Channels


Meer dan tweederde van alle veranderingen bij publieke organisaties zijn niet succesvol. Waarom? De gehanteerde veranderaanpak is te traditioneel. De afnemer is te vaak sluitpost. En dat is vreemd, zeker als we beseffen dat we het uiteindelijk daarvoor doen. Daarom een pleidooi voor een onorthodoxe aanpak waarbij de eindgebruiker centraal staat. Dit artikel beschrijft aan de hand van praktijkvoorbeelden hoe het wél kan en wat daar voor nodig is.

 

Doormodderen

Waarom gaat het zoals het gaat en waarom leren we niet van eerder gemaakte fouten? De resultaten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement geven over een aantal jaren dezelfde conclusies: veranderingen lopen gewoon vast! De belangrijkste redenen blijken jaar in jaar uit dezelfde te zijn:

  • Medewerkers vinden de top onduidelijk over wat beter moet en waarom.
  • Leidinggevenden zijn onvoldoende in staat om visie helder over te brengen.
  • Management is onvoldoende in staat om de synergie tussen de afzonderlijke organisatieonderdelen te managen opdat er echt sprake is van één organisatie.
Gebruiker centraal
De belangrijkste veranderslag die we hebben gemaakt, is dat we de focus op de gebruiker hebben gezet. Publieksgericht management noemen we dat. Rijkswaterstaters zijn zich er inmiddels van bewust dat de gebruikers van onze netwerken (de wegen, de vaarwegen en het watersysteem) centraal moeten staan. Dagelijks maken drie miljoen auto’s gebruik van ons netwerk. Het gaat er niet om wat wij nuttig en belangrijk vinden. Neen. We spelen met gemeenschapsgeld, dus hoe beter we de gebruiker en de maatschappij bedienen, des te meer waardering we krijgen als organisatie.
Bert Keijts, DG Rijkswaterstaat en Overheidsmanager van het Jaar 2008

Waar is de klant of afnemer?

Daar komt nog een essentieel punt bij, zeker als we kijken naar ervaringen van succesvolle transities, de koppeling met het eindproduct en de eindgebruiker ontbreekt. Medewerkers zitten diep in een bureaucratie en hebben nauwelijks feeling met het eindproduct, laat staan dat ze contact hebben met de afnemer van dat eindproduct. Ze leven te veel in hun eigen wereld. Er is te weinig contact tussen diegene die het (deel)product maakt en diegene die dat product gebruikt. En dit geldt niet alleen voor externe afnemers. Ook binnen een organisatie is veel te winnen door mensen met elkaar in verbinding te brengen, door meer in gesprek met elkaar te zijn. De dialoog met elkaar voeren waarbij ieder met eigen verantwoordelijkheid zijn bijdrage levert aan de realisatie van oplossingen. Dat heet ketengericht of procesgericht samenwerken. ‘Helemaal niets nieuws’, zult u zeggen. Dat klopt, maar in de praktijk blijkt dat het management op dit gebied haar verantwoordelijkheden onvoldoende pakt.

Cijfers onderstrepen de behoefte …
Het callcentre van de gemeente Rotterdam behandelt tussen de 10.000 en 18.000 telefoontjes per week die betrekking hebben op de dienstverlening van alle diensten van de gemeente. Alle vragen komen binnen via één loket; er wordt gemonitord op de doorlooptijd en steekproefsgewijs wordt aan de beller gevraagd of men daadwerkelijk geholpen is. Het 0800-nummer van Rijkswaterstaat heeft afgelopen jaar meer dan 60.000 telefoontjes ontvangen, 70% is verzoek om informatie, 20% een klacht en 10% suggestie. Meldingen worden direct teruggekoppeld met de collega’s die daarvoor verantwoordelijk zijn. Indieners krijgen altijd een terugkoppeling waarbij hen ook wordt gevraagd naar de mate waarin ze echt zijn geholpen.

