Channels
  1. De druk afgerekend te worden
  2. Communicatie van onderop gaat onverminderd voort
  3. Geen contact met wat zich ontwikkelt
  4. Beeldvorming en projectieve processen
  5. Container voor emotionele reacties
  6. Versterken van het vermogen tot verdragen
  7. Auteur en literatuur

Om uiteenlopende redenen kiezen veel managers in tijden van reorganisatie en reductie voor een afstandelijke, terughoudende opstelling. Ook als de formele top-down communicatiekanalen zwijgen en het veranderingsproces zich in een kleine groep afspeelt, gaan communicatie en beeldvorming in de organisatie onverminderd voort. Dit kan angst en weerstand dan stevig doen oplopen. Met als mogelijk gevolg dat het management het draagvlak dat haar voor ogen staat juist niet bereikt. In dit artikel een schets van een veel voorkomend communicatiepatroon én een analyse van gevolgen en oorzaken.

1. De druk afgerekend te worden

Managers en medewerkers bij tal van organisaties ondervinden het op dit moment aan den lijve. Er wordt een reorganisatie of reductie aangekondigd. Dergelijke plannen roepen in alle geledingen veel vragen, angst en onzekerheid op. Wie gaat het betreffen? Betreft het ook mij? Welke functies gaan verdwijnen? Zijn er afvloeiingsregelingen? Welke eventuele nieuwe mogelijkheden en kansen zijn er voor mij? Welke rol krijg ik? In veel situaties kan het antwoord op deze vragen niet worden gegeven, omdat het management nog bezig is met de concrete invulling van de verandering.

Lees ook:

Zorgvuldige communicatie als veranderkundig instrument

Niet alleen medewerkers en middenmanagement moeten in tijden van reorganisatie en reductie een onzekere toekomst het hoofd bieden. Dit geldt ook voor het verantwoordelijke management. De druk afgerekend te worden op (een niet tijdig) behaalde doelstelling is groot. Het is tegenwoordig niet ongewoon dat moet worden afgebouwd én opgebouwd. Er moet dan tegelijk met de afslanking een prestatieverbetering worden doorgevoerd. Het halen van targets zet hoge druk op het management zelf en heeft gevolgen voor de keuzes die deze maakt in het veranderingsproces. Veel managers kiezen om verschillende redenen voor een afstandelijke, terughoudende opstelling. Wat dit kan oproepen in de organisatie wordt in de onderstaande casus verhaald.

Kees is een capabele middenmanager die leiding geeft aan zestig medewerkers en al jaren aan de organisatie is verbonden. Een eerder veranderingsproces waarbij zijn afdeling met een ander onderdeel is geïntegreerd is een jaar geleden met succes afgerond. Kees was – als leidinggevende – net als zijn collega-manager nauw betrokken en er was een veelvuldige informatievoorziening naar de medewerkers. Voor het proces is ruim de tijd genomen, en er kon worden meegedacht. Voor de overtollige medewerkers – zo’n twintig – is voor natuurlijk verloop gekozen, gespreid over een aantal jaren. De nieuwe afdeling loopt als een zonnetje voor wat de samenwerking betreft. Voor wat betreft de financiële resultaten echter is het afgelopen jaar niet goed gegaan.De rendementen zijn blijven teruglopen, als gevolg van de doorkwakkelende economie. Opnieuw moeten maatregelen worden genomen. De directeur Hans heeft (met de beste bedoelingen) nu voor een heel andere veranderingsaanpak gekozen. Hans heeft een werkgroep bestaande uit stafleden benoemd die drie toekomstscenario’s A B C aan het uitwerken is. Kees, die dit heeft gehoord van zijn baas voelt de bui al hangen. In zijn fantasie weet hij precies hoe de toekomst zich ontwikkelt: het wordt B en hij zal worden gevraagd een kwart van zijn medewerkers af te staan en met de rest zal hij hetzelfde werk moeten verrichten (na uiteraard eerst een aantal taken te hebben moeten schrappen). Kees voelt het als een zware last op zijn schouders: hij ziet heel goed wat de urgentie is, maar hoe verkoopt hij het zijn medewerkers? Hij weet nu al niet goed raad met hun vragen en verwijten niet betrokken te zijn.

