Communicatie bij reorganisatie en reductie

1. De druk afgerekend te worden
2. Communicatie van onderop gaat onverminderd voort
3. Geen contact met wat zich ontwikkelt
4. Beeldvorming en projectieve processen
5. Container voor emotionele reacties
6. Versterken van het vermogen tot verdragen
7. Auteur en literatuur
   

Om uiteenlopende redenen kiezen veel managers in tijden van reorganisatie en reductie voor een afstandelijke, terughoudende opstelling. Ook als de formele top-down communicatiekanalen zwijgen en het veranderingsproces zich in een kleine groep afspeelt, gaan communicatie en beeldvorming in de organisatie onverminderd voort. Dit kan angst en weerstand dan stevig doen oplopen. Met als mogelijk gevolg dat het management het draagvlak dat haar voor ogen staat juist niet bereikt. In dit artikel een schets van een veel voorkomend communicatiepatroon én een analyse van gevolgen en oorzaken.

1. De druk afgerekend te worden

Managers en medewerkers bij tal van organisaties ondervinden het op dit moment aan den lijve. Er wordt een reorganisatie of reductie aangekondigd. Dergelijke plannen roepen in alle geledingen veel vragen, angst en onzekerheid op. Wie gaat het betreffen? Betreft het ook mij? Welke functies gaan verdwijnen? Zijn er afvloeiingsregelingen? Welke eventuele nieuwe mogelijkheden en kansen zijn er voor mij? Welke rol krijg ik? In veel situaties kan het antwoord op deze vragen niet worden gegeven, omdat het management nog bezig is met de concrete invulling van de verandering.

Niet alleen medewerkers en middenmanagement moeten in tijden van reorganisatie en reductie een onzekere toekomst het hoofd bieden. Dit geldt ook voor het verantwoordelijke management. De druk afgerekend te worden op (een niet tijdig) behaalde doelstelling is groot. Het is tegenwoordig niet ongewoon dat moet worden afgebouwd én opgebouwd. Er moet dan tegelijk met de afslanking een prestatieverbetering worden doorgevoerd. Het halen van targets zet hoge druk op het management zelf en heeft gevolgen voor de keuzes die deze maakt in het veranderingsproces. Veel managers kiezen om verschillende redenen voor een afstandelijke, terughoudende opstelling. Wat dit kan oproepen in de organisatie wordt in de onderstaande casus verhaald.

2. Communicatie van onderop gaat onverminderd voort

De redenen die managers noemen voor hun terughoudende, afstandelijke opstelling zijn uiteenlopend. Sommige managers menen dat het urgentiebesef bij het middenmanagement en de medewerkers beperkt is én dat de loyaliteit om constructief mee te werken gering is. Anderen maken de inschatting dat er onvoldoende kennis en kunde is. Weer andere managers denken dat in een beperkte groep een hoger tempo kan worden gemaakt. Of bekennen eerlijk de hoge druk die ze zelf voelen te verminderen door zich te omringen met een groep gelijkgestemden die hen onverkort steunt in de plannen van reorganisatie en reductie. Tot slot zijn managers van mening dat het niet de moeite waard is te communiceren, omdat de duidelijkheid waarom is gevraagd er nog niet is en dat het beter is op een volgende mijlpaal te wachten. Er zijn twee kanten aan deze medaille. Ook middenmanagement en medewerkers, echter, staan niet altijd te trappelen betrokken te worden en vragen vooral om de concrete feiten. Dit lijkt de keuze van het management zich terughoudend en afstandelijk op te stellen dan te bevestigen