Vier oorzaken van mislukking

Onderwerpen als verkokering, de organisatie van concernvoorzieningen en interdepartementale coördinatie staan al een halve eeuw op de agenda. Het systeem is praktisch ongewijzigd gebleven, ondanks een scala aan adviescommissies. Maar waarom zijn de aanpassingen dan zo beperkt gebleven? Onze samenleving verandert immers snel en vraagt om een overheid die lenig inspringt op steeds wisselende behoeftes. Dat heeft vier oorzaken: niet willen, niet kunnen, niet moeten en niet durven. Bij ‘niet willen’ moet je denken aan een te sterke loyaliteit aan het eigen onderdeel, de weerstand tegen veranderingen en het eigen belang, vaak gewoon heel plat: de eigen positie! Bij ‘niet kunnen’ gaat het om een te beperkte politieke en/of financiële druk, onvoldoende energie om de verandering daadwerkelijk door te voeren en te weinig aandacht voor cultuurveranderingen. Denk bij ‘niet moeten’ aan onvoldoende noodzaak, het beperkte resultaat van eerdere veranderingen en de kloof tussen (politiek) denken op de korte termijn en (ambtelijk) denken op de lange termijn. Niet durven heeft ten slotte alles te maken met de daadkracht van het management: heb je voldoende lef en kracht om echt door te pakken?

Technisch failliet
Het succes van de transitie van Rijkswaterstaat – in 2003 waren we technisch failliet -is te danken aan twee essentiële zaken: allereerst een glasheldere koers met een gemeenschappelijk wenkend perspectief – het meest publiekgerichte overheidsbedrijf in 2008 – én daarnaast standvastig management dat er niet voor terugdeinsde om echt door te pakken.

Opgesloten in oude structuren

Een te klassieke kijk op veranderingen speelt ook een grote rol. We blijven te veel denken in achterhaalde structuren, in gevestigde patronen. We zijn onvoldoende in staat om over onze schaduw heen te springen, om onafhankelijk te denken over hoe je het beste georganiseerd moet zijn. We zijn onvoldoende in staat om ketengericht te acteren, end to end, om mensen verantwoordelijk te maken voor het voeren van de overall regie over een totaal proces.

Leg dwarsverbanden aan
Eind 2007 droeg het Kabinet de voormalige bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, op te onderzoeken hoe de besluitvorming in infrastructurele projecten versneld zouden kunnen worden. Wat viel hem op tijdens zijn commissiewerk? In de eerste plaats dat het ambtelijke apparaat in feite georganiseerd is zoals bedrijven lang geleden: functioneel, in silo’s, in kolommen. Behalve met V&W had hij ook met VROM te maken. De commissie stelde meer dan eens een vraag aan een gespecialiseerde afdeling. Die afdeling leverde er dan, behalve het antwoord, drie gratis problemen bij. Wat je volgens Elverding moet proberen is om jezelf uit het moeras te trekken, uit die gespecialiseerde denkwijze, en vervolgens te bedenken hoe je op een hoger abstractieniveau tot effectievere oplossingen kunt komen. Een lastige taak voor een departement. Elverding heeft daarom één belangrijke aanbeveling voor de overheid: ‘Leg dwarsverbanden aan’. Die verbanden had hij zelf in zijn commissie geincorporeerd. Dat maakte het commissiewerk er niet makkelijker op, maar het bood wel de grootste kans op het succes aan het eind.

Nadruk op ‘winnen met de klant’

We tekenen te snel weer een hark. Maar dat is niet de oplossing: een structuurdiscussie moet sluitstuk zijn. De essentie is, om te denken in werkprocessen, in ketens gericht op maximale samenwerking opdat de eindgebruiker het beste resultaat krijgt. Het advies is dan ook: betrek die gebruikers daar intensief bij! Besef dat uitoefening van formele macht zelden effectief is, maar dat het erop aankomt productieve werkrelaties aan te knopen gebaseerd op expertise en wederzijds respect. Organiseren van lenigheid is een fundamenteel veranderingsproces en vraagt dan ook om een verandering in het hart van de bestaande machtsverhoudingen. Het vraagt om patroondoorbrekende interventies. In feite verschuift de macht daarmee van de eigen positie naar het gemeenschappelijk winnen. Dit alles gericht op het optimale eindresultaat om zo de afnemer maximaal te kunnen bedienen!