Kees slaapt slecht en voelt zich gevangen in zijn emoties. Hij voelt veel woede voor de Directeur, door wie hij zich gekleineerd voelt en die toch verwacht dat hij de kooltjes uit het vuur haalt. Kees is ook bang om op de Directeur af te stappen omdat hij denkt dat een hoog oplopend conflict dan onafwendbaar is. Ook het alternatief van samen met zijn baas  – die zich ook flink gepasseerd voelt – afwachten tot ze geïnformeerd of betrokken worden, bevalt Kees niet. Misschien – zo vraagt hij zich af –  is het wel het beste om contact met de OR te gaan leggen.

2. Communicatie van onderop gaat onverminderd voort

De redenen die managers noemen voor hun terughoudende, afstandelijke opstelling zijn uiteenlopend. Sommige managers menen dat het urgentiebesef bij het middenmanagement en de medewerkers beperkt is én dat de loyaliteit om constructief mee te werken gering is. Anderen maken de inschatting dat er onvoldoende kennis en kunde is. Weer andere managers denken dat in een beperkte groep een hoger tempo kan worden gemaakt. Of bekennen eerlijk de hoge druk die ze zelf voelen te verminderen door zich te omringen met een groep gelijkgestemden die hen onverkort steunt in de plannen van reorganisatie en reductie. Tot slot zijn managers van mening dat het niet de moeite waard is te communiceren, omdat de duidelijkheid waarom is gevraagd er nog niet is en dat het beter is op een volgende mijlpaal te wachten. Er zijn twee kanten aan deze medaille. Ook middenmanagement en medewerkers, echter, staan niet altijd te trappelen betrokken te worden en vragen vooral om de concrete feiten. Dit lijkt de keuze van het management zich terughoudend en afstandelijk op te stellen dan te bevestigen

Of het management zich nu uit eigener beweging terugtrekt uit de communicatie en de betrekkingen of daartoe wordt ‘aangezet’ door middenmanagement en medewerkers, de processen van beeldvorming vinden evengoed plaats. Deze laten zich niet top-down ‘verbieden’. Integendeel, als de formele communicatiekanalen zwijgen en het veranderingsproces zich op een afstand afspeelt, is er het informele circuit. Medewerkers en middenmanagers gaan in de eigen netwerken hun beelden met elkaar uitwisselen. Dit kan omvangrijk zijn en gepaard gaan met uitvergroting, overdrijving en verhalen die een eigen leven gaan leiden. Deze uitwisseling van beelden kan de angst en boosheid verhogen, maar ook toedekkend en sussend zijn en daarmee het verzet aanwakkeren of juist de gelatenheid bevorderen. Deze communicatie en interactie stuurt zichzelf. Uiteindelijk schetst de organisatie met elkaar meestal een afschrikwekkender (of geruststellender) scenario dan het management aan het bedenken is. Omdat niemand de juiste informatie heeft of wordt gecorrigeerd, wordt pijn, angst en onzekerheid (of gezapigheid) niet ingeperkt, maar ontstaat dit gevoel bij allen. Woede en boosheid op het management kan zich op deze wijze razendsnel in de organisatie verspreiden. Zo ook het idee dat het management zal zorgen en met de antwoorden en oplossingen zal komen of de zondebok is.

Bij de wijze waarop de informatie wordt gekaderd en betekenisgegeven, speelt een rol dat in tijden van reorganisatie het vertrouwen van medewerkers onder druk staat. Medewerkers en middenmanagers zetten een wantrouwende bril op en hebben het idee dat hun management met elkaar plannen aan het bekonkelen is die op hun eigen belang, macht en invloed zijn gericht. Ze gaan ervan uit dat deze allang weet wat de (negatieve) uitkomst zal zijn. Ook raakt het zelfvertrouwen van de organisatie aangetast en voelt men zich veel sneller een slachtoffer. Het management kan dan gemakkelijk onderschatten welke negatieve interpretatie er wordt gegeven aan het niet betrokken zijn of niet geïnformeerd worden.

3. Geen contact met wat zich ontwikkelt

Wanneer zich in een organisatie een casus als die van Kees voordoet kan deze op verschillende manieren aflopen. We hebben hier te maken met de situatie dat de Directeur van Kees ervoor heeft gekozen, Kees er buiten te houden, terwijl deze wel betrokken had willen zijn. We schetsen een aantal scenario’s. Welke optreedt, is er vooral van afhankelijk of de Directeur van Kees contact houdt met wat zich ontwikkelt en hierop inspeelt. Het eerste scenario is de ‘worst case’.

