Netwerken binnen de overheid

Overheden ontkomen niet aan snelle ontwikkelingen binnen bedrijven en de maatschappij. Om antwoord te geven op complexe problemen, zullen overheidsorganisaties zich aan moeten passen. Niet door structuren te veranderen. Het vormen van netwerken is de oplossing. Netwerken tussen overheden is een eerste stap. Daar gaat deze column over.
Kent u het filmpje ‘Did you know?’ Een relaas over mondiale veranderingen die zich in rap tempo voltrekken. Toenemende wereldbevolking, snel opkomende economieën, enorme ontwikkeling van internet. Maar ook grote veranderingen op de arbeidsmarkt. Wisseling van baan wordt eenvoudiger en gaat sneller. Het is niet iets dat gestuurd wordt, het gebeurt gewoon.

Organisaties veranderen in rap tempo. Een veranderende wereld vraagt aanpassingsvermogen. Dat vinden we heel vanzelfsprekend. Bedrijven moeten voortdurend meebewegen om te overleven. Niet aanpassen betekent achteruitgang en verlies. Fusies, joint ventures, allianties; elke dag ontstaan weer nieuwe vormen van samenwerking om slimmer om te gaan met personeel en kapitaal.
Maar de vraag is: geldt dit voor de overheid? Moet de overheid ook inspelen op mondiale veranderingen? Of kan die blijven zoals ze altijd heeft geopereerd?
Mijn stelling is: ook de overheid zal zich ook moeten aanpassen. De overheid zal in moeten spelen op grote veranderingen in de maatschappij. Simpel omdat zij er is voor de spelers in de maatschappij. De overheid is er om burgers en bedrijven te bedienen. Als zij veranderen, zal de overheid mee moeten veranderen. Dat lijkt logischer dan het is. En klinkt ook eenvoudig. Maar veranderen van de overheidsorganisatie blijkt keer op keer buitengewoon lastig. Gemeentelijke herindelingen zijn processen van lange adem. En discussies over reorganiseren van de overheid draaien elke keer uit op dezelfde conclusie: de structuur kan maar moeilijk worden aangepast.

Netwerken
De structuur mag dan behoudend zijn, de noodzaak blijft om in te spelen op veranderingen in de maatschappij. Feit is dat de opgaven in de maatschappij met de dag complexer worden. Financiering van infrastructuurprojecten, leegstand van kantoren of stijgende kosten in de zorg: forse uitdagingen die vragen om intelligente en duurzame oplossingen van de overheid. Die oplossingen kunnen veel gemeenten niet meer zelfstandig bieden. Samenwerking is eerder noodzaak dan nut. Het vormen van netwerken tussen gemeenten, provincies en rijk biedt hiervoor mogelijkheden, zonder te tornen aan de structuren en verantwoordelijkheden van overheden.
Een eerste belangrijke stap is samenwerken met andere gemeenten: regionale samenwerking. Gemeenten kunnen kennis, expertise, faciliteiten en menskracht delen. Met behoud van eigen identiteit kunnen de gemeenten door samen te werken, meer realiseren, dan de gemeenten afzonderlijk.
Het vormen van netwerken tussen gemeenten betekent in de praktijk dat bestuurders en ambtenaren uit verschillende gemeenten samenwerken aan uitvoering van concrete projecten en programma’s. Dat vraagt flexibele inzet en een open mind van veel partijen.
successen
In de praktijk van alle dag blijkt dit niet vanzelf te gaan. Gemeentebestuurders worden nu eenmaal niet afgerekend op hun regionale inzet, maar op de successen voor hun eigen gemeente. Wil regionale samenwerking slagen, dan zullen regelmatig voordelen getoond moeten worden. Het zal heel snel duidelijk moeten worden dat de voordelen van samenwerking opwegen tegen de nadelen (oa meer vergaderen en overleggen).
Anders gezegd: regionale samenwerking zal meer moeten zijn dan een feestje van burgemeesters en wethouders. Regionale samenwerking zal door moeten dringen tot de haarvaten van de gemeentelijke organisaties, wil het een succes worden. Behalve bestuurders, zullen ook ambtenaren op alle niveaus aangehaakt moeten zijn.
Netwerken in de regio vraagt om flexibele inzet van bestuurders en ambtenaren. Wethouder B van gemeente A, zal samen moeten kunnen werken met ambtenaar D van gemeente G. Netwerken vraagt om inzet van die mensen, die energie hebben om naast hun gewone werk, waarde toe te voegen voor de regio. Dat leidt in de praktijk vaak tot onverwachte coalities.

Commitment
Dit vraagt steun en commitment van twee partijen.
Ten eerste van de gemeenteraden. Die blijven nodig om regionaal beleid te legitimeren. Dit vraagt om een actieve inzet om gemeente te betrekken bij de voorbereiding en uitvoering van regionaal beleid. Dit blijkt in de praktijk een ingewikkeld en tijdrovend proces. Maar is cruciaal om regionaal beleid te laten slagen.
Ten tweede van het management. Managers zullen moeten accepteren dat medewerkers worden ‘uitgeleend’ voor regionale projecten. Aansturing kan gebeuren door een bestuurder uit een andere gemeente. Het afleggen van verantwoording gebeurt hierdoor op een andere manier dan gebruikelijk.
Als de regionale samenwerking goed functioneert, kan een vervolgstap worden gezet: samenwerken met bedrijven en kennisinstellingen. Die samenwerking komt pas goed tot stand als lokale overheden kunnen samenwerken en zich als één kunnen presenteren. Dit komt in een volgende column aan bod.

Arnoud Leerling

Gerelateerde artikelen in de kennisbank pagina over Alliantiemanagement: Allianties als alternatief voor fusies. Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties en netwerkorganisaties.