Inleiding

Allianties zijn in de IT-wereld aan de orde van de dag – al dan niet verpakt in allerlei vormen van outsourcing. Dat waar op dit terrein gehakt wordt spaanders vallen is inmiddels ook in de IT-sector duidelijk geworden. Een inventarisatie van veel mislukte alliantiedeals leert dat vooral het ‘management van alliantiebesprekingen’ een vak apart is. Dit artikel gaat dieper in op de complexiteit van de fase voorafgaand aan de feitelijke alliantie, een in de regel sterk ondergewaardeerde fase van alliantiemanagement. Ik beperk me op deze plaats tot enkele factoren die doorgaans bijdragen aan het alsmaar verslechterende onderhandelingsklimaat tussen twee partijen, waardoor de echte alliantiedeal niet gefinaliseerd kan worden. Ik presenteer de factoren op een relatief hoog abstractieniveau, want daardoor worden het algemene lessons learned die richtinggevend kunnen zijn voor andere alliantiebesprekingen. De nadruk ligt op de ‘pré-alliantiefase’ (fase één), dus de fase voorafgaand aan de ‘alliantiedeal’ (fase twee) en de daarna plaats te hebben ‘post-alliantiefase’ (fase drie). De lessons learned worden in willekeurige volgorde gepresenteerd.

Les 1: Cultuur niveau verschillen zullen weloverwogen aangevat moeten worden

Cultuurverschillen spelen in de regel een belangrijke rol bij het mislukken van alliantie-onderhandelingen. In dit verband is het belangrijk een onderscheid te maken tussen drie niveaus van cultuur: de ‘nationale cultuur’, de ‘bedrijfscultuur’ en de ‘persoonlijke cultuur’ (van een medewerker c.q. manager). Onderzoek van professor Hofstede heeft geleerd, dat vooral Scandinaviërs en Nederlanders op het eerste niveau (‘nationale cultuur’) veel met elkaar gemeen hebben [1]. Overeenkomsten op dit belangrijke eerste cultuurniveau ‘sijpelen’ door naar het tweede cultuurniveau (de ‘bedrijfscultuur’). Het derde cultuurniveau is zeer specifiek, want overwegend persoonsgebonden en op dit cultuurniveau is generalisatie derhalve uit den boze. Kortheidshalve: het klikt tussen mensen of niet.

Lees ook:

Netwerken binnen de overheid

De meeste allianties kennen de nodige fricties op alledrie de cultuurniveaus. De onderlinge cultuurfricties hebben een disfunctioneel effect op de voortgang van de onderhandelingen. Die disfunctionele culturele fricties manifesteren zich op verschillende manieren. Zo spelen cultuurverschillen vooral op lagere hiërarchische niveaus een doorslaggevende rol. De overlegstructuren van ondernemingen verschillen in de regel nogal van elkaar. Op het niveau van het overleg tussen (relatief kleine groepen van) werknemers (lager in de hiërarchie) van beide ondernemingen leiden verschillen in overlegstructuren ontegenzeggelijk tot majeure problemen. Sommige ondernemingen hebben bijvoorbeeld weinig kaas gegeten van onderwerpen als empowerment en ‘decentrale besluitvorming’ en moeten dan ook voor het minste of geringste ‘de hiërarchie in’. Ergo: stroperige besluitvormingstrajecten waardoor zelfs triviale beslissingen niet dan wel veel te laat worden genomen – dit tot grote ergenis van partner-ondernemingen die soms juist wel de handen vrij hebben om beslissingen (met een gegeven reikwijdte) te nemen. Dat kun je onder het motto we’re all in this together één- dan wel tweemaal uitleggen, maar na verloop van tijd begint dit op de zenuwen te werken van één van de (beoogde) partners.

