Channels

De toekomst is steeds lastiger te voorspellen. Externe factoren zoals mondialisering, digitalisering & covid-19 zorgen ervoor dat veel bedrijven met de neus op de kwetsbaarheden van hun bedrijf worden gedrukt. Ze staan voor de uitdaging zichzelf opnieuw uit te vinden en hun businessmodel te vernieuwen.  Hoe doe je waardevolle inzichten op om je businessmodel te versterken?

Ga aan de slag met business model patronen en doe nieuwe ideeën op om je businessmodel te vernieuwen. Patronen zijn de geheime formule achter het succes van talloze superieure businessmodellen zoals die van Uber, Amazon, Google, Ikea en Nespresso.

Onderzoek uitgevoerd door de St. Gallen University wijst uit dat 90% van alle geslaagde business model innovaties van de afgelopen 50 jaar een nieuwe combinatie van bestaande elementen is. Het vernieuwende is dat je de patronen uit succesvolle businessmodellen begrijpt, vertaalt, opnieuw combineert en toepast binnen je eigen sector.

Lees ook:

Businessmodel innovatie in de creatieve sector loopt achter

Ontwerp nieuwe businessmodellen met behulp van patronen

Het ontwerpen van businessmodellen met behulp van patronen is een vrij onbekende ideation-techniek. Het wordt slechts door een enkeling toegepast en dat is jammer gezien de enorme potentie ervan. Het begrijpen van patronen in businessmodellen helpt ondernemers, innovators en bestuurders om betere, veerkrachtigere businessmodellen te creëren.

Bij het ontwerpen van businessmodellen met behulp van patronen probeer je niet zelf het wiel uit te vinden. In plaats daarvan kijk je af bij andere bedrijven en laat je je inspireren door de patronen die herhaaldelijk waar te nemen zijn in hun succesvolle businessmodellen. Je ontwerpt dus met elementen die zichzelf in de praktijk al meermaals bewezen hebben.

Om te verduidelijken wat business model patronen zijn hieronder 3 voorbeelden. In ieder voorbeeld wordt het patroon beschreven en worden er inspirerende voorbeelden gegeven van bedrijven die het patroon geïntegreerd hebben in hun businessmodel.

Voorbeeld: Razorblade-patroon

Te beginnen met het razorblade-patroon. Bij dit patroon is het basisproduct goedkoop (of soms zelf gratis) maar zijn de verbruiksartikelen duur met een hoge winstmarge.

Door het basisproduct goedkoop aan te bieden verlaag je de koopdrempel. Met de steeds terugkerende verdiensten van verbruiksartikelen wordt het basisproduct gefinancierd. Om het potentieel van dit patroon te benutten is het van groot belang ervoor te zorgen dat klanten de verbruiksproducten ook bij jou afnemen. Vaak wordt dit patroon samen met het patroon lock-in toegepast om te waarborgen dat de verbruiksproducten ook bij het bedrijf worden afgenomen.

Het bedrijf dat dit patroon voor het eerst heeft toegepast in hun businessmodel is Rockefellers Standard Oil Company. Toen de vraag naar olieproducten in Amerika stagneerde, ging het bedrijf zich in het einde van de negentiende eeuw toespitsen op het aanboren van nieuwe markten door hun olieproducten te exporteren. De Chinese markt met destijds meer dan 400 miljoen huishoudens had erg veel potentie. Om naamsbekendheid te genereren en de vraag naar petroleum te stimuleren gaf het bedrijf meer dan 8 miljoen olielampjes gratis weg. Onder de handelsnaam Mei Foo (美孚) begon Standard Oil Company de Chinese markt te veroveren en met succes. De Mei Foo olielampen werden een groot succes en het bedrijf groeide uit tot de grootste investeerder in Zuidoost-Azië.

Een voorbeeld dat niet mag ontbreken is Gillette. Het razorblade-patroon heeft zijn naam te danken aan de toepassing in de scheermarkt. King Camp Gillette was een pionier die begin 20e eeuw het verwisselbare scheermesje heeft bedacht. Om de verkoop van de mesjes op te schroeven, gaf Gillette de houders gratis weg aan het militairen en studenten. Binnen 3 jaar na de lancering wist Gillette meer dan 134 miljoen scheermesjes te verkopen. De inkomstenbron (het verbruiksartikel) had Gillette beschermd door diverse elementen van de scheermesjes te patenteren. Hierdoor werd het voor de concurrentie lastig gemaakt om zich op de lucratieve scheermesmarkt te bevinden.