Het koppelen van werk aan mensen
We gaan ons werk echt anders verdelen, we koppelen mensen niet zozeer aan functies, maar we koppelen het werk dat gedaan moet worden meer aan mensen. We kunnen niet zonder die horizontale verbindingen. Er is immers geen maatschappelijk vraagstuk meer dat je kunt oplossen in splendid isolation.
Wim Kuijken, voorzitter SG-overleg

Niet alleen sense of urgency, ook sense of excitement

Natuurlijk komt een verandering pas tot stand als er sprake is van een sense of urgency: men komt pas in beweging als het echt moet. Het is goed om een gedeeld beeld te hebben van hoe de organisatie ervoor staat en wat te doen bij ongewijzigd beleid. Het is goed om een realistisch beeld te hebben van de offers die nodig zijn voor een succesvolle verandering. Maar er moet ook aandacht zijn voor het wenkende perspectief, het beloofde land. Wat willen we als organisatie bereiken? Wat is ons gemeenschappelijke doel? Dat gewaagde doel moet energie en plezier gaan opleveren: het moet leuk zijn om een bijdrage te mogen leveren aan de totstandkoming van die nieuwe organisatie. Daarvoor is zicht nodig op op vragen als ‘waarom bestaan wij?’, waarvoor staan wij? en ‘waarin blinken wij uit?’. Te veel veranderingen zijn te intern gericht: te weinig collega’s worden betrokken bij het zichtbaar verbeteren van de performance waar afnemers een organisatie uiteindelijk op afrekenen. En daar gaat het uiteindelijk toch allemaal om. Besef maar eens hoe makkelijk we wél in beweging komen als we een duidelijk gemeenschappelijk doel hebben. Een goed voorbeeld daarvan is het programma ‘Randstad Urgent’.

Hoe versterken we de internationale concurrentiepositie?
De Randstad heeft potenties om uit te groeien tot een internationale topregio. Maar de Randstad moet dat doen in concurrentie met andere West-Europese regio’s. En binnen de Randstad is sprake van bestuurlijke onmacht om keuzes te maken en tot uitvoering te komen. De problemen en kansen concentreren zich op drie thema’s: bereikbaarheid en economische dynamiek (1), kwaliteit van leven door een aantrekkelijk woon-, werk- en leefklimaat (2) en een klimaatbestendige delta (3). In het Urgentieprogramma Randstad wordt een nieuwe manier van werken gepresenteerd die moet leiden tot snelle besluitvorming. Belangrijke voorwaarde daarvoor is het doorbreken van de verkokering bij zowel Rijk als regio. Dat maakt het mogelijk de samenhang tussen projecten te vergroten, wat leidt tot betere afstemming.Concentratie van energie op een beperkt aantal projecten staat garant voor meer resultaat. De trefwoorden snel, samenhangend en selectief staan daarom centraal in dit programma. De overheid zal een betrouwbare partner zijn, de genomen besluiten worden op tijd uitgevoerd. De regionale bestuurders worden opgeroepen dit Urgentieprogramma Randstad in de Gemeenteraad en Provinciale Staten te bespreken. Op deze wijze wordt de aanpak aangescherpt en het draagvlak vergroot.

Zonder lef en leiderschap wordt het niets!

Veel van wat dit artikel beschrijft, werkt alleen als er echt krachtig management ‘op de bok’ zit. Als er sprake is van bestuurlijke daadkracht: management met durf, met en visie, met passie. Management met ‘ballen’: mensen die de moed hebben om kritisch te durven denken en met een onorthodoxe bril naar vraagstukken te kijken. Mensen die doorpakken en het karwei afmaken. Zoals Ton Risseeuw (oud CEO Getronics) recent in een interview in het NRC zei: ‘De kwaliteit van het management is allesbepalend. Een leider moet betrokken zijn, duidelijk, toegewijd, inspirerend, consistent en altijd aanwezig.’