Wat dan gebeurt is dat een middenmanager zoals Kees (tezamen met zijn medewerkers) zich zo gekrenkt voelt door buitengesloten en niet geïnformeerd te zijn, dat deze een uitlaatklep voor zijn emoties zoekt. Als deze kwaadheid een gevoel vertolkt dat breder in de organisatie wordt gedragen én iemand als Kees over voldoende netwerken beschikt, kan zich hoog oplopende weerstand ontwikkelen die uit de hand kan lopen. Het proces is dan dat de (verstoorde) verhoudingen tussen Directeur en zijn projectgroep enerzijds – en Kees, zijn baas en zijn medewerkers anderzijds via een reeks van incidenten die de wederzijdse beelden bevestigen, steeds meer zullen gaan polariseren.

Het patroon van communicatie en beeldvorming in de organisatie is dan een symptoom. Hierbij hoort bijvoorbeeld dat directe leidinggevenden steeds meer vragen krijgen, maar meestal ook niet zijn geïnformeerd. Lijnmanagers of Directeuren, die vervolgens worden aangesproken hebben zwijgplicht of ze zijn ook niet op de hoogte of – erger – ontkennen de feiten die later toch waar blijken te zijn. De oplopende onvrede en angst kan dan maken dat een middenmanager zoals Kees naar de OR stapt. Resultaat kan dan zijn dat een ernstig conflict ontstaat waar OR en vakbonden de zijde kiezen voor het middenmanagement en de medewerkers en waar als wapen naar publiciteit in de externe media zal worden gezocht en steun aan de Raad van Commissarissen wordt gevraagd.

Het tweede scenario is dat Kees blijft afwachten, ‘gezagsgetrouw’ meewerkt aan de implementatie en na afloop in een wantrouwende, teleurgestelde leidinggevende is veranderd. Een variant hierop is dat de Directeur van Kees tijdens de implementatie met veel (niet openlijk uitgesproken) tegenwerking of zelfs obstructie te maken krijgt.

Het derde scenario is dat het patroon dat zich tussen Kees en zijn Directeur heeft ingezet doorbroken wordt voordat het de kans krijgt zichzelf steeds verder te versterken. Zolang de spelers bereid zijn met elkaar te praten en het eigen handelen te heroverwegen, is het mogelijk een ingezet patroon te doorbreken. Alle betrokken partijen kunnen het initiatief nemen om contact te zoeken. De Directeur kan de eerste stap zetten, maar ook Kees of een andere partij. De essentie is dan dat de over en weer ontstane beelden uitgewisseld worden, waar deze onjuist zijn gecorrigeerd, en dat er werkafspraken worden gemaakt waarin de partijen zich gaan vinden. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat zich in de praktijk vaak vele barrières hebben opgebouwd. Ingegeven door eerdere negatieve ervaringen, teleurstellingen of beelden die zich (al hardnekkig) hebben postgevat. Hoe eerder daarom initiatief wordt genomen een ingezet patroon te doorbroken, hoe gemakkelijker dat is. Hoe verder een patroon zich heeft ontwikkeld, hoe weerbarstiger.

4. Beeldvorming en projectieve processen

Wat maakt nu dat in een organisatie een situatie zoals die van Kees zich tot een ‘worst case scenario” kan ontwikkelen en zo uit de hand kan lopen? Dit gaat nooit over één nacht ijs, maar bouwt zich geleidelijk op. Het kan zich voltrekken wanneer het management zich terugtrekt uit de communicatie en de betrekkingen, géén contact houdt met wat zich ontwikkelt, daardoor niet kan informeren, bijsturen en corrigeren, en ook niet emotioneel beschikbaar is. Als de organisatie ook nog eens is verdeeld in een (klein) deel direct betrokkenen dat meedoet in de uitwerking van de verandering en een ander deel dat af moet wachten tot er feiten te melden zijn, is een verdere voedingsbodem gelegd.

Wat op de achtergrond speelt is dat een splitsing in wij-zij op de loer ligt, als gevolg van zogenaamde projectieve processen. De beelden die via communicatie worden uitgewisseld drukken deze uit. De projectieve processen ontstaan doordat de onzekere toekomst moeilijk wordt verdragen. Niet alleen door het middenmanagement en de medewerkers, maar ook door het management dat leiding geeft aan het veranderingsproces. Middenmanagement en medewerkers proberen het gevoel van angst en onzekerheid bij zichzelf te verminderen door op anderen (hun management) te projecteren. Dit kan verschillende kanten op. Het management wordt geïdealiseerd als degene die voor de nieuwe toekomst zorgt en de organisatie zal ‘redden’. Dit leidt bijvoorbeeld tot de wens (‘eis’) aan het management om op korte termijn met feiten en een duidelijke toekomstvisie te komen. Of het management wordt juist gekarakteriseerd als zondebok en kan dan in de ogen van medewerkers geen goed meer doen.

