Channels

Toenemende weerstand en vrijblijvendheid, het naar binnen halen van steeds meer consultants en interim managers, het glashard ontkennen van de echte problemen! Maar weinig mensen denken hierbij: “Fijn dat dit in onze organisatie gebeurt”  Toch komen dit soort gedragingen vaak voor. Ongepland en onbedoeld krijgt de interactie tussen mensen een bepaalde dynamiek. Het betreft zichzelf versterkende vicieuze cirkels. Ook virtuele cirkels doen zich voor. “Vanzelf” gebeuren er dan dingen die energie geven en mensen motiveren om beter te presteren.

In dit artikel bespreken we een aantal van deze systemische patronen.  We noemen ze arche-typen omdat ze in allerlei gedaantes voorkomen maar de kern van elk type is hetzelfde. Een scherper bewustzijn van de dynamiek van deze verschijnselen helpt om ze te doorzien en er naar te handelen.

Groeiloop en bedrijfsprestaties?

Onder succes (maar ook onder het falen) ligt altijd een generiek patroon nl. een groei of versterkende loop. Hoge verwachtingen van de prestaties van de medewerkers door de manager versterkt de kans op hogere prestaties van die medewerkers, wat weer leidt tot versterking van  de verwachtingen van de manager. De prestaties van een bedrijf of organisatie worden altijd aangedreven door een versterkende feedbackloop. In een ziekenhuis groeit bijvoorbeeld de afdeling hartchirurgie doordat men de capaciteit en kerncompetenties op dit gebied ontwikkelt, wat er vervolgens toe leidt dat klanten voor dat ziekenhuis kiezen. Daardoor stijgt de naamsbekendheid waardoor men aantrekkelijk wordt voor goede hartchirurgen in binnen- en buitenland. En de inkomsten op het gebied van hartchirurgie stijgen, welke men weer kan investeren in resources en ontwikkeling van de kerncompetenties op het terrein van hartchirurgie. Met name als het goed gaat is het van belang om deze groei-feedbackloop in stand te houden of af te stemmen op nieuwe marktontwikkelingen. Op dat moment heb je namelijk nog de tijd om ervoor zorgen dat het goed blijft gaan en dat is gemakkelijker dan problemen herstellen. We kunnen deze versterkende feedbackloop als volgt tekenen.

Onze afdeling hartchirurgie blijft gezond als de middelen worden aangewend om de kracht van deze afdeling uit te bouwen. Daarom is het belangrijk, dat je goed voor ogen hebt wat de groeiloop is en hoe die functioneert. En dat als je inkomsten omhoog gaan je gericht blijft op de groeiloop en niet gaat investeren in ‘ruis’ oftewel allerlei zaken die niet van belang zijn voor de groeiloop.

De waarde van het tekenen van de systemische cirkels is dat je snel de situatie voor een ieder in kaart brengt. Het systemisch karakter van een situatie is voor een ieder dan snel inzichtelijk. Onze ervaring is dat één zo’n loop meer zegt dan vele woorden verbaal of in rapporten. Men blijkt in de praktijk het probleem sneller te snappen en sneller te zien welke interventies mogelijk en in de betreffende situatie adequaat zijn.

Grenzen aan de groei

Deze groei kan echter tegen grenzen aan lopen. Bijvoorbeeld een bedrijf boekt succes met het verkopen van dure elektronische apparatuur, door heel goed reclame campagnes te voeren. De verkoop stijgt en het klantenbestand neemt als maar toe. Bij dit soort apparatuur hoort ook een goede garantie en onderhoudsservice. Door de snel gestegen omzet is de service capaciteit achtergebleven bij de ontwikkeling van vraag om ondersteuning en beginnen er klachten te komen. Maar het bedrijf blijft steeds haar inkomsten steken in nog grotere en nog mooiere reclame campagnes, die steeds minder opleveren. De groei van het bedrijf stagneert. In termen van systeemdenken ziet dat er zo uit:


In woorden beschrijft deze figuur dat door reclame de reputatie van het bedrijf toeneemt (pijl 1). Door de goede reputatie wordt er meer omzet gegenereerd (pijl 2) die inkomsten geven (pijl 3) die het bedrijf weer in staat stellen om reclame te maken (pijl 4). Maar de omzet zorgt er ook voor dat de vraag naar service toeneemt (pijl5) en als die servicecapaciteit niet genoeg is zullen er steeds meer klachten komen (pijl6), die uiteindelijk de goede reputatie schaden (pijl 7). Uit dit patroon zie je direct, dat het eerste wat je moet doen als je omzet stijgt, het vergroten van je servicecapaciteit is, voordat je verder gaat groeien in omzet.