Lees ook:

Huh..., veranderprincipes?

Wat mij geweldig heeft geholpen bij het bepalen van mijn eigen prioriteiten in een verandertraject zijn de wijze lessen van Larry Bossidy en Ram Charan in hun beststeller ‘Execution, the discipline of getting things done’. Dit boek bespreekt de onderstaande zeven essentiële gedragsregels voor leiders. Hun boodschap is: Goede executie is belangrijker dan goede strategie.

Zeven essentiële gedragsregels voor leiders:

  1. Ken je mensen en je organisatie: daar zijn waar de dingen gebeuren, de juiste vragen stellen, een open dialoog stimuleren.
  2. Eis realisme: problemen onder ogen zien, zelf realistisch zijn, open oog houden voor de buitenwereld.
  3. Bepaal duidelijke doelstellingen en prioriteiten: concentreer je op een beperkt aantal prioriteiten en maak die ook echt af.
  4. Hecht belang aan follow-ups: beleg verantwoordelijkheden voor resultaten, creëer follow-up mechanismen (overleg, resultaatbespreking, voortgangsmetingen).
  5. Beloon diegenen die goed presteren: beloon mensen voor hun resultaten, maak onderscheid tussen mensen op basis van hun resultaten.
  6. Bevorder de capaciteiten van je mensen: leiders moeten opgedane kennis en ervaring doorgeven, iedere ontmoeting is een gelegenheid voor coaching.
  7. Ken jezelf: wees je bewust van je eigen kracht, bouw je sterke punten uit en corrigeer je zwakke punten.

Hefboom

Om een echte onomkeerbare verandering te realiseren die hardnekkige tradities daadwerkelijk weet te transformeren, heb je als het ware een koevoet nodig. Het gaat immers om een veranderproces dat aanzienlijk meer diepgang moet hebben dan wat oppervlakkige acties. Het gaat om een fundamenteel proces dat iedereen in de organisatie moet raken: om echt ‘groot onderhoud’. Destijds bij NOC*NSF was een forse bestuurscrisis de trigger, bij de Raad van State was het de wettelijke doorlooptijd die niet werd gehaald, bij Arbeidsvoorziening was het de politieke beslissing om de organisatie op te knippen, bij Rijkswaterstaat waren we eigenlijk ‘technisch failliet’ en in mijn huidige rol bij Justitie is de taakstelling en de komst van DGOBR de aanjager.

Kortom: om een grootschalig verandertraject succesvol te realiseren helpt het geweldig als er iets aan de hand is waar de organisatie daadwerkelijk ‘last’ van heeft, als er echt een harde noodzaak is om allemaal in beweging te komen.

De klant centraal: de executie voorop!

Dit artikel is een warm pleidooi om verandertrajecten in de publieke sector anders aan te pakken. Minder procedureel en traditioneel, meer gebaseerd op gemeenschappelijk winnen en onderling vertrouwen. Verfrissender en dynamischer, gericht op het daadwerkelijk verzilveren van een zichtbare performanceverbetering. Met meer lef en durf.

Transformaties die ertoe leiden dat:

  • de klant, afnemer of gebruiker echt centraal staat en waarbij iedereen beseft dat we ten dienste staan van de publieke zaak;
  • het gemeenschappelijke wenkende perspectief van de organisatie glashelder is;
  • er gedacht en geacteerd wordt in werkprocessen en in ketens, in plaats van in structuren en zuilen.