Het ingewikkelde van deze projectieve processen is dat ze functioneel zijn. Ze houden de angst en onzekerheid draaglijk en kunnen voorkomen dat deze in paniek omslaat. Als dit management zich onder grote druk van presteren voelt staan, zal zij de neiging hebben zich met de gedane projectie te identificeren. Een teveel aan identificatie met de projectie echter, kan het draagvlak voor een veranderingsproces schade toebrengen. De sterke wens van middenmanagement en medewerkers te komen met feiten en snelle oplossingen komt samen met de eigen behoefte van het management op korte termijn te scoren en met antwoorden te komen. Omdat ook bij het management de stress (en onzekerheid) is opgelopen. Deze gaat daarop in een kleine groep aan de implementatie werken. Dit bevestigt de projectie van de idealisering én kan de eerste stap zijn van de splitsing in wij-zij (goed-slecht) die op de loer ligt om zich te voltrekken.

Als vervolgens blijkt dat er bij de organisatie nauwelijks kennis over de (veranderde) context is, is dit een gevolg van niet-betrokken zijn. Daarmee wordt opnieuw munitie voor een splitsing gegeven, ditmaal over de noodzaak tot verandering. Ook kan de organisatie zich gekrenkt voelen door niet te hebben mogen participeren en dit kan eveneens voer voor een splitsing zijn. Als communicatie vervolgens alleen de feiten betreft (en de onzekerheden niet worden gedeeld) bevestigt het management niet alleen haar idealisering dat zij de organisatie zal ‘redden’ en alles kan.

De organisatie kan vervolgens teleurgesteld (of boos) raken over het gepresenteerde, zich dan afwenden en het management in de rol van boosdoener of zondebok plaatsen. Wanneer het management zich daar mee identificeert en zich terugtrekt, is dit opnieuw een bevestiging van de zich aftekenende splitsing in wij-zij. Middenmanagers en medewerkers kunnen deze splitsing dan op hun beurt verder versterken door zich tot partijen zoals P&O, de OR, de vakbonden, de Raad van Commissarissen of externe stakeholders te wenden om de organisatie te komen ‘redden’. Voor het management is er de lastige opgave dat deze (afwisselend) met zowel de projectie van “zorgen”, “snelle oplossingen” als “zondebok” te maken kan krijgen.

5. Container voor emotionele reacties

Ook Kets de Vries (1999) – die een onderzoek heeft uitgevoerd onder bestuurders die verantwoordelijk zijn voor afbouw en reorganisatie – stelt dat het management zich juíst terugtrekt uit het contact en de betrekkingen met de organisatie en zich concentreert op de instrumentele kant van het veranderingsproces. Gebrek aan tijd wordt dan als alibi gegeven. De onderliggende reden is – aldus Kets de Vries – de moeite met de emotionele reacties van medewerkers én de moeite met het onder ogen zien van de eigen emoties die gepaard gaan met leiding geven aan een proces van reorganisatie.

De meeste managers hebben het moeilijk met wat ze medewerkers moeten aandoen bij reorganisatie en reductie, een taak die voortvloeit uit de verantwoordelijkheid die ze hebben in hun rol. Een reactie van het management hierop kan dan zijn zich terug te trekken uit het directe contact. Omdat deze het lastig vindt de negatieve emoties direct aan het eigen adres te krijgen. Emoties die hoog kunnen oplopen en kunnen variëren van paniek tot verdoving, verdriet en schuldgevoel, bezorgdheid, twijfels maar ook worden verpakt in een aanval op het management van negeren, roddelen, woede en verwijten maken. Ook weten managers vaak niet wat ze aanmoeten met de gelatenheid van middenmanagement en medewerkers. Als dit wordt geïnterpreteerd als instemming wordt er aan voorbijgegaan, dat hierachter – mogelijk – negatieve emoties verstopt zitten, waarvan het voor middenmanagement en medewerkers veel veiliger is, ze niet te voelen en te denken dat de OR het wel voor ze zal gaan opnemen of dat het allemaal niet zo’n vaart zal lopen.