Of het management zich nu uit eigener beweging terugtrekt uit de communicatie en de betrekkingen of daartoe wordt ‘aangezet’ door middenmanagement en medewerkers, de processen van beeldvorming vinden evengoed plaats. Deze laten zich niet top-down ‘verbieden’. Integendeel, als de formele communicatiekanalen zwijgen en het veranderingsproces zich op een afstand afspeelt, is er het informele circuit. Medewerkers en middenmanagers gaan in de eigen netwerken hun beelden met elkaar uitwisselen. Dit kan omvangrijk zijn en gepaard gaan met uitvergroting, overdrijving en verhalen die een eigen leven gaan leiden. Deze uitwisseling van beelden kan de angst en boosheid verhogen, maar ook toedekkend en sussend zijn en daarmee het verzet aanwakkeren of juist de gelatenheid bevorderen. Deze communicatie en interactie stuurt zichzelf. Uiteindelijk schetst de organisatie met elkaar meestal een afschrikwekkender (of geruststellender) scenario dan het management aan het bedenken is. Omdat niemand de juiste informatie heeft of wordt gecorrigeerd, wordt pijn, angst en onzekerheid (of gezapigheid) niet ingeperkt, maar ontstaat dit gevoel bij allen. Woede en boosheid op het management kan zich op deze wijze razendsnel in de organisatie verspreiden. Zo ook het idee dat het management zal zorgen en met de antwoorden en oplossingen zal komen of de zondebok is.

Bij de wijze waarop de informatie wordt gekaderd en betekenisgegeven, speelt een rol dat in tijden van reorganisatie het vertrouwen van medewerkers onder druk staat. Medewerkers en middenmanagers zetten een wantrouwende bril op en hebben het idee dat hun management met elkaar plannen aan het bekonkelen is die op hun eigen belang, macht en invloed zijn gericht. Ze gaan ervan uit dat deze allang weet wat de (negatieve) uitkomst zal zijn. Ook raakt het zelfvertrouwen van de organisatie aangetast en voelt men zich veel sneller een slachtoffer. Het management kan dan gemakkelijk onderschatten welke negatieve interpretatie er wordt gegeven aan het niet betrokken zijn of niet geïnformeerd worden.

3. Geen contact met wat zich ontwikkelt

Wanneer zich in een organisatie een casus als die van Kees voordoet kan deze op verschillende manieren aflopen. We hebben hier te maken met de situatie dat de Directeur van Kees ervoor heeft gekozen, Kees er buiten te houden, terwijl deze wel betrokken had willen zijn. We schetsen een aantal scenario’s. Welke optreedt, is er vooral van afhankelijk of de Directeur van Kees contact houdt met wat zich ontwikkelt en hierop inspeelt. Het eerste scenario is de ‘worst case’.

Wat dan gebeurt is dat een middenmanager zoals Kees (tezamen met zijn medewerkers) zich zo gekrenkt voelt door buitengesloten en niet geïnformeerd te zijn, dat deze een uitlaatklep voor zijn emoties zoekt. Als deze kwaadheid een gevoel vertolkt dat breder in de organisatie wordt gedragen én iemand als Kees over voldoende netwerken beschikt, kan zich hoog oplopende weerstand ontwikkelen die uit de hand kan lopen. Het proces is dan dat de (verstoorde) verhoudingen tussen Directeur en zijn projectgroep enerzijds - en Kees, zijn baas en zijn medewerkers anderzijds via een reeks van incidenten die de wederzijdse beelden bevestigen, steeds meer zullen gaan polariseren.

Het patroon van communicatie en beeldvorming in de organisatie is dan een symptoom. Hierbij hoort bijvoorbeeld dat directe leidinggevenden steeds meer vragen krijgen, maar meestal ook niet zijn geïnformeerd. Lijnmanagers of Directeuren, die vervolgens worden aangesproken hebben zwijgplicht of ze zijn ook niet op de hoogte of – erger – ontkennen de feiten die later toch waar blijken te zijn. De oplopende onvrede en angst kan dan maken dat een middenmanager zoals Kees naar de OR stapt. Resultaat kan dan zijn dat een ernstig conflict ontstaat waar OR en vakbonden de zijde kiezen voor het middenmanagement en de medewerkers en waar als wapen naar publiciteit in de externe media zal worden gezocht en steun aan de Raad van Commissarissen wordt gevraagd.

