Channels

We zien in organisaties veel misverstanden tussen management en medewerkers. We spreken vaak over communicatieproblemen, alsof een communicatietraining het probleem zou oplossen. Communicatie is echter een uiting van onderliggende problemen. Het is eerder een systeemproblematiek. Het zijn de dagelijkse interactiepatronen die het gedrag van medewerkers en leidinggevenden bepalen.

Deze column beschrijft hoe middels een workshop alle betrokkenen inzicht in deze patronen  krijgen om vervolgens de stap naar zelforganisatie te zetten.

In de workshop wordt in kaart gebracht hoe medewerkers en management naar de wereld, c.q. hun organisatie, kijken en wat hun impliciete aannames zijn. Aannames van medewerkers en management kunnen behoorlijk verschillen. Men is zich daar meestal niet van bewust. Deze onbewuste kijk op de organisatie leidt tot vanzelfsprekende interactiepatronen, die zichzelf versterken.

Voorbeeld projectplanning
In een workshop met het projectteam en hun management werd het concept ‘project-planning’ behandeld. Planning bleek een hot item te zijn. Bij de start van het project werd er veel druk op het project gezet om zo snel mogelijk te leveren. Bovendien bleek dat niet alle benodigde medewerkers werden gealloceerd door management of later dan gepland.

De projectleider werd verantwoordelijk gehouden voor het halen van de afgegeven planning. Toen er vertraging ontstond en de projectleider dat meldde, werd dat niet geaccepteerd. De projectleider wist al snel dat vertraging melden een averechts effect had, omdat de druk alleen maar opgevoerd werd en hij vaker en gedetailleerder moest gaan rapporteren.

De projectleider besloot er het beste van te maken. De vertraging liep echter geleidelijk op. Tegen het einde van het project werd de vertraging realiteit, waarop management heftig reageerde.

Lees ook:

Na Lean komt Agile

Wat waren nu de impliciete aannames van eenieder? De projectleider gaf aan dat hij niet in de positie was om nee aan het management te verkopen en dus wel aan zijn eenmaal afgegeven planning gehouden was. Management gaf aan dat de druk op het project alleen bedoeld was om het belang van het project te benadrukken, en dat men van de projectleider verwachtte dat hij tegen deze druk bestand was en een reële planning zou afgeven en zo nodig zou bijstellen bij tegenslag. De projectleider en het management waren het er al snel over eens dat deze tegenstrijdige aannames leiden tot negatieve interactiepatronen.

Het is zaak om de negatieve interactiepatronen aan te pakken. De eerste stap is observatie van de interactiepatronen tussen management en medewerkers in concrete cases. De tweede stap is het expliciet maken van de impliciete aannames van medewerkers en management in deze cases. Dit leidt vervolgens tot inzicht hoe de aannames leiden tot interactiepatronen die tot de ongewenste uitkomst leiden.

In de workshop wordt het concept van zelforganisatie geïntroduceerd en uitgewerkt. Duidelijk wordt gemaakt op welke aannames zelforganisatie gebaseerd is en hoe interactiepatronen ontstaan door herhaling van opmerkelijk eenvoudige gedragingen door individuen in een lokale context. Aan de hand van voorbeelden wordt duidelijk gemaakt hoe eenvoudige gedragsregels het functioneren van de groep kunnen verbeteren. Een voorbeeld van zo’n gedragsregel is transparantie, d.w.z. dat informatie altijd direct voor iedere betrokkene beschikbaar is.

De workshop leidde tot de conclusie dat de klassieke uitgebreide en gedetailleerde projectrapportages, en de formele voortgangsbesprekingen daarvan in stuurcomités met een grote machtsafstand, onbedoeld tot de verkeerde interactiepatronen leidden. Men besloot daarom om volledige transparantie van de voortgang van een project na te streven.

Het projectteam ontwierp een whiteboard waarop de voortgang op hoofdlijnen visueel werd weergegeven. In een wekelijkse puls meeting van een kwartier werd het whiteboard aangepast aan de situatie van de laatste week. Management mocht gevraagd en ongevraagd en te allen tijde de puls meeting bij het whiteboard bijwonen. Zodoende kregen het project en het management een gedeelde blik op de werkelijkheid.

Transparantie bevordert een gedeelde blik op de werkelijkheid. Er zijn minder aannames nodig om tot inschatting van de situatie te komen. Bij afwijkingen ten opzichte van het plan kan men de energie concentreren op hoe te reageren op de ontstane situatie.

De kern van zo’n workshop is de nadruk op eenvoudige principes of gedragsregels. Ik heb geconstateerd dat in modern projectmanagement, “Continuous improvement” of “Lean” management, en “Agile” management, eigenlijk dezelfde principes of gedragsregels van toepassing zijn.
Deze zijn: waardecreatie voor de klant, cross-functionele samenwerking, zelforganisatie, iteratieve benadering, sterke terugkoppeling, aanvaarden van de realiteit, visualisatie en transparantie, actief omgaan met complexiteit en onzekerheid, eenvoud, en een lerend systeem.

Het voordeel van deze benadering is dat we methodieken als “Lean” of “Agile” niet altijd integraal hoeven te introduceren, maar ons tot de kernelementen die eraan ten grondslag liggen kunnen beperken. Het resultaat is een praktische en eenvoudige aanpak, sterk toegespitst op de actuele situatie.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x