Het uitdrukking geven aan de positieve en negatieve gevoelens is nodig om de verandering door te voeren en weer aan de slag te kunnen in de afgeslankte organisatie. De rol van het management is hiervoor als een zogeheten container te fungeren. Niet alleen voor de positieve, ook voor de negatieve reacties, de eigen en die van de ander. Container zijn betekent dat het management óók negatieve reacties moet kunnen verdragen, er in contact over kan blijven én oog en oor voor de betekenis heeft.  Wordt dit nagelaten dan zijn het deze negatieve reacties die niet “weg kunnen”, oplopen en tot uitbarsting kunnen komen. Dit kan dan versterken dat de geschetste projectieve processen en de splitsing in wij-zij (goed-slecht) zich zullen kunnen voltrekken. Het container zijn is niet alleen een rol voor het management zelf, deze zal ook het middenmanagement moeten vragen om deze rol naar de medewerkers te vervullen. En hiervoor ruimte en steun bieden.

6. Versterken van het vermogen tot verdragen

Om verschillende redenen kiezen veel managers in tijden van reorganisatie en reductie voor een afstandelijke, terughoudende opstelling. In dit artikel is het patroon onder de loep is genomen dat wordt gekozen voor weinig communiceren en geringe participatie in het veranderingsproces. Geschetst is hoe in het informele circuit beelden via de eigen netwerken – mede gevoed door projectieve processen – in een razend tempo worden verspreid.

Het management zou precies het omgekeerde moeten doen, van wat haar neiging is. Juíst bij veranderingen die reorganisatie en reductie tot doel hebben moet zij de communicatie en betrekkingen intensiveren én in stand houden én dienen als container voor de reacties. Niet alleen voor de positieve, óók voor de negatieve. Ten tweede zal het management steeds vinger aan de pols moeten houden over de beelden die sluipenderwijs in de organisatie zullen ontstaan. Daaraan is weinig te doen. Beeldvorming vindt ook plaats als er tijdens het proces aan communicatie wordt gedaan en het management zo transparant mogelijk is. Met name door het middenmanagement – dat in het algemeen het meeste vertrouwen van de medewerkers geniet – kan hierbij op permanente basis een inventariserende én corrigerende én informatieverstrekkende rol worden gespeeld. Aan hen moet dan wel vertrouwen, kennis en (enige) invloed worden gegeven.

Ten derde moet het management zich niet laten verleiden tot acteren naar de projecties van “zorgen” en “snelle resultaten” en ”zondebok” die op haar rol worden gedaan. Maar juist haar eigen onzekerheden én het proces veel meer gaat delen met het middenmanagement én de medewerkers. Deze projecties krijgen dan veel minder een kans. Van het management vraagt dit alles het vermogen tot verdragen en het zijn van een container. De vele emoties (waaronder de eigen) er kunnen laten zijn, kunnen hanteren én interpreteren, maar niet onmiddellijk acteren door het gedrag te laten zien waar de organisatie of de eigen behoefte om lijkt te vragen.

7. Auteur en literatuur

Drs. Odette Moeskops (1956) is directeur van RoodPurper b.v. gespecialiseerd in het begeleiden van veranderingsprocessen, onder andere de processen die in dit artikel worden beschreven. Voor inlichtingen kunt u contact opnemen met 023-5479347 of mailen.

Twee eerdere bijdragen van Odette Moeskops:
Weerstand, wat doet u met uw emotionele reactie daarop?
Er onstaan vicieuze cirkels van escalerende acties en toenemende negatieve, op personen gerichte gevoelens. Is er nog te ontsnappen aan de draaikolk van deze gevoelens.
Weerstand, wat doet u met uw emotionele reactie daarop? (Deel II)
Managers voelen zich vaak persoonlijk geraakt door weerstand tegen de veranderingen die zij willen doorvoeren. Een zichzelf versterkend processen van actie en reactie is het gevolg.

Literatuur:
French R. (2000), Negative capability, dispersal and the containment of emotion. Paper for the International Society for Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO). Published on www.ispso.org.
Kets de Vries M. (1999), Worstelen met de demon, Over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie. – Amsterdam : Uitgeverij Nieuwezijds
Klein E., F. Gabelnick en P. Herr (red.) (1998), The psychodynamics of leadership. – PSP Psychosocial Press.
Krantz J. (1989), T. Gilmore, The splitting of leadership and management as a social defense. Paper published on www.triadllc.com.
Larkin, P., S. Larkin (1994), Communicating Change.- New York : McGraw-Hill.
Stein, H.F. (2001), Nothing personal, just business, A guided journey into organizational darkness. – London : Quorum Books.