Wat tegen de achtergrond van (dergelijke interpretaties van) cultuur(niveau)verschillen te doen? Laat ik me op deze plaats beperken tot het belangrijkste advies: zorg altijd voor de juiste mensen in de ‘frontlinie’ van de onderhandelingen. Het is opmerkelijk dat niet zelden de empatisch zwakkeren onder ons de meest elementaire fasen van de onderhandelingen begeleiden c.q. aanvoeren. Het is dan ook belangrijk de juiste mensen achter de onderhandelingstafel plaats te laten nemen en niet tezeer uit te gaan van de hiërarchische positie van de betrokkenen. Juist dit laatste is dikwijls het geval. De ‘hoogste baas’ is eerder wel dan niet aanvoerder van het onderhandelingsteam. Zijn (‘competitieve’) vaardigheden (die het resultaat zijn van de op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen) staan vaak haaks op de benodigde (‘coöperatieve’) vaardigheden, te weten diplomatieke vaardigheden en teamvaardigheden om van de vaak lastige en complexe onderhandelingen een succes te maken. De gemiddelde topmanager blinkt hier doorgaans niet in uit en juist laatstgenoemde vaardigheden zijn benodigd.

Les 2: Strategische allianties zijn dikwijls een brug te ver

Veel ondernemingen laten zich meevoeren op de golven van uiteenlopende trends. Consultants genereren om die reden de ene na de andere ‘managementtrend’. Ongeveer vijftien jaar geleden werd het woordenpaar ‘strategische alliantie’ geïntroduceerd. Strategische allianties zijn echter pas sinds een jaar of vijf razend populair. Veel ‘strategische allianties’ ontberen om diezelfde reden een ‘strategie’. Het gaat per slot van rekening om een aantrekkelijk ‘etiket’. Leidinggevenden hebben echter de ‘natuurlijke’ neiging elkaar als lemmingen achterna te hollen – ook in de IT-industrie. Sterker nog, als er een bedrijfstak is waar de ‘strategische’ alliantie gemeengoed is geworden dan is het wel de IT-industrie. Op hetzelfde moment zijn er vandaag de dag weinig strategische allianties aan te wijzen die een concrete, structurele en meetbare bijdrage leveren aan de strategie van een IT-onderneming. Ook SAP is afgelopen maand onder het motto ‘minder afstemming en meer control’ teruggekomen op haar strategisch alliantiebeleid.

Veel IT-ondernemingen zijn weinig gevoelig voor de realiteit van alledag. Het maken van een goede diagnose van een vergaande vorm van samenwerking – want: strategische samenwerking – met een onderneming vergt bijvoorbeeld erg veel tijd en energie, tijd en energie die niet voor andere zaken kan worden aangewend. De meeste IT-ondernemingen onderschatten dit ten zeerste. Strategische allianties vergen veel ‘strategische focus’. Andere strategische aangelegenheden (lees: activiteiten waarmee significante investeringen zijn gemoeid) moeten vaak noodgedwongen op een zacht pitje worden gezet. De external diseconomies worden vaak schromelijk onderschat, met alle teleurstellende gevolgen van dien.

Veel IT-ondernemingen worden meegezogen in de complexiteit van een ‘strategische’ alliantie – een alliantie die de corporate strategy van de onderneming raakt en daardoor in beginsel de continuïteit van de onderneming op het spel kan zetten. Ook SAP is daar volgens bestuursvoorzitter Hasso Plattner de afgelopen jaren in zeker opzicht de dupe van geworden. De ‘strategische’ alliantie met bijvoorbeeld Commerce One is nooit echt van de grond gekomen. Het aantal extra orders dat de veelbesproken relatie met Commerce One opleverde was nihil. De enige toegevoegde waarde van de ‘strategische’ alliantie was (achteraf) dat het als kleurloos bekend staande SAP in zee ging met een trendy dotcombedrijf. Dat ‘imagovoordeel’ ebde door de dotcomcrash in de loop der tijd volledig weg. Lossere en operationele allianties zijn vaak een veel beter alternatief voor strategische allianties. Een gewaarschuwd ondernemer telt vooral op dit terrein voor twee.

