Ik heb niets tegen slimme oplossingen, die blijken te werken. Ik heb wel iets tegen snelle oplossingen, waarvan men veronderstelt dat ze overal en voor elk vraagstuk toepasbaar zijn. “Ja maar, Shirine, onze hele organisatie gaat werken met Lean, ik moet met mijn divisie ook mee!”, hoor ik mensen tegen me zeggen. En dat snap ik. Dit artikel gaat over hoe je ‘hypes’ als Lean, Agile en Verdraaide organisaties (Wouter Hart) op hun waarde schat en hoe je ze slim inzet dan wel slim schijnbaar inzet, maar ondertussen iets doet dat werkelijk antwoord biedt op je vraagstuk.

Een complexe verandervraag in de praktijk

In een gemeente, hebben ze mij gevraagd om het management van het sociaal domein te ontwikkelen in een nieuwe manier van samenwerken. Ze willen met elkaar oplossingen bieden aan burgers die de domeinen wonen, zorg, onderwijs, en werk en inkomen, overstijgen. Zodat burgers niet van het kastje naar de muur worden gestuurd.

Lees ook:

Weg met de ongeschreven regels, deel II

In het eerste intakegesprek wordt me niet meteen duidelijk waarom het de gemeente op dit moment niet lukt om die domein overstijgende antwoorden te bieden. Ik merk wel op dat hun beleidsnotities perfect geschreven documenten zijn. Echt niets ontbreekt. Alle nuances op het vraagstuk zijn meegenomen. In het intakegesprek zitten managers die ook in alles perfect meedoen in het gesprek dat we voeren. Ze zijn voorkomend, goed voorbereid, geïnteresseerd en bereid. En alleen als ik vragen stel over de concrete praktijk (“Stel, ik ben dakloze en ik zwerf door uw gemeente…”) dan vallen er stiltes.

Ik stel hen dan ook voor om met drie praktijksituaties aan het werk te gaan (de dakloze, de werkeloze, het gezin met de uit huis geplaatste kinderen) om langs die weg te onderzoeken hoe je domein overstijgende antwoorden kan bieden in die drie specifieke gevallen. Ik stel ook voor om parallel aan dit praktijkonderzoek in kleine groepen intervisie te organiseren, waarin we door ‘functioneel conflict’ te maken reflecteren op de vraagstukken uit hun dagelijkse managementpraktijk.

Al snel ontdek ik tijdens de voorbereiding van de praktijksituaties en tijdens de intervisiebijeenkomsten, dat de managers alleen met elkaar spreken over de inhoud van het werk. Zelfs bij conflictsituaties wordt er niet gesproken op betrekkingsniveau. In een vergadering kan iemand briesend van woede op zijn stoel zitten, zonder dat ook maar iemand de vraag stelt: ‘Waarom ben je zo boos?’ Op zich een grappig gegeven dat deze managers, werkzaam in het sociaal domein, hun gesprekken vooral over inhoud voeren en niet over het sociale.

Wat er echter minder grappig aan is, is dat deze mensen uren met elkaar zitten te vergaderen over de inhoud van het werk en niet komen tot werkelijke oplossingen, omdat de stille conflicten onder tafel niet bespreekbaar worden gemaakt.

Hoe een hype een probleem kan vergroten

‘Agile’ en ‘scrum’: terminologie uit de rugby wereld, die voor het eerst werd overgenomen bij de ontwikkeling van software. In kleine tijdelijke wisselende teams wordt software ontwikkeld, die per keer een andere combinatie van expertises vraagt. De software wordt in ‘beta-versie’ uitgegeven en wordt verder ontwikkeld terwijl het gebruikt wordt. ‘Agile’ werken blijkt een mooi alternatief in een snelle wereld, waarin jarenlang werken aan een softwarepakket tot het klopt tot in de perfecte puntjes niet meer kan en waarin wendbaar bewegen noodzakelijk is.