In ManagementSite vindt u meer over informele netwerken en emotionele processen die de organisatie totaal kunnen ontregelen.
Roddel op de werkvloer: bind- en machtsmiddel
Ad van Iterson en Sjo Soeters
De auteurs beschrijven de werking van roddel, waarom het zo populair is en hoe het in organisaties positief te kanaliseren is.
De manager als psycholoog?
Conflict en emotiemanagement
Berenda Dekkers
Waarom houden mensen hardnekkig vast aan gewoonten en patronen, ook als ze contraproductief zijn?
Attitude-zelftest
Johan Oldenkamp
Met sommigen klikt het onmiddellijk, en met anderen totaal niet. Hoe komt het dat samenwerken niet altijd een pretje is?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interssant en heel herkenbaar artikel. Om in het voortraject en de implementatie ieder aan boord te houden, is het van belang om boodschapper en boodschap lost te koppelen. Door in het veranderingsproces enkele sessies te houden met belanghebbenden, kan het management beter geinformeerd zijn over inhoud en weerstanden, en kan het personeel betrokken en geinvolveerd raken bij de oplossing. Dat kan door gebruik te maken van interactieve anonieme software, waarbij online sessies worden georgansieerd waar ideeen worden verzameld en oplossingsrichtingen getest. Los van de persoon. Ik heb daar ervaring mee en zie dat de kracht van de oplossing beter is, en het commitment van de organsiatie en de transparantie van de besluitvorming significant verbeterd.

Leo Dijkema. Reacties welkom!

Beste mevrouw Moeskops, beste Odette,

Interessant artikel met enkele interssante waarnemingen (nb. Bij het voorbeeld dacht ik onwillekeurig aan de hectiek rondom het Nederlands elftal tot op dit moment: 23/06 14.00u; maar ongetwijfeld ziet de wereld er na vanavond weer geheel anders uit.)

Aan het einde van u artikel geeft u 3 aanbevelingen, ik ben zo vrij om er 1 aan toe te voegen:
Commitment van het Management bij de (organisatie)verandering.

Je (volledige) Commitment (als manager) aan een Verandering geef je zodra het Plan coor de Verandering zich vormt. Als je als MT(-lid) niet gecommitteerd bent dan kun je 2 dingen doen: of je stelt de verandering uit (‘drinkt een glas, doet een plas en laat alles zoals het was’) of je trekt jezelf terug (i.c. vertrekt) en laat de verandering over aan een ander.
Nog (te) veel managers zijn zich er niet van bewust dat je je persoonlijke Commitment communiceert (dus ook het ontbreken daarvan). Onderlinge communicatie wordt voor het belangrijkste deel bepaald door je Gedrag. Niet door dat wat je zegt laat je commitment (niet) zien, maar door dat wat je doet.
Bij een (volledig) commitment is er al snel sprake van een ‘natuurlijk gedrag’. U noemt het tegenovergestelde in uw artikel ‘ontwijkend gedrag’.
Ook al volgt ieder van ons instinctief het gedrag van een ander toch gaat het wellicht te ver om te veronderstellen dat alle medewerkers psychologisch inzicht hebben. Wat de medewerker vooral doet is het meten van de communicatie van het management met de signalen die hij / zij waarneemt: bijv. ‘geen klanten meer’ c.q. ‘klachtenbehandeling is een kernproces geworden’. Correspondeert de communciatie van het MT hiermee?

Het gaat hier en nu te ver om commitment nader toe te lichten. Voor nu is het misschien ‘slechts’ van belang dat men, en dan vooral het management, zich het belang van het commitment bewust is. De invloed daarvan beperkt zich niet tot henzelf, het heeft zeker invloed op hun omgeving (ook privé)

Commitment & Communicatie kunnen Weerstand (bij medewerkers, klanten, ‘stakeholders’ etc.), tegen ‘De Verandering’, wegnemen!

Succes.

