Na Lean komt Agile

Ik heb niets tegen slimme oplossingen, die blijken te werken. Ik heb wel iets tegen snelle oplossingen, waarvan men veronderstelt dat ze overal en voor elk vraagstuk toepasbaar zijn. “Ja maar, Shirine, onze hele organisatie gaat werken met Lean, ik moet met mijn divisie ook mee!”, hoor ik mensen tegen me zeggen. En dat snap ik. Dit artikel gaat over hoe je ‘hypes’ als Lean, Agile en Verdraaide organisaties (Wouter Hart) op hun waarde schat en hoe je ze slim inzet dan wel slim schijnbaar inzet, maar ondertussen iets doet dat werkelijk antwoord biedt op je vraagstuk.

Een complexe verandervraag in de praktijk

In een gemeente, hebben ze mij gevraagd om het management van het sociaal domein te ontwikkelen in een nieuwe manier van samenwerken. Ze willen met elkaar oplossingen bieden aan burgers die de domeinen wonen, zorg, onderwijs, en werk en inkomen, overstijgen. Zodat burgers niet van het kastje naar de muur worden gestuurd.

In het eerste intakegesprek wordt me niet meteen duidelijk waarom het de gemeente op dit moment niet lukt om die domein overstijgende antwoorden te bieden. Ik merk wel op dat hun beleidsnotities perfect geschreven documenten zijn. Echt niets ontbreekt. Alle nuances op het vraagstuk zijn meegenomen. In het intakegesprek zitten managers die ook in alles perfect meedoen in het gesprek dat we voeren. Ze zijn voorkomend, goed voorbereid, geïnteresseerd en bereid. En alleen als ik vragen stel over de concrete praktijk (“Stel, ik ben dakloze en ik zwerf door uw gemeente…”) dan vallen er stiltes.

Ik stel hen dan ook voor om met drie praktijksituaties aan het werk te gaan (de dakloze, de werkeloze, het gezin met de uit huis geplaatste kinderen) om langs die weg te onderzoeken hoe je domein overstijgende antwoorden kan bieden in die drie specifieke gevallen. Ik stel ook voor om parallel aan dit praktijkonderzoek in kleine groepen intervisie te organiseren, waarin we door ‘functioneel conflict’ te maken reflecteren op de vraagstukken uit hun dagelijkse managementpraktijk.

Al snel ontdek ik tijdens de voorbereiding van de praktijksituaties en tijdens de intervisiebijeenkomsten, dat de managers alleen met elkaar spreken over de inhoud van het werk. Zelfs bij conflictsituaties wordt er niet gesproken op betrekkingsniveau. In een vergadering kan iemand briesend van woede op zijn stoel zitten, zonder dat ook maar iemand de vraag stelt: ‘Waarom ben je zo boos?’ Op zich een grappig gegeven dat deze managers, werkzaam in het sociaal domein, hun gesprekken vooral over inhoud voeren en niet over het sociale.

Wat er echter minder grappig aan is, is dat deze mensen uren met elkaar zitten te vergaderen over de inhoud van het werk en niet komen tot werkelijke oplossingen, omdat de stille conflicten onder tafel niet bespreekbaar worden gemaakt.

Hoe een hype een probleem kan vergroten

‘Agile’ en ‘scrum’: terminologie uit de rugby wereld, die voor het eerst werd overgenomen bij de ontwikkeling van software. In kleine tijdelijke wisselende teams wordt software ontwikkeld, die per keer een andere combinatie van expertises vraagt. De software wordt in ‘beta-versie’ uitgegeven en wordt verder ontwikkeld terwijl het gebruikt wordt. ‘Agile’ werken blijkt een mooi alternatief in een snelle wereld, waarin jarenlang werken aan een softwarepakket tot het klopt tot in de perfecte puntjes niet meer kan en waarin wendbaar bewegen noodzakelijk is.

De gemeentesecretaris heeft een aantal maanden geleden verordend dat alle ontwikkeltrajecten Agile moeten worden uitgevoerd. Ook hij had last van de lange vergaderingen zonder resultaat. Theoretisch zal ik dus snelle bijeenkomsten van een kwartier met deze mensen in wisselende samenstelling moeten organiseren om de vraagstukken in het sociaal domein domein overstijgend te benaderen. En zorgen dat er op die manier tijdelijke en beweeglijke oplossingen komen. De kans dat ik tot een gesprek zou komen op betrekkingsniveau met deze managers zou via die benadering alleen maar kleiner worden. De aandacht zou zich nog meer richten op de inhoud van het werk.

Als je vraagstuk, kortom, is dat je te veel en te lang met elkaar vergadert en maar niet komt tot oplossingen, ondanks al die uren vergaderen, dan is Agile niet per definitie een oplossing. Mensen een afgebakend vraagstuk geven, waarin ze in zes weken ‘agile’ een antwoord moeten vinden, werkt alleen versnellend als je te maken hebt met een team, waar men elkaar vertrouwt; waarin men scherp contracteert over de opdracht; waar men aan een half woord genoeg heeft; en waar men de conflicten met elkaar durft aan te gaan.

