‘Targets gehaald, maar de organisatie verloren’

In dagblad de Limburger van zaterdag 8 januari 2011 staat een reportage met als kop 'Waterleiding in ban van angst’. In deze reportage wordt het verloop van een reorganisatie en een verder doorgevoerde automatisering beschreven bij het Limburgse waterleidingbedrijf WML. ‘Daar waar de werkvloer piept en kraakt heerst bij de raad van commissarissen grote tevredenheid’ meldt de reportage. Het resultaat wordt door de directrice en de raad van commissarissen als ‘perfect’ bestempeld. De ondernemingsraad en de werkvloer hebben hier een heel andere mening over aldus de reportage.

Wat opvalt is de terminologie die de voorzitter van de raad van commissarissen gebruikt volgens de reportage: ‘Stevige reorganisatie-opdracht’ en ‘a hell of a job’. De directrice zelf spreekt over ‘een forse structuurverandering’. Uit dit woordgebruik kun je afleiden dat de top van WML blijkbaar denkt dat een stevige aanpak nodig was om de klus te klaren. Via het opleggen van targets, al dan niet afgeleid van benchmarkgegevens is getracht de reorganisatie en het verder doorvoeren van automatisering voor elkaar te krijgen. Het gevolg van deze topdown en oplegaanpak is dat de druk op de werkvloer alsmaar groter werd ervaren. Mensen op de werkvloer trekken het niet meer. De reportage meldt: ‘Hier werken relatief veel oudere mensen. Die willen niet in hun laatste jaren hun lichaam naar de knoppen helpen omdat het bedrijf toevallig hogere targets heeft’. De werkvloer heeft geen enkel vertrouwen meer in de directrice. Iets wat onder andere door een tevredenheids-onderzoek wordt aangetoond. De wijze van sturing van de organisatie wordt door de medewerkers met het rapportcijfer 3,5 gewaardeerd. Een dikke onvoldoende dus. Een vakbondsbestuurder gebruikt de alleszeggende zin: ‘ze heeft d’r targets gehaald, maar ze is d’r organisatie verloren’. Met ze wordt hier verwezen naar de directrice.

Een vraag die tijdens het lezen van de reportage bij mij naar boven kwam is: Waarom wil een directrice in een (publiek) domein waar een organisatie niet bedreigd wordt in haar (voort)bestaan een verandering aan de mensen opleggen? Als je het vanuit een sociaal/ethisch perspectief bekijkt kun je ook de vraag stellen: Welke baas wil zijn medewerkers (onbewust?) zoveel mentale pijn bezorgen? Deze vragen werden mede geïnitieerd door resultaten uit een ander onderzoek waar de voorkeursaanpak van mensen is onderzocht bij organisatieverandering in combinatie met IT (informatietechnologie). Dit onderzoek laat namelijk zien dat organisatieverandering in combinatie met IT meestal niet volgens de voorkeur van mensen wordt aangepakt. Hoe meer echter een organisatie volgens de voorkeur van mensen een verandering aanpakt, hoe beter de resultaten laat dit onderzoek zien. Het onderzoek vraagt onder andere dat mensen hun voorkeur aan geven voor een vijftal veranderaanpakken. De vijf voorkeuren waaruit kan worden gekozen zijn:
1. Aanpak gebaseerd op medewerkers belonen;
2. Aanpak gebaseerd op een gezamenlijk doel;
3. Aanpak gebaseerd op ‘straight forward’ (opleggen);
4. Aanpak met focus op het leerproces;
5. Aanpak gebaseerd op ‘het gaat zoals het gaat (organisch)’.

In het onderzoek is gevraagd om de voorkeur aan te geven vanuit de positie van ontvanger van verandering en initiator van verandering. De resultaten zijn uitgedrukt op een schaal van 1 tot 10 met de volgende betekenis:
10: Aanpak wordt altijd geprefereerd;
7: Aanpak wordt meestal geprefereerd;
4: Aanpak wordt soms geprefereerd;
1: Aanpak wordt nooit geprefereerd.

Mensen in de rol van ontvanger van verandering laten de volgende voorkeur zien:
1. Aanpak gebaseerd op medewerkers belonen: 5,7 (soms - meestal)
2. Aanpak gebaseerd op een gezamenlijk doel: 8,2 (meestal +)
3. Aanpak gebaseerd op ‘straight forward’: 4,9 (soms +)
4. Aanpak met focus op het leerproces: 6,9 (meestal)
5. Aanpak gebaseerd op ‘het gaat zoals het gaat’: 3,5 (soms)

Mensen in de rol van initiator van verandering laten de volgende voorkeur zien:
1. Aanpak gebaseerd op medewerkers belonen: 5,4 (soms – meestal)
2. Aanpak gebaseerd op een gezamenlijk doel: 8,4 (meestal +)
3. Aanpak gebaseerd op ‘straight forward’: 5,5 (soms - meestal)
4. Aanpak met focus op het leerproces: 7,4 (meestal)
5. Aanpak gebaseerd op ‘het gaat zoals het gaat’: 3,2 (soms -)

Opvallend is dat de positie (ontvanger of initiator) bij organisatieverandering in combinatie met IT nagenoeg geen invloed heeft op de voorkeursaanpak. In beide situaties hebben een aanpak gebaseerd op het gezamenlijk doel en focus op het leerproces meestal de voorkeur. Wat ook opvalt is dat de mensen in de rol van initiator van verandering meer voorkeur hebben voor de aanpak van ‘straight forward’. Hierin schuilt volgens mij het gevaar dat bij teveel ‘straight-forward’ de organisatie (lees werkvloer) het niet meer bij kan benen. Initiators van verandering dienen zich hiervan bewust te zijn.

Goed aansluiten op de voorkeursaanpak van mensen bij organisatieverandering in combinatie met IT is niet alleen economisch gezien nodig (het leidt namelijk tot betere resultaten) maar ook vanuit een sociaal/ethisch perspectief sterk aan te bevelen. Welke veranderaanpak heeft jouw voorkeur?