Les 3: Indrukwekkende papieren voordelen worden zelden gerealiseerd

Opvallend is de hang naar ronkende verhalen in de IT-industrie: ‘vorm’ in plaats van ‘inhoud’. De ene mooie volzin steekt de andere nog mooiere volzin naar de kroon. Het ene plan is nog positiever en optimistischer dan het andere. De jaarverslagen van veel IT-players staan vol met bloemrijke, veelbelovende volzinnen.

IT-ondernemingen preken graag hoog van de kansel, maar blijken in het ‘echte’ (zaken)leven bitter weinig van hun alliantieplannen waar te maken. De praktische uitvoering en invulling van veel alliantie-initiatieven valt daardoor enorm tegen. IT-ondernemingen hebben er – gezien de eerdergenoemde complexiteit – alle belang bij een en ander voortdurend te relativeren. Een low profile approach strekt dan ook tot aanbeveling. De Chinezen hebben daarvoor een prachtig spreekwoord: ‘Wie zacht stapt komt ver’. Veel leidinggevenden houden van ‘zichtbaarheid’ en gaan om diezelfde reden als olifanten in een porseleinkast tekeer. Het resultaat: veel herrie (lees: publiciteit), maar vooral veel scherven (lees: stukgelopen alliantie-onderhandelingen).

Les 4: De alliantie-onderhandelingsperiode moet nooit te lang duren

De onderhandelingen rondom een (strategische) alliantie duren altijd lang – overigens vaak langer dan strikt noodzakelijk is. Bijgevolg: veel praten, weinig zeggen en dat keer op keer. Alle betrokken partijen moeten na verloop van (vaak lange) tijd over de streep worden getrokken.

Meer in het algemeen is van toepassing de gouden regel: goed beraad is kort (en weloverwogen) beraad. Een alliantie moet niet pas na lange tijd operationeel worden. De vraag die dan direct opdoemt is natuurlijk: waarom zo’n lange periode? Een – bijvoorbeeld – halfjaar (heel normaal in de IT-industrie) uittrekken om een en ander nader te concretiseren? Een te lange duur voor de uiteindelijke operationalisering van een alliantiemanifest creëert ruimte voor misperen en (onnodige) onderlinge spanningen. De SAP/Commerce One-case vormt hierop geen uitzondering.

Er kunnen nog vele andere lessen uit alliantie-onderhandelingen gedestilleerd worden. Hier is er echter voor gekozen om enkele lessons learned in meer algemene thema’s onder te brengen. Dat neemt niet weg dat ik tot slot nog even bij een uiterst belangrijk, want persoonlijk thema stil wil blijven staan: de individuele financiële honorering van managers en medewerkers. Als een alliantie de financiële huishouding van individuele managers en medewerkers in de war begint te schoppen, zijn de rapen gaar. En dat gebeurt vanzelfsprekend in veel gevallen. Zo is er vaak sprake van een forse mate van asymmetrie in arbeidsvoorwaarden.

Een dergelijk verschil in honorering komt de stabiliteit van de onderhandelingen bepaald niet ten goede. De onderhandelaars hebben immers verschillende gezamenlijke (alliantie) en individuele belangen. Het verenigen van vooral individuele belangen is bepaald geen sinecure. Daardoor staan vele alliantiebesprekingen van meet af aan onder enorme druk (ook de vakbonden van de betrokken partijen staan op scherp). Ga er maar aan staan.

Het succesvol voeren van alliantie-onderhandelingen is en blijft vooral een kwestie van uiterst behendig koorddansen: kom alleen goed voorbereid en weloverwogen in beweging als het (echt) noodzakelijk is. Last but sure not least: niet alleen voor de beginners geldt ‘oefening baart kunst’! Het ‘management van allianties’ (de ‘pré-alliantiefase plus de ‘alliantiedeal’ plus de ‘post-alliantiefase’) blijkt in de praktijk één grote bananenschil te zijn. Blijf dan maar eens overeind.

Noot

[1] G. Hofstede, Culture’s Consequences, Sage Publications, London, 1980.

Allianties en netwerken krijgen regelmatig aandacht in ManagementSite, lees bijvoorbeeld:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x