Dirk-Jan de Bruijn (1959) heeft als directeur bedrijfsvoering bijgedragen aan de transformatie van Rijkswaterstaat. Momenteel actief als programmadirecteur interactieve bedrijfsvoering bij Justitie. In zijn nieuwste boek ‘Geen ezels’ (Van Gorcum, 2009) beschrijft hij zijn ervaringen met veranderingtrajecten bij NOC*NSF, Raad van State, Arbeidsvoorziening, Rijkswaterstaat en Justitie.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een prima artikel! De kern is m.i. het organiseren van lenigheid, het mogen veranderen van machtsverhoudingen, het in stand houden van verbindingen en voldoende veiligeheid/zekerheid bieden.
Een vervolg op dit artikel zou m.i. moeten gaan over: hoe kan je overheidsorganisaties inrichten zonder de gebruikelijke ‘harken’? Structuren zijn knellende/niet (meer) passende (o.a. seizoenen) kleren, maar helemaal zónder kunnen we in het openbare leven niet, nudistenstranden uitgezonderd. Een netwerkachtige organisatie komt m.i. het meest in aanmerking. Hoe waarborg je dergelijke organisatie-vormen binnen de overheid? Ik denk: van onderop meer invloed aan de burgers en medewerkers geven en top-down zorgen voor managers, die zich vooral voorwaardenscheppend gedragen met constant de vraag in het achterhoofd: ‘hoe wordt de klant er beter van?’ Daadkracht van het management in organisaties is nodig, maar darbij uit het oog verliezen, wat klanten/medewerkers nodig hebben, is dodelijk.

Er valt heel weinig toe te voegen aan deze bijdrage. De Bruijn laat op uitstekende wijze zien waar het mis gaat en hoe verbeterd kan worden. Ik heb nog een risico, zeer basaal, eigenlijk onvoorstelbaar, maar toch vaak voorkomend.
Helaas denkt een groot aantal mensen dat je een organisatie kunt verbeteren door IT-tools in te voeren; ook wanneer geen gebruiker daar om vraagt.
We hebben dan vaak te maken met een CIO die denkt het voortouw te kunnen nemen. Kansloos om precies die reden waarme De Bruijn zijn betoog begon.
Het komt erop neer dat de vraag van de klant verandering moet bepalen. Een (interne) leverancier is kansloos.

Toch ben ik bang dat de vele nuttige adviezen in dit artikel nog niet voldoende zijn om een werkelijke cultuur-verandering bij een bureaucratische organisatie van de grond te krijgen.

Let wel, de meeste zijn onontbeerlijk. Maar één aspect mis ik: aansturen van de medewerkers via de lijn en dus ook het aanspreken van medewerkers.

Alle genoemde zaken zijn nodig om kennis en houding van medewerkers positief te beïnvloeden. Maar zoals Willem Mastenbroek al jaren geleden stelde: Als je medewerkers niet aanstuurt en aanspreekt op het gedrag dat hoort bij de gewenste cultuur, dan gebeurt er niet veel.

Natuurlijk, je zal medewerkers allereerst moeten informeren, mee laten praten, opleiden en faciliteren om het gewenste gedrag te kunnen vertonen. Maar vervolgens zal je ze op een bepaald moment ook moeten aanspreken op het niet vertonen van het gewenste gedrag. Mijn ervaring in veel organisaties is, dat dit zelden gebeurt. Managers hebben daar een natuurlijke aversie tegen, want het maakt ze niet populair. En daar hebben ze een broertje dood aan.

Mijn ervaring is dat die aloude peadagogische principes bij het opvoeden van kinderen, net zo van toepassing zijn bij leden van een organisatie:

1. Ze willen er bij horen.
2. Ze willen het zelf doen.
3. Ze willen complimenten krijgen.

Die drie uitgangspunten worden in algemene zin steeds vaker toegepast. Maar daarbij wordt een heel belangrijke maar al te vaak vergeten:

4. Ze willen/moeten weten waar de grenzen liggen.

Als je dit laatste principe niet toepast, is het gevolg bij kinderen een anti-autoritaire opvoeding, met alle rampzalige gevolgen van dien. Bij organisaties resulteert het in steeds verder wegebbende kernwaarden, die verworden tot braaftaal en holle kretologie en toenemend cynisme en verandermoeheid bij medewerkers.

