gaat praten over gedrag en houding. Maar dit kan snel ontsporen. Sommigen voelen zich aangesproken, weggezet of beschuldigd en komen in het geweer. Anderen haken af. Dit verschaft alleen maar meer stuwkracht aan de negatieve dynamiek die er al was. Op het laatst wordt er van alles bijgehaald en houdt men er mismoedig mee op.
HET BESPREKEN VAN HET PATROON IS IETS ANDERS DAN HET BESPREKEN VAN INDIVIDUEEL GEDRAG.
Slaagkansen zijn afhankelijk van de aanpak en van de sturing en steun vanuit de leiding. Een buitenstaander kan hierbij een rol spelen. Als het patroon duidelijk is kan vervolgens gepraat worden over ‘Willen we dit wel en hoe gaan we dit veranderen.’ Afspraken over gedrag komen dan in beeld.
Wie hebben er baat bij het patroon?
De patronen onder categorie 2 zijn lastiger. Hoe meer we opschuiven in de richting van 3 hoe moeilijker het wordt. Let bij hardnekkige patronen bovenal op wie er baat bij het patroon hebben. De belangen wegen zwaarder en de vicieuze cirkel is vaker ingebed in een omvangrijker patroon van afhankelijkheidsketens. Er zijn achterbannen, collega’s, bazen, leveranciers, klanten, overheidsinstellingen en concurrenten die hun invloed doen gelden. Druk vanuit de achterban, gemakzucht en de zorg voor de eigen positie maken dat alles bij het oude blijft.
Een winstgevend businessmodel laat men niet gemakkelijk los ook al moeten andere partijen daar nog zoveel voor inleveren. Uiteraard wordt kritiek in alle toonaarden ontkend. “Het is veel complexer dan u denkt!” Als de trammelant aanhoudt belooft men cultuurverandering en gedragscodes.
ALS JE WILT DAT ER NIETS VERANDERT, KOM DAN MET NADER ONDERZOEK, CULTUURVERANDERING, GEDRAGSCODES EN CREDO’S VOOR BESTUURDERS.
Prae-criminele patronen en businessmodellen aanpakken
Bij de patronen waarbij machtsmisbruik speelt om zichzelf, de eigen groep of bedrijf te bevoordelen is doorgaans zwaar geschut nodig. Hebzucht kent geen limieten of grenzen.
Onthullingen in de media, publieke aandacht en ingrijpen van buitenaf tot en met Justitie toe, zijn de condities om tegenmacht meer kans te geven. Zover zijn we nog niet. Louche businessmodellen worden nauwelijks aangepakt. Zelfs de bankwereld, die al tien jaar onder vuur ligt, gaat ermee door. De CumEx files vermelden miljarden-winsten tot op de dag van vandaag, behaald met dubieuze transacties. Het betreft een geperverteerd interactiepatroon, de zogenoemde Duivelsmachine, die miljarden uit de staatskassen roofde.
Aldus wordt de bovenwereld tot onderwereld. Justitieel aanpakken van de betrokkenen moet het antwoord zijn. Alleen het direct verantwoordelijk stellen van bestuurders en toezichthouders kan dit stoppen.
Wat maakt interactiepatronen zo sterk
De term interactiepatronen verwijst met het woord ‘interactie’ naar patronen van houding en gedrag in de samenwerking. De oplossing wordt dan gezocht in het aanpassen van individueel gedrag. Afspraken over gedrag annex een gedragscode moeten dan uitkomst brengen. Dat lijkt heel verstandig. Niet dus! Want interactie patronen zijn ook altijd machts- en afhankelijkheidspatronen met een eigen dwingende en soms noodlottige dynamiek.
Het netwerk van macht en afhankelijkheid waarin men verkeert, voedt het gedrag
Dit is voor velen een verfoeilijk idee. Gedrag en houding ziet men als eigenschappen van het individu. Dat moet veranderen, bijvoorbeeld met open communicatie, feedforward, kernwaarden en meer moreel besef. Dat werkt dus niet bij de patronen van de categorie 2 en 3. Nog erger dat leidt af van waarom het dan gaat. Namelijk dat gedrag gevormd en bepaald wordt door het netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties waar men deel van uitmaakt.
Dit verklaart de koppige hardnekkigheid van veel patronen. Verandering van houding en gedrag kunnen we pas verwachten als de machtsbalansen tussen betrokkenen in beweging komen. Anders sluipt het oude gedrag er weer in; hooguit meer afgedekt, verhuld en beter gecamoufleerd met ‘mooipraat’ en ‘braaftaal’.
Deze laatste alinea’s zijn, dankzij de socioloog Joop Goudsblom, goed samen te vatten in één zin: “Hoe mensen in elkaar zitten is bepaald door hoe ze aan elkaar zitten.”
Auteur: Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.