Het tweede scenario is dat Kees blijft afwachten, ‘gezagsgetrouw’ meewerkt aan de implementatie en na afloop in een wantrouwende, teleurgestelde leidinggevende is veranderd. Een variant hierop is dat de Directeur van Kees tijdens de implementatie met veel (niet openlijk uitgesproken) tegenwerking of zelfs obstructie te maken krijgt.

Het derde scenario is dat het patroon dat zich tussen Kees en zijn Directeur heeft ingezet doorbroken wordt voordat het de kans krijgt zichzelf steeds verder te versterken. Zolang de spelers bereid zijn met elkaar te praten en het eigen handelen te heroverwegen, is het mogelijk een ingezet patroon te doorbreken. Alle betrokken partijen kunnen het initiatief nemen om contact te zoeken. De Directeur kan de eerste stap zetten, maar ook Kees of een andere partij. De essentie is dan dat de over en weer ontstane beelden uitgewisseld worden, waar deze onjuist zijn gecorrigeerd, en dat er werkafspraken worden gemaakt waarin de partijen zich gaan vinden. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat zich in de praktijk vaak vele barrières hebben opgebouwd. Ingegeven door eerdere negatieve ervaringen, teleurstellingen of beelden die zich (al hardnekkig) hebben postgevat. Hoe eerder daarom initiatief wordt genomen een ingezet patroon te doorbroken, hoe gemakkelijker dat is. Hoe verder een patroon zich heeft ontwikkeld, hoe weerbarstiger.

4. Beeldvorming en projectieve processen

Wat maakt nu dat in een organisatie een situatie zoals die van Kees zich tot een ‘worst case scenario” kan ontwikkelen en zo uit de hand kan lopen? Dit gaat nooit over één nacht ijs, maar bouwt zich geleidelijk op. Het kan zich voltrekken wanneer het management zich terugtrekt uit de communicatie en de betrekkingen, géén contact houdt met wat zich ontwikkelt, daardoor niet kan informeren, bijsturen en corrigeren, en ook niet emotioneel beschikbaar is. Als de organisatie ook nog eens is verdeeld in een (klein) deel direct betrokkenen dat meedoet in de uitwerking van de verandering en een ander deel dat af moet wachten tot er feiten te melden zijn, is een verdere voedingsbodem gelegd.

Wat op de achtergrond speelt is dat een splitsing in wij-zij op de loer ligt, als gevolg van zogenaamde projectieve processen. De beelden die via communicatie worden uitgewisseld drukken deze uit. De projectieve processen ontstaan doordat de onzekere toekomst moeilijk wordt verdragen. Niet alleen door het middenmanagement en de medewerkers, maar ook door het management dat leiding geeft aan het veranderingsproces. Middenmanagement en medewerkers proberen het gevoel van angst en onzekerheid bij zichzelf te verminderen door op anderen (hun management) te projecteren. Dit kan verschillende kanten op. Het management wordt geïdealiseerd als degene die voor de nieuwe toekomst zorgt en de organisatie zal ‘redden’. Dit leidt bijvoorbeeld tot de wens (‘eis’) aan het management om op korte termijn met feiten en een duidelijke toekomstvisie te komen. Of het management wordt juist gekarakteriseerd als zondebok en kan dan in de ogen van medewerkers geen goed meer doen.

Het ingewikkelde van deze projectieve processen is dat ze functioneel zijn. Ze houden de angst en onzekerheid draaglijk en kunnen voorkomen dat deze in paniek omslaat. Als dit management zich onder grote druk van presteren voelt staan, zal zij de neiging hebben zich met de gedane projectie te identificeren. Een teveel aan identificatie met de projectie echter, kan het draagvlak voor een veranderingsproces schade toebrengen. De sterke wens van middenmanagement en medewerkers te komen met feiten en snelle oplossingen komt samen met de eigen behoefte van het management op korte termijn te scoren en met antwoorden te komen. Omdat ook bij het management de stress (en onzekerheid) is opgelopen. Deze gaat daarop in een kleine groep aan de implementatie werken. Dit bevestigt de projectie van de idealisering én kan de eerste stap zijn van de splitsing in wij-zij (goed-slecht) die op de loer ligt om zich te voltrekken.