Dit archetype heet ‘grenzen aan de groei’ en komt vaak voor in situaties waar te laat wordt gewerkt aan het opheffen van de beperking die de groei zelf schept.

Over goed bedoelde acties die in hun tegendeel verkeren

Om groei te realiseren nemen we vaak goed bedoelde acties. Echter regelmatig loopt het verkeerd of minder goed af, omdat we een diep gewortelde neiging hebben om op een situatie te reageren zonder rekening te houden met onbedoelde gevolgen op wat langere termijn. Zo bleek enkele weken geleden dat door het nieuwe zorgstelsel zorgverzekeraars gaan fuseren waardoor de keuzevrijheid voor klanten eerder minder wordt dan meer zoals de bedoeling was van het Ministerie. Hoogervorst wekt tot nu toe niet de indruk dat hij over dit scenario had nagedacht.

We denken op korte termijn. Wij zijn allemaal uitgerust met emotionele en cognitieve vaardigheden, die ons in de belangrijke dilemma’s van het leven:

  • korte termijn versus lange termijn,
  • individu of de groep (of wij tegen de anderen),
  • kleine overzichtelijk probleem scope versus complete probleemscope,

altijd laten kiezen voor het eerste. Dat zit genetisch in ons gebakken. Daarmee konden onze voorouders in kleine jagers of agrarische gemeenschappen  goed overleven door de relatief eenduidige en beperkte omgeving en de geringe tijdshorizon. Er is nog te weinig tijd verstreken tussen die tijd (nog maar een paar honderd generaties geleden) en nu om genetisch anders te zijn.

Archetypen

De kracht van systeemdenken is, dat het een aantal generieke patronen in kaart heeft gebracht die voortkomen uit die korte termijn manier van omgaan met beslissingen. Die veel voorkomende patronen heten ‘archetypen’. Door die patronen te herkennen kun je er wat tegen doen en kun je voorkomen dat je aandacht gevangen blijft door die korte termijn. Daarmee stel je jezelf in staat om je te concentreren op de kern van je business. Als je niet weet wat je overkomt, kun je er weinig aan doen.

Lapmiddelen

Veel voorkomend is dat we vaak voor symptoomoplossingen gaan in plaats van na te denken op lagere termijn. We gaan vaak voor de lapmiddelen. Bijvoorbeeld. Een bedrijf heeft steeds moeite om te voldoen aan levertijden, ondanks dat de orderstroom ongeveer gelijk blijft. Er moet steeds vaker tijdelijk personeel worden ingehuurd om de orders nog net op tijd de deur uit te krijgen en het lijkt erop, dat het steeds erger wordt.

In deze figuur komt tot uiting, dat het middel om de kwaal te bestrijden er de oorzaak van is, dat die kwaal steeds erger wordt. In woorden beschreven staat er in die figuur dat de dreiging van het overschrijden van de levertijd wordt ondervangen door personeel in te huren (pijl 1). Door dat inhuren wordt de dreiging bezworen (pijl 2). Maar door het inhuren van tijdelijk personeel gaat de vaste bezetting er steeds meer op vertrouwen, dat zij het niet zelf hoeven te doen (pijl3), waardoor zij nog minder aandacht aan de planning geven (pijl 4), met als gevolg dat het steeds vaker zal voorkomen dat de levertijd overschreden dreigt te worden (pijl5).

Als je dit patroon ziet is het dus duidelijk dat je veel meer aandacht aan de planning en de langere termijn moet geven en je minder moet laten leiden door de snelle oplossing.