Buiten de scheermarkt wordt dit patroon ook toegepast in ander branches zoals de printmarkt. In 1984 paste Hewlett-Packard het patroon toe tijdens de introductie van de eerste inkjetprinter voor privégebruik. De concurrentie volgde en het razorblade-businessmodel werd al snel toegepast door nagenoeg alle spelers in de printmarkt. Nespresso introduceerde het razorblade-patroon in de koffiemarkt door goedkope machines en dure cupjes te leveren. Ook in deze industrie volgde al snel diverse concurrenten.

Innovatievragen

  • Is er sprake van een basisproduct en een verbruiksartikel? Of zou dat gecreëerd kunnen worden?
  • Kunnen de aftersales activiteiten beschermd worden met voorzieningen en functies in het productontwerp?
  • Kunnen er unieke en moeilijk te imiteren componenten bedacht worden die de concurrentie belet de aftersalesactiviteiten te kopiëren?

Voorbeeld: Aikido-patroon:

De kracht van de concurrent tegen hem gebruiken.

Aikido is een Japanse vechtsport waarbij je de beweging van de aanvaller onschadelijk maakt door die tegen hem te gebruiken. Je hebt er weinig fysieke kracht voor nodig: je hoeft alleen te zorgen dat het momentum van de aanvaller zich tegen hem keert.

In business gaat het erom om de kracht van de concurrent te gebruiken door precies het tegenovergestelde van zijn aanbod te bieden. Het is een provocatieve manier om je te differentiëren door nieuwe  : te introduceren.

Aikido is een eeuwenoud concept en het principe is zelf terug te vinden in de bijbel. In het bijbelverhaal moest David zijn geduchte tegenstander Goliath uitschakelen. David was veel kleiner en minder sterk dan Goliath. Hij moest een ongebruikelijke manier vinden om Goliath te verslaan. De zwakte van Goliath was de slinger van David. Goliath was niet gewend om te vechten tegen zulke wapens en kon de steen uit de slinger van David niet ontwijken.

Six Flags was het eerste bedrijf dat Aikido toepaste. Het exploiteerde pretparken met regionale focus en een toegankelijke structuur wat anders was dan de andere grote parken zoals Disneyland. De concurrentie richtte zich op het gehele land. De regionale oriëntatie van Six Flags zorgde ervoor dat klanten meerdere keren naar het pretpark kwamen en het park ook in het laagseizoen bezochten. De focus op terugkerende bezoekers (retentie) betekende meer inkomsten en minder marketinginspanning om dat resultaat te bereiken.

Dan Swatch, de Zwitserse fabrikant van horloges met een opvallend design. Swatch is opgericht in 1983. In die tijd legde de Zwitserse horlogemakers zich enkel toe op het produceren en verkopen van dure luxeproducten. Swatch besloot tegen deze koers in te varen en zette de horloges tegen een scherpere prijs in de markt. Hiermee wisten ze een bredere markt aan te spreken en konden ze meeliften op de Zwitserse kwaliteitsperceptie. Ook zorgde de lagere prijs ervoor dat consumenten meerdere horloges van het merk wilde hebben.

Tot slot Picnic, de Nederlandse online supermarkt. Het bedrijf bezorgt uitsluitend aan huis. Dure winkels heeft Picnic niet en bezorging is gratis. Bij het bezorgen rijden ze ‘vaste’’ slimme routes waarbij de bezorgwagen op een vast tijdstip in de straat komt. Hierdoor kunnen ze de kostenstructuur voor het bezorgen beheersen en lager houden dan de concurrentie.

Innovatievragen

  • Wat doen de concurrenten?
  • Kunnen wij hun wapens tegen ze gebruiken door het omgekeerde te doen?
  • Is het waarschijnlijk dat belangrijke klanten ons volgen als we dit model toepassen?
  • Zijn die klanten representatief voor de doelmarkt of zo visionair dat anderen zullen volgen?
  • Welke obstakels komen er op de weg? En zijn we in staat deze te ondervangen?
  • Kunnen we met de Aikido-aanpak de regels van het spel veranderen?

 Voorbeeld: Revive a legacy brand

‘Revive a legacy brand’ gaat over het opnieuw leven in blazen van oude merken en legendes. Dit kunnen eigen merken of modellen zijn die al even uit het assortiment zijn, maar het kan ook gaan over het opkopen van een oude legendarische merknaam en die met een nieuwe propositie en positionering in de markt zetten.