Beste Willem, Dat is een mooie verdieping die je doet. Door te wijzen op de rol van commitment (‘VOORBEELDGEDRAG’) door het management in het veranderingsproces. Geen commitment laten zien is ook een manier van afstand houden van het veranderingsproces. Echter wel op een andere wijze dan het thema dat ik in dit artikel heb wil belichen. Daar focus ik op “gecommiteerde” managers, die – om uiteenlopende afstand houden – en niet beseffen welke andere mechnanismen ze daarmee – ongewild – in werking zetten. De rol van commitment van managers op het slagen (en falen) van veranderingsprocesssen is wat mij betreft een verhaal apart (en dat meer dan) waard. Dank je wel voor je reactie. Groeten van Odette Moeskops

Beste Leo. Hoewel ik veel respect heb voor de mogelijkheden van IT bij te dragen aan snelle en efficiente processen van besluitvorming, ben ik ook de mening toegedaan dat IT en het uitbesteden van sessies, managers ook weer (te) gemakkelijk een alibi geeft zelf afstand te houden van het veranderingsproces. IT: het kan allemaal prima werken als het om veranderingsprocessen gaat waar de voordelen van kunnen worden ingezien. Maar bij reorganisatie en reductie spelen hele andere psychodynamische processen, of we dat nu willen of niet. Dank je wel voor je reactie. Vriendelijke groeten van Odette Moeskops.

Mogen we stellen dat ruimte voor reductie en reorganisatie de belangrijkste factoren zijn?
Aandacht is wellicht veel belangrijker.
Stel je eens voor dat het management wel de ruimte krijgt voor het uitoefenen van invloed, en reorganisatie of redutctie, maar niet de juiste aandacht krijgt.
‘Ten derde moet het management zich niet laten verleiden tot acteren naar de projecties van “zorgen” en “snelle resultaten” en ”zondebok” die op haar rol worden gedaan.’, staar er.
En acteren is inderdaad niet wenselijk.
Natuurlijk moet er eerst aandacht van de medewerker zijn, zonder dat er sprake is van acteren.
Belangrijker is misschien nog wel dat de aandacht van de medewerker ook niet (bewust of onbewust) ‘geacteerd’ mag zijn.
Reorganisaties falen vaak doordat mensen geen aandacht kunnen, mogen of willen schenken aan elkaars belangen.
Overal waar reorganisaties dreigen te mislukken zie je de verschillende partijen als het ware uitelkaar groeien wegens bebrek aan aandacht aan elkaars zaak.
En dit mis ik een beetje in het artikel, maar dat is dan ook het enige puntje van kritiek.
Kets de Vries’ onderzoek ken ik helaas niet, maar misschien geeft dit meer inzicht over de persoonlijk aandacht?

Geachte mevrouw Moeskops,

Een interessant en herkenbaar artikel. Graag wil ook ik er iets aan toevoegen. In uw ‘worst case’-scenario geeft u aan dat de ontevreden medewerker dan mogelijk naar de OR zal stappen. In veel bedrijven is dat absoluut geen ‘worst case’ omdat de OR daar meer een velengde is van de Directie. In die gevallen is de kans groot dat de medewerker besluit om op te stappen want het is immers vechten tegen de bierkaai. Zo kan er een stroom van ‘ongewenst verloop’ optreden die in de praktijk pas echt op gang komt als de reorganisatiefase achter de rug is (een nieuwe baan is meestal niet zomaar gevonden). De druk op de ‘achterblijvers’ wordt daarmee nog meer vergroot omdat er al een afslanking en prestatieverbetering moest worden doorgevoerd. Een echt probleem heb je als de Directie dit verloop niet als ongewenst ziet (want er moest toch gereduceerd worden?) en er dus geen maatregelen tegen neemt. Dit verloop kan ‘achterblijvers’ nog meer demotiveren en de afstand tussen ‘wij’ en ‘zij’ vergroten.
‘Ongewenst verloop’ is moeilijk ‘terug’ te draaien indien deze al op gang is gekomen en moet al in een vroeg stadium een punt op de reorganisatieagenda zijn.

Met vriendelijke groeten,
Odile Rutten

Beste Odile, Wat jij schetst vind ik misschien nog een wel meer een worst case dan die ik in mijn artikel in het voorbeeld beschrijf, maar vooral ook een treurige case. Immers het management houdt per saldo een verkeerd, afgeslankte en gedemotiveerde organisatie over. En wat komt er dan nog terecht van het weer bouwen, van weer innoveren of de prestaties verder verbeteren. Is dit dan ook niet een reden dat vele reorganisaties niet opleveren wat is verwacht? Ik ben alleen wel veel optimistischer over de rol die de OR kan spelen. Ik zie toch wel veel bedrijven, waar deze niet bij voorbaat machteloos is (of met de machteloze rol genoegen neemt) en namens de medewerkers de belangen kan behartigen en kan helpen uit de wij-zij te blijven. Nog meer mijn voorkeur heeft echter dat management en medewerkers – daarnaast – de onderlinge (werk) betrekkingen overeind houden, hoe moeilijk vaak ook. Dank je wel voor je reactie en vriendelijke groeten van Odette Moeskops