Als vervolgens blijkt dat er bij de organisatie nauwelijks kennis over de (veranderde) context is, is dit een gevolg van niet-betrokken zijn. Daarmee wordt opnieuw munitie voor een splitsing gegeven, ditmaal over de noodzaak tot verandering. Ook kan de organisatie zich gekrenkt voelen door niet te hebben mogen participeren en dit kan eveneens voer voor een splitsing zijn. Als communicatie vervolgens alleen de feiten betreft (en de onzekerheden niet worden gedeeld) bevestigt het management niet alleen haar idealisering dat zij de organisatie zal ‘redden’ en alles kan.

De organisatie kan vervolgens teleurgesteld (of boos) raken over het gepresenteerde, zich dan afwenden en het management in de rol van boosdoener of zondebok plaatsen. Wanneer het management zich daar mee identificeert en zich terugtrekt, is dit opnieuw een bevestiging van de zich aftekenende splitsing in wij-zij. Middenmanagers en medewerkers kunnen deze splitsing dan op hun beurt verder versterken door zich tot partijen zoals P&O, de OR, de vakbonden, de Raad van Commissarissen of externe stakeholders te wenden om de organisatie te komen ‘redden’. Voor het management is er de lastige opgave dat deze (afwisselend) met zowel de projectie van “zorgen”, “snelle oplossingen” als “zondebok” te maken kan krijgen.

5. Container voor emotionele reacties

Ook Kets de Vries (1999) - die een onderzoek heeft uitgevoerd onder bestuurders die verantwoordelijk zijn voor afbouw en reorganisatie - stelt dat het management zich juíst terugtrekt uit het contact en de betrekkingen met de organisatie en zich concentreert op de instrumentele kant van het veranderingsproces. Gebrek aan tijd wordt dan als alibi gegeven. De onderliggende reden is – aldus Kets de Vries - de moeite met de emotionele reacties van medewerkers én de moeite met het onder ogen zien van de eigen emoties die gepaard gaan met leiding geven aan een proces van reorganisatie.

De meeste managers hebben het moeilijk met wat ze medewerkers moeten aandoen bij reorganisatie en reductie, een taak die voortvloeit uit de verantwoordelijkheid die ze hebben in hun rol. Een reactie van het management hierop kan dan zijn zich terug te trekken uit het directe contact. Omdat deze het lastig vindt de negatieve emoties direct aan het eigen adres te krijgen. Emoties die hoog kunnen oplopen en kunnen variëren van paniek tot verdoving, verdriet en schuldgevoel, bezorgdheid, twijfels maar ook worden verpakt in een aanval op het management van negeren, roddelen, woede en verwijten maken. Ook weten managers vaak niet wat ze aanmoeten met de gelatenheid van middenmanagement en medewerkers. Als dit wordt geïnterpreteerd als instemming wordt er aan voorbijgegaan, dat hierachter – mogelijk - negatieve emoties verstopt zitten, waarvan het voor middenmanagement en medewerkers veel veiliger is, ze niet te voelen en te denken dat de OR het wel voor ze zal gaan opnemen of dat het allemaal niet zo’n vaart zal lopen.

Het uitdrukking geven aan de positieve en negatieve gevoelens is nodig om de verandering door te voeren en weer aan de slag te kunnen in de afgeslankte organisatie. De rol van het management is hiervoor als een zogeheten container te fungeren. Niet alleen voor de positieve, ook voor de negatieve reacties, de eigen en die van de ander. Container zijn betekent dat het management óók negatieve reacties moet kunnen verdragen, er in contact over kan blijven én oog en oor voor de betekenis heeft.  Wordt dit nagelaten dan zijn het deze negatieve reacties die niet “weg kunnen”, oplopen en tot uitbarsting kunnen komen. Dit kan dan versterken dat de geschetste projectieve processen en de splitsing in wij-zij (goed-slecht) zich zullen kunnen voltrekken. Het container zijn is niet alleen een rol voor het management zelf, deze zal ook het middenmanagement moeten vragen om deze rol naar de medewerkers te vervullen. En hiervoor ruimte en steun bieden.