De gemeentesecretaris heeft een aantal maanden geleden verordend dat alle ontwikkeltrajecten Agile moeten worden uitgevoerd. Ook hij had last van de lange vergaderingen zonder resultaat. Theoretisch zal ik dus snelle bijeenkomsten van een kwartier met deze mensen in wisselende samenstelling moeten organiseren om de vraagstukken in het sociaal domein domein overstijgend te benaderen. En zorgen dat er op die manier tijdelijke en beweeglijke oplossingen komen. De kans dat ik tot een gesprek zou komen op betrekkingsniveau met deze managers zou via die benadering alleen maar kleiner worden. De aandacht zou zich nog meer richten op de inhoud van het werk.

Als je vraagstuk, kortom, is dat je te veel en te lang met elkaar vergadert en maar niet komt tot oplossingen, ondanks al die uren vergaderen, dan is Agile niet per definitie een oplossing. Mensen een afgebakend vraagstuk geven, waarin ze in zes weken ‘agile’ een antwoord moeten vinden, werkt alleen versnellend als je te maken hebt met een team, waar men elkaar vertrouwt; waarin men scherp contracteert over de opdracht; waar men aan een half woord genoeg heeft; en waar men de conflicten met elkaar durft aan te gaan.

In deze gemeente zal eerst een situatie moeten worden gecreëerd, waarin de stille conflicten op tafel komen en worden besproken en productief worden gemaakt. Dat vraagt om kijken naar de context, naar het verleden waarin de conflicten zijn ontstaan, tijd en aandacht nemen voor de mens achter de manager. Het vraagt juist om vertragen om pas later weer te kunnen versnellen.

Profound simplicity

Vaak helpt het om als een tienjarige naar een vraagstuk of een oplossing te kijken. Wat doet de politie? Boeven vangen. Wat doet een ziekenhuis? Mensen beter maken. Waar is Lean een antwoord op? Te veel gedoe eromheen, waardoor je niet meer bezig bent met het pakken van de boef of met mensen beter maken. Het helpt je om weer ‘slank’ alleen die activiteiten te doen, die bijdragen aan het pakken van de boef. Waar is Verdraaide organisaties een antwoord op? Om je ervan bewust te maken dat we een gekke wereld hebben gecreëerd op het moment dat een ambtenaar aan de dakloze een bankafschrift vraagt met zijn huisadres erop, omdat hij anders niet in aanmerking komt voor een uitkering.

Al deze antwoorden zijn te kort door de bocht en doen geen recht aan de grijstinten, de nuances van het leven. Maar het geeft je wel hoofdlijnen, de mogelijkheid om te kijken naar essentie.

Karl Weick spreekt over ‘profound simplicity’. Je kunt eenvoudige, ‘kort door de bocht’ antwoorden geven, mits doorleefd en ervaren in de praktijk op het moment dat je deze eenvoudige antwoorden gebruikt om te gaan handelen.

Dus terug naar de praktijkcasus bij de gemeente: wat doet de gemeente in het sociaal domein? De mensen die het minder goed getroffen hebben in het leven rechtvaardig helpen. Dus de dakloze wordt aan een dak geholpen; de werkeloze aan werk; de zieke aan hulp die hem beter maakt; de kinderen die geslagen worden aan een omgeving waarin ze veilig zijn en van ze wordt gehouden.

En nu het iets moeilijkere antwoord: Maar deze mensen mogen geen misbruik maken van de verzorgingsstaat en dus moet wel even gekeken worden of zij rechtvaardig geholpen worden en allemaal op dezelfde manier (gelijkheidsbeginsel).

Dus als een dakloze bij de gemeente komt en om een uitkering vraagt, zodat hij een dak boven zijn hoofd kan betalen en het blijkt dat hij ook getrouwd is en op papier samenleeft met iemand die wel geld verdient, dan zou er sprake kunnen zijn van fraude en dan moeten we dus even opletten.

Tenminste, zo dachten we toen we ‘de gemeente’ uitvonden. Inmiddels komen we erachter dat mensen vertrouwen minder geld kost, dan mensen wantrouwen en controleren. Bij de Albert Heijn en de Ikea scan je zelf je boodschappen. Het aantal mensen dat misbruik maakt van dat vertrouwen, kost de Albert Heijn en de Ikea minder geld, dan het aantal mensen dat je nodig hebt om alles te controleren.