Noten
1. Minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen. Zie Sturen op verantwoordelijkheid.
2. Interactie patronen zijn al vele jaren een belangrijke onderdeel van ManagementSite. De in het artikel vermelde bijdragen zijn een selectie uit talloze boeiende bijdragen. Hier volgt nog een toegift van 2 titels:
Belemmerende interactiepatronen Onconventionele strategieen om conventionele patronen te doorbreken.
Van kwaad tot erger of van goed naar beter? De onbedoelde dynamiek van organisatiepatronen.
Reacties
Leuke verzameling van Vicieuze Cirkels. dat sluit goed aan bij een eerdere publicatie over “De Misleiding van de Vicieuze Cirkel”(zie http://www.circulairdenken.nl) . Een veranderkundige methode om neerwaartse gedragsspiralen om te zetten naar opwaartse spiralen en ze dus voor je te laten werken.
De misleiding van een Vicieuze zit in het vooroordeel dat een Vicieuze Cirkel niet te doorbreken is (en dat klopt ook) en er maar mee moet leren leven. Als echter de informatie wordt opgehaald uit de mentale modellen is het mogelijk de dynamiek om te draaien.
Willem,
Goed artikel, raakt datgene wat naar ons idee nog teveel onderbelicht blijft in organisatieontwikkeling. Noodzakelijk om hierover na te denken, over te schrijven en interventies voor te ontwikkelen. Als aanvulling op je artikel zien wij interactiepatronen die wij werkgewoontes noemen. De tragiek van werkgewoontes is dat ze buitengewoon handig zijn voor organisaties, zeker als ze effectief zijn, maar vaak zijn het ook de werkgewoontes die de grootste belemmering vormen bij veranderingen in diezelfde organisaties. We blijven er, met jou over nadenken!
Integraal en toch compact. En vooral herkenbaar. Mooi Willem!
Ha Willem, mooi overzicht met handige links naar relevante en nog steeds zeer actuele andere artikelen! Dank daarvoor. Het roept wel enige moedeloosheid bij me op, vooral omdat die interactiepatronen zo lastig te doorbreeken zijn wanneer ze al behoorlijk vast zitten. Vandaar ook een vraag. In de laatste alinea schrijf je dat interactiepatronen van de 2e soort en zeker die van de 3e soort slechts kunnen worden doorbreken als de machtsbalans tussen betrokkenen in beweging komt. In hoeverre is dat volgens jou het geval als een organisatie overgaat op enige vorm van zelfsturing of zelforganisatie, dus meer autonomie voor professionals en meer aan hen overlaten door het al dan niet uitgedunde management? Creeert dat voldoende beweging in de machtsbalans voor een begin van het doorbreken van de machtsbalans?
Beste Michael , Herman en Ton.
Mijn dank voor jullie positieve reacties
Willem
Hallo Lenette
Mijn dank voor jouw reactie! Je vraagt “Als een organisatie overgaat op enige vorm van zelfsturing of zelforganisatie, dus meer autonomie voor professionals en meer aan hen overlaten door het al dan niet uitgedunde management? Creëert dat voldoende beweging in de machtsbalans voor een begin van het doorbreken van de machtsbalans?”
Naar mijn idee spreekt het niet vanzelf dat door meer zelfsturing en zelforganisatie de gevestigde machtsbalans doorbreekt. Paradoxaal zie ik zelfs de kans dat de gevestigde machten er alleen maar sterker van worden.
Een veel zeggend voorbeeld vind ik de Duivelsmachine. Een club van zo’n 100 mensen die louche financiële transacties bedenken en uitvoeren. Ze worden er schatrijk van. Geen domme jongens of sukkelige meelopers maar mannen met goede banen: advocaten, bankiers, fiscalisten. (Er doen geen vrouwen mee).
Dit syndicaat kent een hoog niveau van zelfsturing. Groepjes professionals bedenken de louche transacties en voeren die uit. Niemand draagt hen dit op. Ze doen dit op eigen initiatief en scoren veel poen en prestige.
De onderlinge binding bestaat uit uitwisseling van innovatieve slimmigheden en samenwerking bij de louche deals.
Het ontbreekt hen zeker niet aan een inspirerende visie: Zelfgenoegzaam en arrogant kijken zij neer op de medemens: domme sukkelaars, die er niets van snappen. Zij wel!
De onderlinge binding is hecht, ook informeel leert men elkaar beter kennen tijdens plezierige partijtjes. De eigen moraal wordt goed bewaakt. Toon je een spoor van twijfel dan is het ‘Over en Uit’.
Dit is slechts één voorbeeld maar ik krijg er wel een onrustig gevoel bij. Zou het zo kunnen zijn dat sommige criminele syndicaten de mechanismen van goede sturing, agile werken, autonomie en zelforganisatie al beter beheersen dan onze reguliere organisaties?
Lenette om terug te keren naar jouw vraag: Ik denk dat organisaties, waar de leiding gevangen is geraakt in het spel om poen en prestige, alleen tot een andere besturing overgaan door externe druk of een interne crisis.