Beste Cees, Mooi thema breng je op met de aandacht te vragen voor ‘aandacht’. Ik zou ter aanvulling op jouw commentaar een verbinding willen leggen naar “betekenisgeven”. Als je geen aandacht hebt kun je ook geen betekenis toekennen aan de signalen die de ander geeft ! Achter de signalen verstopt, kunnen belangen zijn waar geen aandacht voor is, maar ook kan achter het signaal onverschilligheid, “negatieve emotie” of verzet schuilgaan. Ik denk dat betekenisgeven begint met ‘aandacht” te hebben voor de ander en daarmee houd je aansluiting met wat zich afspeelt en krijgen projectieve processen ook minder een kans. Dank je wel voor je aandacht die je hebt gegeven aan mijn artikel. Groeten van Odette Moeskops

goed voorbeeld hoe je zo vanzelf de averechtseffecthebbende
stappen kunt zetten!

Beste Quorry, Dank je wel voor je korte en kernachtige reactie. Ontschuldigen treft mij en doet mij denken aan verontschuldigen. Er is veel dat maakt dat managers – onmerkbaar en stap-voor-stap in de valkuil van afstand nemen stappen, met soms zelfs als gevolg dat ze weglopen van hun eigen reorganisatie. Dat is ook het moeilijke: het gaat zo langzaam en geleidelijk …Voor elke professional die een moeilijke en ingrijpende reorganisatie begeleidt is daarom een buitenstaander die spiegelt (b.v. een managementcoach) verstandig. Als je die niet hebt, is er dan ook nog iets te “ontschuldigen”. Wat vind jij? Groeten van Odette Moeskops

Beste Odette,

Met veel interesse heb ik je artikel gelezen. Niet alleen sla je de spijker op z’n kop, maar je schrijfstijl is bovendien erg plezierig. Als adviseur van ondernemingsraden zijn de door jou geschetste processen zeer herkenbaar. Ik vraag me wel af wat het alternatief is. Zoals je zelf ook al aangeeft gaat het proces van “betekenisgeven” ook door bij een opener communicatie tussen management en medewerkers. Een gesloten, black-box benadering van een veranderingsproces (“konijn uit de hoge hoed”) is vaak desastreus, maar ook trajecten met een hoge mate van participatie heb ik vaak zien mislukken. Volgens mij zijn de codewoorden voor een succesvolle participatieve aanpak dan ook Geloofwaardigheid en Vertrouwen. Geloofwaardigheid van het management, zodat initiatieven om de organisatie bij het bepalen van de koers te betrekken ook echt serieus worden genomen. En wederzijds Vertrouwen dat er ook iets goeds met de vruchten van deze participatie gebeurt. Zonder Geloofwaardigheid en Vertrouwen is elke poging tot toenadering gedoemd tot meer weerstand. Je krijgt dan precies het tegenovergestelde van wat je als manager beoogt!

Groet,

Edwin

Beste Edwin, Dank je wel voor je positieve reactie en ik vond ook jouw artikel heel herkenbaar en leuk! Ja, inderdaad participerende processen zijn de beste oplossing, maar een goed participerend proces is niet zo eenvoudig als het lijkt. Geloofwaardigheid en vetrouwen zijn daarin inderdaad cruciale elementen. Je hebt helaas nog veel managers, die zeggen een participerend proces te doen, maar in werkelijkheid is alles dichtgetimmerd. Zij doenen een rituele dans en juist dit haalt het vertrouwen en de geloofwaardigheid onderuit. Je hebt ook managers die de participatie “zo krap” maken, dat er van werkelijke inbreng evenmin sprake is. Tot slot heb je een groep managers die de participatie zo uitgebreid doet, dat het leiderschap en de daadkracht weer ver te zoeken is. En ook dat laatste is nodig in een veranderingsproces. Verder is het heel moeilijk een participerend proces ook ‘vast’ te houden, omdat er allerlei ontmoedigende krachten optreden, waardoor het beter lijkt om afstand te houden en naar top-down te gaan. Kortom: het is een complexe taak om bij deze processen te adviseren (of dit nu aan OR-zijde of aan Directie-zijde is) en er leiding aan te geven. Bij het door jouw genoemde (wederzijdse) vertrouwen begint het wel. Als dat zoek is …… Tja. Vriendelijke groeten Odette Moeskops

Toon alle 12 reacties
x
x