Je zou ditzelfde principe wellicht ook kunnen gaan hanteren in het sociaal domein van een gemeente. Maar dat vraagt nogal wat! Je zou dan eerst moeten onderzoeken wat op dit moment de managers en ambtenaren in het sociaal domein verleidt om vooral vanuit juridisch perspectief (vanuit rechtvaardigheid en gelijkheid) te werken en niet vanuit een sociaal of relationeel perspectief. De echte vraag is, kortom: wat houdt deze directeur tegen om dit ‘gewoon’ met haar managers te gaan doen?

Hoe interactiepatronen het zelf oplossend vermogen verkleinen

Patronen ontstaan als functionele handelingen tussen mensen. Maar als de context, waarin mensen handelen, verandert, kan hetzelfde interactiepatroon ineens niet langer functioneel meer zijn. Ik spreek dan van disfunctionele interactiepatronen. De interactiepatronen zijn wel goed, maar niet langer functioneel voor de taak die moet worden verricht.

 Stel ik werk al twintig jaar bij de afdeling ‘werk en inkomen’ van een gemeente. Ik heb dan geleerd de fraudeurs te herkennen en te zorgen dat alle stukken compleet zijn, voordat ik een uitkering verstrek. Ik heb dus geleerd te werken volgens de regels en niet zomaar iedereen te vertrouwen.

In de praktijkcasus van de gemeente, ontdekken de managers en ik met elkaar dat er zich een patroon steeds herhaalt in iedere praktijkcasus die we vastpakken: de ambtenaar krijgt een opdracht, is het er niet mee eens, maar voert de opdracht uit zonder te morren. De leidinggevende heeft geen idee van de bezwaren van de ambtenaar. Diezelfde ambtenaar voert steeds ook gewoon ‘de wet’ uit ten overstaan van de dakloze, maar die dakloze reageert steeds anders dan de ambtenaar, namelijk ‘onredelijk’ (schreeuwend, stampvoetend, de ambtenaar aansprekend). De ambtenaar heeft, kortom, wel weet van de bezwaren van de dakloze, maar kan niets met die bezwaren vanwege ‘de regels’ en parkeert het gedrag van de dakloze door het als ‘onredelijk’ te definiëren. En ook op managementniveau wordt hetzelfde patroon zichtbaar: de directeur besluit, de manager volgt zonder zijn bezwaren (boosheid, verdriet) te uiten. En de incidentele boze manager wordt geparkeerd als ‘onredelijk’.

Na wat verder onderzoek blijkt deze gemeente van oudsher een gemeente ‘op stand’ te zijn; een gemeente waar men gewend is de vuile was niet buiten te hangen; waar je je gedraagt als een dame of een heer. Al is dit van vroeger tijden, het patroon herhaalt zich nog steeds: je behoort je te gedragen als een redelijk mens, die weet hoe het ‘hoort’.

De vraag in deze gemeente is daarmee geworden: ‘Hoe zorg je dat bij de koning en de koningin de stille conflicten tijdens de thee wel op tafel komen en (netjes, maar wel volledig) worden uitgesproken?’

Een passende interventiestrategie

Ook de directeur van dit sociaal domein in deze gemeente zei tegen me: “Maar Shirine, ik moet mijn ontwikkeltrajecten Agile doen!”

Ik stel haar voor om het patroon te doorbreken en samen met mij in gesprek te gaan met de gemeentesecretaris en dit keer (netjes) het functioneel conflict aan te gaan. Ik moedig haar aan de vuile was buiten te hangen ten overstaan van de gemeentesecretaris. Om hem zo te laten zien dat Agile niet direct een oplossing is in deze situatie.

We laten hem tijdens het gesprek de korte film zien die we hebben gemaakt tijdens het uitzoeken van de drie praktijkcasus. Een korte film die alle nuances van de praktijk laat zien: de hardwerkende ambtenaar die zich van geen kwaad bewust is als hij vraagt om de bankafschriften aan de dakloze; het raadslid dat roept dat we terug moeten naar de bedoeling; de huilende manager, die aangeeft dat haar mensen echt wel proberen te werken volgens de bedoeling, maar toch ook fraudeurs moeten aanpakken; de directeur die haar perfecte beleidsnotitie presenteert aan het college; de medewerker van het wijkteam die niet weet waar ze binnen de gemeente moet zijn om deze dakloze werkelijk te kunnen helpen.

