In alle literatuur over verandermanagement wordt de tip gegeven dat je bij veranderprocessen medewerkers inspraak moet geven. 'No involvement, no commitment', zegt Stephen Covey. 'Wát er moet centraal bepalen, hóe het moet lokaal bepalen', stelt Aart Jan de Geus laatst in NRC/Handelsblad. In mijn eigen boek over verandercommunicatie noem ik het Relatie eerst, veranderdoel daarna. We bedoelen allemaal hetzelfde.

Nu weten we uit de sociale psychologie en natuurlijk ook uit onze eigen observatie dat mensen naar niets zo verlangen als naar middelen waarmee ze hun omgeving kunnen beïnvloeden. Om die reden is geld zo populair, evenals macht, status, kennis, connecties en vaardigheden. Maar ook plastische chirurgie valt eronder, als eigentijdse uitingsvorm van een verlangen dat van alle tijden is.

Ik zou hier dan ook de stelling willen poneren dat involvement verder moet gaan dan mogen meepraten. Werknemers moeten bij veranderprocessen middelen aangereikt krijgen om zich actief en gelegitimeerd met het veranderproces te mogen bemoeien. Pas dan zal er sprake zijn van echte involvement en dus ook van echte commitment.

Lijkt u dit gevaarlijk? Begin dan op kleine schaal, bijvoorbeeld met het introduceren van nieuw taalgebruik. Een voorbeeld. Een paar jaar geleden maakte ik voor de 10.000 medewerkers van Nuon een veranderboek dat duidelijk moest maken dat er bij Nuon veel meer mocht en mogelijk was dan de medewerkers leken te denken. Om deze bewering kracht bij te zetten werd in het Nuon-boek een bekende uitspraak aangehaald: 'Redelijke mensen passen zich aan aan de status quo.

Onredelijke mensen verlangen dat de status quo zich aan hén aanpast.

 Bijgevolg danken wij alle vooruitgang aan onredelijke mensen.'
De simpele introductie van het woord ‘onredelijk’ in een nieuwe betekenis bleek precies te zijn wat Nuon-medewerkers nodig hadden om dingen aan te kaarten waar ze voor die tijd niet over durfden te beginnen: ‘Wij moeten tegenwoordig toch onredelijk zijn… Nou...’

Ietsje gewaagder: geef namens de organisatie een toezegging af, waar medewerkers de leiding tijdens het veranderproces aan kunnen houden. In dezelfde Nuon Gids voor verschilmakers wordt gezegd: ‘Als iets volgens jou beter kan, dan mag je daar wat aan doen en eigenlijk móet je er gewoon wat aan doen. Er is bij Nuon nog nooit iemand ontslagen omdat hij of zij met een idee kwam of een gangbare praktijk ter discussie stelde.’ Kijk, daar heeft de sceptische medewerker wat aan.

Tot slot een idee voor gevorderden: geef medewerkers speciale bevoegdheden. In een veranderboek over procesmanagement dat ik maakte voor de Provincie Zuid-Holland zitten gele en rode kaarten, die medewerkers omhoog kunnen houden als ze vinden dat er verkeerd wordt omgesprongen met de vier gouden regels van procesmanagement die in het boekje worden behandeld.

Vocabulaire, informatie, toezeggingen, spelregels, rode kaarten, het zijn allemaal middelen waarmee medewerkers, dwars door de onzekerheid die nu eenmaal altijd met veranderingen gepaard gaat, grip op de zaak kunnen houden. In verandercommunicatie zijn dit dan ook altijd de dingen die het beste scoren. Mensen onthouden het, praten erover met elkaar en doen er wat mee. Nu we weten welk universeel menselijk verlangen daar achter zit is dat eigenlijk niet meer dan logisch.

Johanna Kroon
www.veranderverhaal.nl

Zie in de kennisbank van ManagementSite: Interne Communicatie en Verandermanagement.