In deze gemeente zal eerst een situatie moeten worden gecreëerd, waarin de stille conflicten op tafel komen en worden besproken en productief worden gemaakt. Dat vraagt om kijken naar de context, naar het verleden waarin de conflicten zijn ontstaan, tijd en aandacht nemen voor de mens achter de manager. Het vraagt juist om vertragen om pas later weer te kunnen versnellen.

Profound simplicity

Vaak helpt het om als een tienjarige naar een vraagstuk of een oplossing te kijken. Wat doet de politie? Boeven vangen. Wat doet een ziekenhuis? Mensen beter maken. Waar is Lean een antwoord op? Te veel gedoe eromheen, waardoor je niet meer bezig bent met het pakken van de boef of met mensen beter maken. Het helpt je om weer ‘slank’ alleen die activiteiten te doen, die bijdragen aan het pakken van de boef. Waar is Verdraaide organisaties een antwoord op? Om je ervan bewust te maken dat we een gekke wereld hebben gecreëerd op het moment dat een ambtenaar aan de dakloze een bankafschrift vraagt met zijn huisadres erop, omdat hij anders niet in aanmerking komt voor een uitkering.

Al deze antwoorden zijn te kort door de bocht en doen geen recht aan de grijstinten, de nuances van het leven. Maar het geeft je wel hoofdlijnen, de mogelijkheid om te kijken naar essentie.

Karl Weick spreekt over ‘profound simplicity’. Je kunt eenvoudige, ‘kort door de bocht’ antwoorden geven, mits doorleefd en ervaren in de praktijk op het moment dat je deze eenvoudige antwoorden gebruikt om te gaan handelen.

Dus terug naar de praktijkcasus bij de gemeente: wat doet de gemeente in het sociaal domein? De mensen die het minder goed getroffen hebben in het leven rechtvaardig helpen. Dus de dakloze wordt aan een dak geholpen; de werkeloze aan werk; de zieke aan hulp die hem beter maakt; de kinderen die geslagen worden aan een omgeving waarin ze veilig zijn en van ze wordt gehouden.

En nu het iets moeilijkere antwoord: Maar deze mensen mogen geen misbruik maken van de verzorgingsstaat en dus moet wel even gekeken worden of zij rechtvaardig geholpen worden en allemaal op dezelfde manier (gelijkheidsbeginsel).

Dus als een dakloze bij de gemeente komt en om een uitkering vraagt, zodat hij een dak boven zijn hoofd kan betalen en het blijkt dat hij ook getrouwd is en op papier samenleeft met iemand die wel geld verdient, dan zou er sprake kunnen zijn van fraude en dan moeten we dus even opletten.

Tenminste, zo dachten we toen we ‘de gemeente’ uitvonden. Inmiddels komen we erachter dat mensen vertrouwen minder geld kost, dan mensen wantrouwen en controleren. Bij de Albert Heijn en de Ikea scan je zelf je boodschappen. Het aantal mensen dat misbruik maakt van dat vertrouwen, kost de Albert Heijn en de Ikea minder geld, dan het aantal mensen dat je nodig hebt om alles te controleren.

Je zou ditzelfde principe wellicht ook kunnen gaan hanteren in het sociaal domein van een gemeente. Maar dat vraagt nogal wat! Je zou dan eerst moeten onderzoeken wat op dit moment de managers en ambtenaren in het sociaal domein verleidt om vooral vanuit juridisch perspectief (vanuit rechtvaardigheid en gelijkheid) te werken en niet vanuit een sociaal of relationeel perspectief. De echte vraag is, kortom: wat houdt deze directeur tegen om dit ‘gewoon’ met haar managers te gaan doen?

Hoe interactiepatronen het zelf oplossend vermogen verkleinen

Patronen ontstaan als functionele handelingen tussen mensen. Maar als de context, waarin mensen handelen, verandert, kan hetzelfde interactiepatroon ineens niet langer functioneel meer zijn. Ik spreek dan van disfunctionele interactiepatronen. De interactiepatronen zijn wel goed, maar niet langer functioneel voor de taak die moet worden verricht.

 Stel ik werk al twintig jaar bij de afdeling ‘werk en inkomen’ van een gemeente. Ik heb dan geleerd de fraudeurs te herkennen en te zorgen dat alle stukken compleet zijn, voordat ik een uitkering verstrek. Ik heb dus geleerd te werken volgens de regels en niet zomaar iedereen te vertrouwen.