De gemeentesecretaris schrikt. Hij realiseert zich dat ‘de gemeente’ ooit is opgericht en ingericht vanuit een juridisch perspectief (rechtvaardig en gelijk) en dat hij nu zo graag een sociaal of relationeel antwoord zou geven op de vraagstukken van zijn de burgers in die gemeente. Dit los je niet even snel op. We onderzoeken samen welke zaken zich wel lenen voor snelle Agile oplossingen.

Een passende interventiestrategie doorbreekt disfunctionele interactiepatronen, waardoor het zelf oplossend vermogen van een organisatie weer wordt geactiveerd.

 Je leidinggevende geruststellen

Uiteindelijk bestaat elke hype uit stappen, waarin je elkaar ook moet ontmoeten. Bij Lean heb je bijvoorbeeld ‘de weekstart’. Wat je precies doet in die ontmoetingen, controleert niemand. Je kunt dus zeggen dat je volgens de hype werkt, dit ook doen en ondertussen doen wat echt nodig is. Je kunt immers bij ‘het weekstartbord’ ook de gesprekken voeren die er werkelijk toe doen.

Je zou zonder veel moeite kunnen beargumenteren dat het doen van het onderzoek naar de drie praktijksituaties, het maken van de korte film en het maken van functioneel conflict met de gemeentesecretaris heel erg ‘Lean’, ‘Agile’, en ‘Terug naar de bedoeling’ is.

Stel je leidinggevende dus altijd gerust. De essentie van iedere hype heeft een mooie gedachte. En als je intervenieert op essentie, werk je per definitie altijd volgens die mooie gedachte.

Shirine Moerkerken is interventiekundige bij Strange | Strategy and Change (www.strange.nl). Zij schreef het boek ‘Hoe ik verander – Anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’, genomineerd voor ‘managementboek van het jaar 2015’ en voor de prijs van de Orde voor Organisatie Adviseurs

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Heel herkenbaar en helder beschreven. Mijn complimenten.

Mooi artikel! Heel herkenbaar beschreven hoe organisaties en mensen, met de beste bedoelingen wel te verstaan, zich kunnen verliezen in “oplossingsvormen en methodieken” terwijl we de kern van het probleem niet raken en dus ook niet werken aan verbetering/verandering.

Juist dan heel belangrijk het gesprek te voeren om er gezamenlijk achter te komen waar het om gaat (gezamenlijk vertrekpunt) en dan kijken wat gaat helpen om daar verbetering of verandering in te krijgen.

Ik ben benieuwd naar het vervolg!

Dank je wel voor het overzichtelijke en mooie artikel en het delen van je bewerkte ervaring.
Het legt bloot waar in de grondvesten agile werken voor bedoeld is. Waarde toevoegen, transparant zijn, focus en leren, verbeteren vanuit bemoediging. Helaas wordt het vaak instrumenteel en alleen als techniek ingeregeld. Maar zoals de Belgen zeggen: ‘waar gewerkt wordt, wordt gemensd’. Dat betekent dat daar juist ook het doorbreken van niet functionele patronen, opruimen belemmerende cultuurelementen en het creëren van focus bij horen.
Vanuit [email protected] zetten we dit in binnen de klassen van scholen en de schoolorganisaties. Ruim 30.000 leerlingen en studenten structureren hun leerproces en hun samenwerking door het inzetten van scrum onder begeleiding van opgeleide docenten. Ook docenten teams en management teams ontwikkelen zich door middel van het inzetten van scrum. Het is bemoedigend om te zien dat agile werken zaken raakt die vastzetten en weg zijn geraakt van de bedoeling en waardoor teams zelf tot een oplossing komen. Goede ondersteuning is daarin noodzakelijk. Je artikel geeft inzicht in hoe die ondersteuning eruit kan zien.
Nogmaals dank daarvoor.
Ria van Pelt scrum-trainer en coach bij [email protected] for professionals