Dat het in overheidsorganisaties niet mogelijk is mensen aan te spreken door hun zeer beschermde positie, acht ik een zwak argument. Ook binnen de hier geldende smalle beloningsmarges en functionerings- en beoordelingstrajecten, zijn hier met een beetje creativiteit dingen te bereiken. Al is het maar dat je door je baas op een niet mis te verstane manier op je niet-gewenste gedrag wordt gewezen.

Als we doorgaan met het niet aanspreken van medewerkers, zal driekwart van reorganisaties en veranderingsprocessen blijven mislukken.

Wim Krop, senior consultant Profound Groep marketing & communicatie

Het betreffende artikel beschrijft naar mijn mening goed de actuele problemen waar verandermanagers zich mee geconfronteerd zien. Ik denk dat de boodschap: veranderen in moeilijk en veranderingen mislukken vaak, voor vele verandermanagers herkenbaar is.

Wat ik echter in het artikel mis zijn concrete maatregelen, tips en ervaringen. Naar mijn mening een van de redenen waarom veranderingen lang niet altijd lukken. Wij als verandermanagers zijn te vaag, te wollig en te weinig concreet.

Zet wat verandermanagers bij elkaar en voor je het weet gaat het onder derde orde veranderingen, participatief leiderschap, groene interventies, ect, etc. Het jargon is breed en zeer multi interpretabel. Mijn advies: maak dingen concreet, tastbaar en begrijpelijk voor mensen.

Natuurlijk gaat het om zaken als: visie, leiderschap, plannen, structuren, communicatie en vooral mensen.

De kern van veranderen bestaat echter uit mensen. In zijn algemeenheid zie ik nog steeds erg weinig aandacht voor hoe mensen veranderingen beleven. Ook het betreffende artikel besteedt daar geen aandacht aan.

De kern voor veranderen (de basis die in iedere veranderaanpak moet zitten) bestaat voor mij uit:

1. Maak de gewenste situatie zo duidelijk mogelijk
2. Begeleid mensen actief in het rauwproces dat ze als gevolg van de verandering doormaken
3. Zorg voor leermogelijkheden waardoor mensen de gewenste situatie kunnen “” inleren”
4. Bestendig de verandering met het belonen van de resultaten

Een uitzondering op deze aanpak is een situatie waarin crisis is. Dan zal de verandering veel meer directief uitgevoerd moeten worden. Later is er weer ruimte om de overgeslagen stappen deels in te halen.

Kortom: veranderen is het zo concreet maken van hetgeen je wil en aandacht organiseren voor het leren van mensen in verandering.

Dirk-Jan,

Een prima artikel, maar ik denk toch dat je voorbij gaat aan het type organisatie. Ik ben van mening dat bij bepaalde typen organisaties deze aanpak goed werkt, maar niet bij alle. Zo zal jouw beschreven aanpak bij een sterk sociale dienst / departement minder goed werken.

Je zou hier een koppeling kunnen maken met het kleurendenken van Caluwe/Vermaak, waarbij de gele en de blauwe organisatie inderdaad van doorpakken is. Maar de rode en de groene organisatie hebben toch tijd nodig.

Vanuit de Caluwe beschrijven ze ook dat een veranderproces basic uit 3 stappen bestaat: analysefase, veranderstrategie en veranderinterventies. Bij analyse en interventie kun je altijd nog je beleid wijzigen, maar veranderstrategie is iets wat moet staan als een huis. Daarom zul je hier goed stil moeten staan.

Wat betreft de visie ondersteun ik alles wat je hebt geschreven (zeker sense of excitement, maar daar hebben we het al eens over gehad). Ik ben alleen van mening dat mensen te snel over de visie-fase heen stappen. Een goede visie is pas als dit door een grote groep wordt gedragen. Vaak zie je dat de visie wordt opgelegd en dan heeft het zijn effect verlopen.

Dus wat mij betreft: eerst stil staan bij je visie en veranderstrategie (en hier meenemen dat je denkt vanuit de afnemer) en daarna: “rock and roll”.