Dit archetype heet ‘Lapmiddelen’, omdat hier een probleemsituatie wordt opgelost met een ingreep, die het in eerste instantie wel verhelpt, maar op den duur niet effectief is. Meestal omdat de diepere oorzaak niet is geïdentificeerd.

Verslaving en verschuivende doelen

Om problemen in de groei van organisaties op te lossen kan het kiezen voor symptoomoplossingen zo’n sterk patroon worden dat men op een gegeven ogenblik niet meer in staat is om aan diepergaande, meer structurele interventies te werken. Op persoonlijk niveau noemen we dat verslaving, een patroon dat ook in organisaties voorkomt. Veel organisaties, met name in Nederland, zijn verslaafd aan interim-managers, adviseurs, etc. die het (vaak symptoom) probleem oplossen, waardoor er geen geld en tijd meer over is om in de diepte te investeren zodat de organisatie zelf leert om het probleem op te lossen. In fabrieken maakt men bij teveel werk of problemen vaak gebruik van de staf, waarna binnen de kortste keren die staf zo deskundig wordt dat zij onmisbaar wordt. Ook bij de alcoholist begon het met een lekker drankje om even de problemen te vergeten. Veel organisaties zijn verslaafd aan symptoomoplossingen.

Systemisch brengen we dit als volgt in kaart.

Soms worden problemen in de groei van organisaties ‘opgelost’ door de problemen glashard te ontkennen. Dit wordt bijvoorbeeld gedaan door de kwaliteitsnormen naar beneden te halen. Zo heeft Albert Heijn lang volgehouden dat ze een top supermarkt waren die ook hoge prijzen mocht vragen. Men ontkende intern dat klanten langzaam maar zeker wegdruppelden naar andere supermarkten. De Ahold affaire is een zekere zin een geluk geweest omdat de klanten toen opeens en masse weg liepen, waardoor Albert Heijn wakker werd geschud.

Archetypen, scenario’s en risicoanalyses

Zo geven de archetypen een soort scenario’s die je eerder herkent als ze zich dreigen te gaan voordoen. Een van onze klanten gebruikt het in die zin als extra tool bij haar risicoanalyses. Als je midden in een situatie zit is die moeilijker te herkennen dan wanneer je er van buiten naar kijkt. Behalve als je al een keer eerder hebt nagedacht over dat soort patronen in het kader van systeemdenken. Je ziet en herkent dingen pas als je weet waar je naar moet kijken.
De archetypen hebben namen die voor zichzelf spreken zoals: lapmiddelen, grenzen aan de groei, verslaving, afglijdende normen, escalatie, succes voor de succesvolle, overbevissing, onbedoelde tegenstanders en onderinvestering.

Enkele gouden regels

Met de archetypen als basis kunnen we een aantal gouden regels formuleren voor de dagelijkse praktijk. Enkele significante regels gebaseerd op de in dit artikel behandelde archetypen zijn bijvoorbeeld:

  1. Resultaten worden eerst slechter voordat ze beter worden. Ga altijd de effecten van je maatregelen op langere termijn en op hoger aggregatieniveau na (gebaseerd op het archetype Lapmiddelen).
  2. Leer mensen vissen in plaats van ze vis of lapmiddelen te geven. Bij persistente problemen is de standaardoplossing onderdeel van het probleem (gebaseerd op het archetype Verslaafd aan symptoombestrijding).
  3. Houd vast aan uw visie en zorg voor externe maatstaven (gebaseerd op het archetype Afglijdende normen).
  4. Duw niet te hard op het systeem en verwijder de factoren die de groei beperken; hoe harder je drukt, des te harder zal het systeem terug drukken (gebaseerd op Grenzen aan de groei).

Iedereen eens? Beslissing uitstellen!