Beste Shirine,
wat een verhelderend artikel en een mooie aanpak om de status quo boven tafel te krijgen. Mooi omdat iedereen ontschuldigd wordt en omdat de tegengestelde belangen , ongeschreven regels en perspectieven zichtbaar worden. Schrijnend omdat het zichtbaar maakt waarom er gaan passende ondersteuning wordt geboden. Ik hoop dat dit artikel mag bijdragen aan de noodzakelijke veranderingen om de kloof tussen overheden en burgers te verkleinen. Agile is inderdaad niet het antwoord op alles. Het systeemdenken helpt wel om de interacties en de patronen op te sporen. Dank!

“slim schijnbaar inzet, maar ondertussen iets doet dat werkelijk antwoord biedt op je vraagstuk.”

Heerlijke “burgelijke ongehoorzaamheid”.

Genoten van je verhaal en hoe dat laat zien dat een methode die in allerlei situaties werkt (eigenlijk: lijkt te werken); helemaal niet de juiste aanpak hoeft te zijn en toch allerlei handvatten kan bieden om tot een echte oplossing te komen.

Zolang je maar de geest van de methode volgt en blijft nadenken en niet blind de formule uitvoert.

Mooi artikel (en de tragische humor uit het voorbeeld van de ambtenaar en de dakloze). Maar ja, om Einstein maar weer eens te citeren… “Any intelligent fool can make things bigger, more complex, and more violent. It takes a touch of genius — and a lot of courage — to move in the opposite direction. … “. En genius is nu eenmaal meer uitzondering dan regel.

Graag geschreven!

Geruststellend en prettig om terug te lezen dat zoveel mensen zich herkennen in de meervoudigheid en ‘meerlagigheid’ die complexe veranderingen met zich meebrengen!

En Annejet, ik voel me uitgedaagd om een vervolg te schrijven :-)!

Beste Shirine,
je hebt een heel goed artikel geschreven! De situatie is herkenbaar en jij hebt een mooie constructieve oplossing aangeboden. 10 uit 10!

Ha Shirine, complimenten voor jouw artikel. Een prachtige en heel eigen illustratie van wat er echt gebeurt terwijl we praten over de nieuwe werkmethoden en plannen. Als Henk van Dongen dit had kunnen lezen. Een pareltje!

Prachtig artikel, Shirine. Zo vaak wordt vergeten te kijken naar wat er onder ‘werken’ ligt. Dat werken gaat over onze menselijke interacties met elkaar. Die niet of nauwelijks aan bod komen maar een grote impact hebben op effectiviteit en werken aan wat belangrijk is.

Bessel van der Kolk zegt: We are constantly experimenting with our surroundings – how do our interactions change the way our bodies feel? Is er, op een persoonlijk of organisatie niveau, geen ruimte om dat niet bespreekbaar te maken dan moeten we een groot deel van wie we zijn thuis laten en vervallen we in patronen waarbij we onszelf verdoven en geen vragen meer stellen. Ik kan de aanpak van Shirine alleen maar toejuichen: het terugbrengen van menselijkheid en vertrouwen in organisaties.

Dag Shirine, interessant stuk waar ik me grotendeels in kan vinden. Op 1 punt na: het klopt in mijn beleving niet om het Verdraaide Organisaties-gedachtegoed van Wouter Hart een hype te noemen. Weet niet of je Wouter ooit gesproken hebt, of Marius Buiting, mede-auteur van Verdraaide Organisaties. Hun denken omvat juist veel gelaagdheid en pleidooi op afstemmen op wat nodig is. Het woord hype doet daar wat mij betreft geen recht aan

Mooi artikel, soms lijkt het alsof organisaties kiezen voor de naam van de oplossing i.p.v. de oplossing dat past. Jammer genoeg worden de menselijke interacties vergeten.

Hoi Shirine, het op waarde schatten van hypes is precies waar het om gaat bij het werken vanuit de bedoeling en ook het benutten van ‘werkende principes’ komt inderdaad neer op het slim inzetten van ‘best wel vage bedoelingen’ en ondertussen iets concreets doen dat helpt.
Erg boeiend en ook zeer herkenbaar hier en daar.