Gr,

Richard

Beste Dirk-Jan,

Zoals ik je ook al op een andere wijze heb laten weten:

Ik had de eer om de drukproef van je boek te mogen lezen: “Het feest der herkenning”. Bij mij gaat het ook om MENSEN & KLANTEN. (www.AAA-TFM.nl / publicaties)

De focus op de klant is van groot belang, zij betalen immers ons salaris.

Ik ben overigens van mening dat je boek een inspiratiebron is voor ALLE managers die zich bezig houden met veranderen, niet alleen diegenen werkzaam bij de Overheid.

Beste Richard,

Dank voor je compliment over mijn artikel. Maar je nodigt mij ook uit om te reageren. Heel goed. Je bent van mening dat dit niet voor alle publieke organisaties toepasbaar zou zijn; daarbij noem je bijvoorbeeld een Sociale Dienst of een Kerndepartement. Ik begrijp je punt, een klant kan immers meerdere gezichten hebben. Toch helpt het geweldig als je stilstaat bij het gemeenschappelijke doel. Ik ben nu werkzaam bij Justitie en lang niet iedereen is blij met een bekeuring als er fouten worden gemaakt. Toch stellen we hier ook de gebruiker centraal. Ander voorbeeld: wat dacht je bijvoorbeeld van een directie bedrijfsvoering. Voor bedrijfsvoering is het toch ook belangrijk om de balans te vinden tussen klantgericht en klantgezwicht, om voldoende ‘counter vailing powerer’ te ontwikkelen. Maar bedrijfsvoering is wel op aarde om het primaire proces te ondersteunen, dat moet centraal staan!

Groet,
Dirk-Jan

Beste Nico,

Je slaat de spijker op de kop.

Het lijkt er op, dat ICT ln “the driversseat zit”, ook als het gaat om bijvoorbeeld “Het Nieuwe Werken”.

Als je aan “the man or woman in the (office) street” vraagt: Wat is het Nieuwe Werken, beginnen de meesten inderdaad over de werkplek. FOUT, FOUT, FOUT!!

ICT en Facilities zijn volgend en ondersteunend.

HRM moet de lead nemen, het gaat namelijk niet om ICT maar om cultuur en verandermanagement.

Bij bouwen gaat het net zo. Eerst praten over stenen, vierkante meters en flexfactor. Inderdaad STOM, etc.

Terug naar de basis: Het gaat om MENSEN.

Long way to go?

Koos Groenewoud

Ik vind dit een verfrissend artikel dat de vinger op de zere plek legt. Veel veranderingen binnen grote bureaucratie-en bieden inderdaad niet het gewenste resultaat! En dat is raar. Dirk-Jan de Bruijn is in staat om met hele simpele methodes en technieken voorbeelden te schetsen van hoe het wel moet. Gewoon door het eindproduct en de eindgebruiker daarvan een centrale plaats te geven in de verandering. Door het gemeenschappelijk winnen (‘wat bindt ons allen’) op de voorgrond zetten. Erg bruikbaar in de praktijk.

Sense of excitement

Mooi om te lezen, want daar zit een belangrijke hefboom, die steeds meer kracht krijgt. We “zien” het alleen nog niet helemaal, maar we voelen wel dat daar potentie zit!

We zitten nu nog collectief gevangen en verwijten elkaar niet te willen veranderen.

Enerzijds zijn de medewerkers de verbinding met het management verloren (door onvoldoende doorvertaling van de visie en het ontbreken van persoonlijke aandacht en welgemeende interesse) en anderzijds ervaart het management de medewerkers als gedemotiveerd (als je er niet achteraan zit gebeurt er te weinig, waarom nemen ze nu zo weinig initiatief, ik vertel toch zo vaak hoe belangrijk dat is…).
Het gevolg is dat managers hun eigen doelen achterna gaan en dat medewerkers besluiten de storm wel uit te zitten.

De weg naar duurzame verandering kan worden ingezet door elkaar weer als mens te ontmoeten en inzicht te krijgen in ieders wensen, verlangens en bijdrage die hij/zij wil leveren, vanuit zichzelf, vanuit uniciteit.