Als we een goede beschrijving hebben van de situatie is het goed om nog even een stapje terug te doen en op het geheel van wat tot nu toe op tafel is gekomen en hoe dat heeft plaatsgevonden te reflecteren. De bekendste directeur van General Motors, Alfred Sloan had in zijn tijd al de uitspraak: “Zijn we het allemaal met elkaar eens? Dan moeten we de beslissing nog even uitstellen om erover na te denken.” Dat doe je dan aan de hand van een aantal vragen:

  • Delen we dezelfde visie: welke resultaten willen we echt?
  • Wat is mijn persoonlijke verantwoordelijkheid in het geheel, in hoeverre draag ik bij aan het probleem of de instandhouding van het probleem?
  • Wat zijn de vigerende mentale modellen en in hoeverre beperken die ons in onze aanpak, de ideeën die we genereren, etc.
  • Moeten we onze scope verbreden of juist detailleren, zitten we voor ons gevoel nog steeds op het adequate aggregatieniveau?
  • Spelen er groepsdynamieken waardoor bijvoorbeeld bepaalde zaken niet bespreekbaar zijn?

De reflectie op deze vragen kan er toe leiden dat je weer terug gaat naar een van de eerdere stappen voordat je de interventie, de actie formuleert.

Bezint eer gij begint èn actie

Actie is wel het sleutelwoord: systeemdenken is zeker geen excuus om niets te doen en je te verliezen in eindeloze analyses! Systeemdenken is bedoeld de oorzaak van het probleem aan te pakken en om niet steeds het zelfde probleem te hoeven oplossen, omdat we alleen maar het symptoom bestrijden en de oorzaak ongemoeid laten. Omdat ook interventies vaak generiek zijn ontwikkel je met systeemdenken een gevoel om even te stoppen voor je springt. Het zet dus een rem op dat diepgewortelde ‘reactie nu’ syndroom.

Systeemdenken sluit goed aan bij het oud vaderlandse spreekwoord: ”Bezint eer gij begint.” En systeemdenken verschaft de hulpmiddelen om die bezinning structuur te geven.

De auteurs

Bill Bryan werkt als zelfstandige en was daarvoor vijfendertig jaar werkzaam bij DSM . Hij geeft al jaren regelmatig workshops over systeemdenken en praktiseerde deze methode als leidinggevende. Drs. Jaap Schaveling is werkzaam voor Nyenrode Business Universiteit en is als organisatiecoach verbonden aan Aikima. Systemisch denken en werken is een centraal thema in zijn werk.

Meer informatie over de onbedoelde effecten van goede bedoelingen in 2 artikelen van Odette Moeskops:
Weerstand, wat doet u met uw emotionele reactie daarop?
Weerstanden bij verandering zijn onvermijdelijk. De reactie erop maakt onbedoeld de weerstand vaak sterker.
Communicatie bij reorganisatie en reductie
Bij reorganisaties kiest het management voor een weloverwogen opstelling. Onbedoeld loopt het vaak helemaal mis.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

helder artikel, onderstreept het belang om overenthousiaste managers eraan te herinneren dat ze “hun mensen” ook mee moeten krijgen.

bedankt voor het compliment

Ik vond het een interessant artikel, aangezien je bij dit soort processen toch snel denkt in: quick fix. Dan kan een tegengesteld effect hebben, en het is goed dat het artikel daarvoor waarschuwt en dat inzichtelijk maakt.

Ik had het echter terecht gevonden als Peter Senge in het artikel genoemd was, aangezien hij deze systemische patronen al in zijn ‘5th discipline’ boek beschreven heeft. De auteurs hadden dan duidelijk kunnen maken wat zij eraan toegevoegd hebben, aan praktijk cases of extra inzichten.

Maarten Bremer
regional director
SNV Balkan

Ben wat geschrokken van dit artikel dat niet nieuws aanbrengt.
1: de titel zegt absoluut niets over de inhoud
2: het systeemdenken en de archetypes zijn al jaren geleden beschreven, o.a. door Peter Senge in The Fifth Discipline (1990).
Ik wil niemand beschuldigen van plagiaat, maar enige bronvermelding zou in dit artikel niet hebben misstaan!

[…] ook: Van kwaad tot erger of van goed naar beter? De onbedoelde dynamiek van organisatiepatronen Bill Bryan en Jaap […]

Toon alle 5 reacties
x
x