6. Versterken van het vermogen tot verdragen

Om verschillende redenen kiezen veel managers in tijden van reorganisatie en reductie voor een afstandelijke, terughoudende opstelling. In dit artikel is het patroon onder de loep is genomen dat wordt gekozen voor weinig communiceren en geringe participatie in het veranderingsproces. Geschetst is hoe in het informele circuit beelden via de eigen netwerken - mede gevoed door projectieve processen - in een razend tempo worden verspreid.

Het management zou precies het omgekeerde moeten doen, van wat haar neiging is. Juíst bij veranderingen die reorganisatie en reductie tot doel hebben moet zij de communicatie en betrekkingen intensiveren én in stand houden én dienen als container voor de reacties. Niet alleen voor de positieve, óók voor de negatieve. Ten tweede zal het management steeds vinger aan de pols moeten houden over de beelden die sluipenderwijs in de organisatie zullen ontstaan. Daaraan is weinig te doen. Beeldvorming vindt ook plaats als er tijdens het proces aan communicatie wordt gedaan en het management zo transparant mogelijk is. Met name door het middenmanagement - dat in het algemeen het meeste vertrouwen van de medewerkers geniet - kan hierbij op permanente basis een inventariserende én corrigerende én informatieverstrekkende rol worden gespeeld. Aan hen moet dan wel vertrouwen, kennis en (enige) invloed worden gegeven.

Ten derde moet het management zich niet laten verleiden tot acteren naar de projecties van “zorgen” en “snelle resultaten” en ”zondebok” die op haar rol worden gedaan. Maar juist haar eigen onzekerheden én het proces veel meer gaat delen met het middenmanagement én de medewerkers. Deze projecties krijgen dan veel minder een kans. Van het management vraagt dit alles het vermogen tot verdragen en het zijn van een container. De vele emoties (waaronder de eigen) er kunnen laten zijn, kunnen hanteren én interpreteren, maar niet onmiddellijk acteren door het gedrag te laten zien waar de organisatie of de eigen behoefte om lijkt te vragen.

7. Auteur en literatuur

Drs. Odette Moeskops (1956) is directeur van RoodPurper b.v. gespecialiseerd in het begeleiden van veranderingsprocessen, onder andere de processen die in dit artikel worden beschreven. Voor inlichtingen kunt u contact opnemen met 023-5479347 of mailen.

Twee eerdere bijdragen van Odette Moeskops:
Weerstand, wat doet u met uw emotionele reactie daarop?
Er onstaan vicieuze cirkels van escalerende acties en toenemende negatieve, op personen gerichte gevoelens. Is er nog te ontsnappen aan de draaikolk van deze gevoelens.
Weerstand, wat doet u met uw emotionele reactie daarop? (Deel II)
Managers voelen zich vaak persoonlijk geraakt door weerstand tegen de veranderingen die zij willen doorvoeren. Een zichzelf versterkend processen van actie en reactie is het gevolg.

Literatuur:
French R. (2000), Negative capability, dispersal and the containment of emotion. Paper for the International Society for Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO). Published on www.ispso.org.
Kets de Vries M. (1999), Worstelen met de demon, Over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie. – Amsterdam : Uitgeverij Nieuwezijds
Klein E., F. Gabelnick en P. Herr (red.) (1998), The psychodynamics of leadership. - PSP Psychosocial Press.
Krantz J. (1989), T. Gilmore, The splitting of leadership and management as a social defense. Paper published on www.triadllc.com.
Larkin, P., S. Larkin (1994), Communicating Change.- New York : McGraw-Hill.
Stein, H.F. (2001), Nothing personal, just business, A guided journey into organizational darkness. - London : Quorum Books.