Als managers moeten we meer verbinden, voelen, loslaten, inspireren en minder aansturen, denken, controleren, managen. P en PM meer in balans.

Graag voeg ik een essentiële gedragsregel voor leiders toe:

8. Benader je mensen vanuit je hart en maak echt contact, wees benieuwd naar wat zij willen bijdragen in hun werk en leven. Verbind dit met de doelstellingen van de organisatie.

Organisaties gaan versneld een ontwikkeling doormaken. In de (nabije) toekomst, zullen organisaties meer dan ooit gedwongen zijn duidelijkheid te verschaffen omtrent hun Identiteit en Bestemming. Alleen hiermee zullen ze nog in staat zijn medewerkers aan te trekken die zich in die context kunnen en willen ontplooien.
Wanneer de Identiteit en Bestemming van de organisatie echter een lege huls blijkt te zijn (we zeggen X en we doen Y), dan is de organisatie terug bij af en verlaten de medewerkers en klanten op eigen initiatief het bedrijf.

De wijze waarop we aankijken tegen de gevestigde orde (overheid, bedrijfsleven, onderwijs en zingeving) veranderd met de dag en de crisis werkt als katalysator. Precies wat er nodig is om de sprong te maken naar een nieuw collectief bewustzijn. Dat van Identiteit en Bestemming.

We kunnen de transitie naar een nieuwe fase faciliteren, door spiritueel leiderschap meer ruimte te geven.

Peter Hijgenaar
Clearviews.nl

Heerlijk artikel. Mooie koevoet om de buitenwereld binnen te halen om zo een omontkeerbare verandering daadwerkelijk te realiseren. Om samen met je afnemer de performance van je organisatie te verbeteren. Dit geeft energie! Deze aanpak komt nadrukkelijk aan de orde in zijn recente boekje ‘Geen ezels!’. Een absolute aanrader voor iedereen die bezig is met het realiseren van veranderingen in het publieke domein!

Heel goed om te lezen dat we een verandering in gang zetten om uiteindelijk een betere performance te leveren aan de afnemer, aan de eindgebruiker. Daar doen we het toch allemaal voor. Zo simpel is het. Vreemd eigenlijk dat we dat van tijd tot tijd vergeten als we volop in ingewikkelde procedures en duffe regels verwikkeld zijn. Volledig eens met Dirk-Jan de Bruijn dat het om drie dingen gaat bij veranderingen:
1) denk en acteer in werkprocessen, in ketens
2) stel de gebruiker centraal
3) ga voor het gemeenschappelijke gewin!

Haal de buitenwereld naar binnen, laat iedereen die werkzaam is in een publieke organisatie zich DAGELIJKS realiseren voor wie men eigenlijk aan het werk is: het dienen van de publieke zaak! Dat krijg je pas voor elkaar door de gebruiker, de afnemer ook echt een gezicht te geven. Heel concreet. Mooie voorbeelden uit dit artikel die bij Rijkswaterstaat zijn geoperationaliseerd: hoe een 0800 nummer de gebruiker ook diep in de interne bureaucratie trekt. Logisch als er dagelijks 3 miljoen auto’s over je netwerk razen. Daar zouden vele andere publieke organisaties meer van moeten profiteren!

Mooi betoog, zeker in combinatie met de gerealiseerde resultaten van de zichtbare verandering bij Rijkswaterstaat! Maar dit stelt wel andere eisen aan leiderschap. Dames en heren met visie, die niet terugdeinsen om ook echt door te pakken, die hun verantwoordelijkheid ook echt nemen. Geheel eens met Dirk-Jan de Bruijn dat het zonder lef en durf helemaal niets wordt!

Om in de termen de Philips marketingslogan te spreken: SENSE & SIMPLICITY. Dirk-Jan de Bruijn is in staat om een ingewikkeld vraagstuk waar velen mee worstelen om een toegankelijke wijze over het voetlicht te krijgen. Dit geeft energie! Goed bruikbaar in de dagelijkse weerbarstige praktijk.

Toon alle 15 reacties
x
x