In de praktijkcasus van de gemeente, ontdekken de managers en ik met elkaar dat er zich een patroon steeds herhaalt in iedere praktijkcasus die we vastpakken: de ambtenaar krijgt een opdracht, is het er niet mee eens, maar voert de opdracht uit zonder te morren. De leidinggevende heeft geen idee van de bezwaren van de ambtenaar. Diezelfde ambtenaar voert steeds ook gewoon ‘de wet’ uit ten overstaan van de dakloze, maar die dakloze reageert steeds anders dan de ambtenaar, namelijk ‘onredelijk’ (schreeuwend, stampvoetend, de ambtenaar aansprekend). De ambtenaar heeft, kortom, wel weet van de bezwaren van de dakloze, maar kan niets met die bezwaren vanwege ‘de regels’ en parkeert het gedrag van de dakloze door het als ‘onredelijk’ te definiëren. En ook op managementniveau wordt hetzelfde patroon zichtbaar: de directeur besluit, de manager volgt zonder zijn bezwaren (boosheid, verdriet) te uiten. En de incidentele boze manager wordt geparkeerd als ‘onredelijk’.

Na wat verder onderzoek blijkt deze gemeente van oudsher een gemeente ‘op stand’ te zijn; een gemeente waar men gewend is de vuile was niet buiten te hangen; waar je je gedraagt als een dame of een heer. Al is dit van vroeger tijden, het patroon herhaalt zich nog steeds: je behoort je te gedragen als een redelijk mens, die weet hoe het ‘hoort’.

De vraag in deze gemeente is daarmee geworden: ‘Hoe zorg je dat bij de koning en de koningin de stille conflicten tijdens de thee wel op tafel komen en (netjes, maar wel volledig) worden uitgesproken?’

Een passende interventiestrategie

Ook de directeur van dit sociaal domein in deze gemeente zei tegen me: “Maar Shirine, ik moet mijn ontwikkeltrajecten Agile doen!”

Ik stel haar voor om het patroon te doorbreken en samen met mij in gesprek te gaan met de gemeentesecretaris en dit keer (netjes) het functioneel conflict aan te gaan. Ik moedig haar aan de vuile was buiten te hangen ten overstaan van de gemeentesecretaris. Om hem zo te laten zien dat Agile niet direct een oplossing is in deze situatie.

We laten hem tijdens het gesprek de korte film zien die we hebben gemaakt tijdens het uitzoeken van de drie praktijkcasus. Een korte film die alle nuances van de praktijk laat zien: de hardwerkende ambtenaar die zich van geen kwaad bewust is als hij vraagt om de bankafschriften aan de dakloze; het raadslid dat roept dat we terug moeten naar de bedoeling; de huilende manager, die aangeeft dat haar mensen echt wel proberen te werken volgens de bedoeling, maar toch ook fraudeurs moeten aanpakken; de directeur die haar perfecte beleidsnotitie presenteert aan het college; de medewerker van het wijkteam die niet weet waar ze binnen de gemeente moet zijn om deze dakloze werkelijk te kunnen helpen.

De gemeentesecretaris schrikt. Hij realiseert zich dat ‘de gemeente’ ooit is opgericht en ingericht vanuit een juridisch perspectief (rechtvaardig en gelijk) en dat hij nu zo graag een sociaal of relationeel antwoord zou geven op de vraagstukken van zijn de burgers in die gemeente. Dit los je niet even snel op. We onderzoeken samen welke zaken zich wel lenen voor snelle Agile oplossingen.

Een passende interventiestrategie doorbreekt disfunctionele interactiepatronen, waardoor het zelf oplossend vermogen van een organisatie weer wordt geactiveerd.

 Je leidinggevende geruststellen

Uiteindelijk bestaat elke hype uit stappen, waarin je elkaar ook moet ontmoeten. Bij Lean heb je bijvoorbeeld ‘de weekstart’. Wat je precies doet in die ontmoetingen, controleert niemand. Je kunt dus zeggen dat je volgens de hype werkt, dit ook doen en ondertussen doen wat echt nodig is. Je kunt immers bij ‘het weekstartbord’ ook de gesprekken voeren die er werkelijk toe doen.

Je zou zonder veel moeite kunnen beargumenteren dat het doen van het onderzoek naar de drie praktijksituaties, het maken van de korte film en het maken van functioneel conflict met de gemeentesecretaris heel erg ‘Lean’, ‘Agile’, en ‘Terug naar de bedoeling’ is.

Stel je leidinggevende dus altijd gerust. De essentie van iedere hype heeft een mooie gedachte. En als je intervenieert op essentie, werk je per definitie altijd volgens die mooie gedachte.

Shirine Moerkerken is interventiekundige bij Strange | Strategy and Change (www.strange.nl). Zij schreef het boek ‘Hoe ik verander – Anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’, genomineerd voor ‘managementboek van het jaar 2015’ en voor de prijs van de Orde voor Organisatie Adviseurs