Hallo Shirine, boeiend stuk dat je geschreven hebt waarin herkenbare situaties zijn geschetst.
Hieruit blijkt weer dat het altijd gaat om de mensen die ergens werken. Hoe kijken zij tegen bepaalde situaties aan? Wat is hun mindset? Hoe zijn zij tot nu ‘aangestuurd’ door hun leidinggevende?
De tools uit Lean en andere verbetertechnieken zijn ter ondersteuning.
Eerst aan de slag met mensen, een veilige situatie creëren waarin met respect voor elkaar gesprekken gevoerd worden. Mooi hoe je deze situatie hebt aangepakt.

Mooi verhaal Shirine, in het Engels heb je de uitdrukking ‘It’s not a silver bullit’. Het is niet die ene bijzondere kogel (bijv. Agile), die al jouw complexe problemen in een klap oplost. Hoe dan wel? Dat is hier prima beschreven. Het gaat, lijkt me, ook niet om het boek van Wouter en Marius, maar om de lezer die er maar een enkel thema uitpakt als ‘silver bullit’.

Goed artikel. Nederland lijkt te lijden onder agilitus. Werd de sport nog maar vooral – of alleen? – gebruikt als metaforische ondersteuning (zeg ik als ervaren sportbestuurder), dan gebeurde er minder ongelukken in verandertrajecten. Vanuit het voorkeursgedrag van vele mensen is de seriële kookpan van scrums volkomen ongeschikt.

voorbeelden te over…
zo moest elke meeting of vergadering genoteerd worden in een gepland jaaroverzicht, en van elke meeting moest een verslag zijn gemaakt. Niet omdat het handig was, maar A) omdat het moest van de auditor en B) omdat er niet werd nagedacht
.
Gevolg: een dagelijkse snelle afstemmingsmeeting had een administrateur nodig om de besproken zaken te notuleren, te verwerken en rond te sturen. Later kwam daar een verplichte parafenlijst bij.. niemand las het, want we gingen snel aan het werk (tijd besparen)
.
Effect: tijdens de vakantie viel wel eens een meeting uit… het was ook wel een zó druk, dat iedereen te druk was voor overleg, en dan belden we elkaar.
Zware opmerking tijdens de audit: we deden niet wat we zeiden… dus er kwam een vervangerslijst, zodat tijdens de vakantie (met onderbezetting) een 2e notulist beschikbaar was.

Toen ik aangaf geen notulen te gaan maken van deze meeting, kwam ik onder zware kritiek te liggen. (ik ben dwars….)
Waarom werd dit überhaupt als “meeting” genoteerd? Mocht er geen ongenotuleerd samenzijn plaatsvinden?
Waarom in de procedure geen betere omschrijving, en korte overleggen uitsluiten?
Waarom heeft een auditor zonder kennis zo’n invloed op ondernemers?
Waarom zijn mensen zó afgestompt dat elke hersenloze voor elkaar krijgt dat je tot zinloze zaken gedreven kan worden?
En het lijkt alleen maar erger te worden.

Ander voorbeeld: Clean Desk Policy
Wekt frustratie en wrevel op in een technsiche afdeling, waar je dagelijks nieuwe projecten op tafel krijgt, waar mensen briefjes en rapporten op je bureau leggen (als je er niet bent), waar tekeningen opengevouwen liggen en projectmappen tijdens de uitvoering gepakt moeten kunnen worden.
Het dient geen enkel nut om elke dag alles op te vouwen en weg te bergen: opruimen wordt daarmee niet uitgesloten(!)
Maar om aangesproken te worden op zaken die anderen op jouw bureau neerleggen ipv in het postbakje…

Moraal: pas het toe waar het praktisch is. Een goede oplossing op één plek werkt niet altijd op elke plek

het bedrijf is inmiddels failliet…

Mooi artikel. Mensen eerst! Watch out for the toolheads ☺

[…] Na Lean komt Agile Agile werken, Lean, ‘Terug naar de bedoeling’! Prima. Maar wat als bestaande interactiepatronen de voortgang belemmeren? Shirine Moerkerken […]

Toon alle 19 reacties
x
x