Dit patroon is zeer succesvol gebleken in de automarkt. Voorbeelden zijn de Volkswagen Beetle, Fiat 500 en de Mini Cooper. De laatste wil ik graag uitlichten, In de jaren ’90 waren er een aantal grote fusies, overnames en samenwerkingen in de autobranche. Daimler-Benz ging samenwerken met Chrysler, Volkswagen kocht Bentley en BMW ging met Rover samenwerken. De originele Mini was bij Rover nog in productie, maar het was allang geen verkooptopper meer. Zowel het ontwerp als de techniek in de auto waren ernstig verouderd. Wat doen met de opvolger? Een icoon opvolgen is een lastige taak. Rover wilde een kleine hatchback die goedkoop en eenvoudig was. BMW zag hier niks in en wilde de nieuwe Mini overgieten met een ‘premium-saus’ net als de eigen modellen. Het huwelijk tussen BMW en Rover was slecht en strandde snel. BMW verkocht Rover en Land Rover, maar hield het beste voor zichzelf: Mini. BMW had het bij het juiste eind en introduceerde de nieuwe Mini in 2001. De nieuwe Mini was een doorslaand succes, terwijl Rover in dezelfde periode kopje onder ging.

Dan Converse. Het bedrijf tekende basketbalster Charles Hollis (Chuck Taylor) om de schoenenverkoop in de jaren dertig te promoten en ontwikkelde daarvoor de bekende hoge sneaker. Dit werd een enorm succes, een aantal decennia later nam het succes af doordat spelers zoals Nike de schoenenmarkt overnamen. Het ging steeds verder bergafwaarts en midden jaren ’90 was er weinig meer van Converse over. Nike kocht Converse in 2003 en blies het merk een nieuw leven in. Nike veranderde de positionering van Converse en besloot de schoen niet meer in de markt te zetten als ‘’sportschoen’’. Bij de nieuwe positionering werd er de associatie gelegd met muzikanten, artiesten en andere ‘’coole’’ beroemdheden. Dit bleek een schot in de roos. Het merk Converse maakte een sterke comeback.

Een ander interessant voorbeeld is Kreidler. Kreidler is een historisch Duits merk van motor- en bromfietsen. In 1957 introduceerde Kreidler de beroemde Kreidler-Florett bromfiets wat een enorm succes werd. In 1983 sloot Kreidler de deuren, door een wetswijziging in Duitsland werd de rijbewijsvrije 50cc-klasse vervangen door de 80cc klasse waar een rijbewijs verplicht was. Kreidler was een merk dat bekend stond om de kwaliteit die niet te evenaren was. Prophete bezit sinds 1990 het merkrecht voor Kreidler. Dit bedrijf heeft geprobeerd Chinese scooters op de markt te zetten in Europa, dit is uiteindelijk gestaakt. Nu wordt de merknaam gebruikt voor elektrische fietsen die geproduceerd worden in Duitsland. Een slimme zet om een nieuw product te laten profiteren van de kwaliteitsperceptie van het oude merk Kreidler.

Innovatievragen

  • Welke merken met een nostalgische waarde hebben we in ons eigen portfolio en kunnen we opnieuw in de markt zetten?
  • Wat als we deze merken een nieuw leven in gaan blazen?
  • Welke verloren merknamen buiten ons bedrijf zijn mogelijk interessant voor onze organisatie?
  • Welke risico’s zijn er verbonden aan de merknamen?

Gebruik patronen om de switch te maken naar een coronaproof businessmodel

Juist nu in deze bijzondere tijd is het relevant om stil te staan bij de huidige manier van business runnen en je businessmodel af te stemmen op het ‘’nieuwe normaal’’. Business model patronen helpen je om betere businessmodellen te ontwerpen en je bedrijfsmodel coronaproof te maken.

Doe onderzoek naar patronen, pas ze toe en gebruik ze om je bedrijf toekomstbestendig te maken.

Robbert Fransen, oprichter BMI, Business Model Innovatie.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] Publicado originalmente por Robbert Fransen, fundador del BMI, Business Model Innovatie bajo el título “Business model innovatie met behulp van patronen” en https://www.managementsite.nl/business-model-innovatie-behulp-patronen […]

x
x