Channels

75% van de verandertrajecten mislukt. Door slecht verandermanagement suggereert Willem Mastenbroek in een prikkelende column op deze site. Ik denk dat zijn verklaring deels klopt. Ik denk echter ook dat een belangrijk deel van de verandertrajecten mislukt omdat de noodzaak om te veranderen ontbreekt. En dat is maar goed ook.

De gemiddelde organisatie bestaat uit grofweg drie lagen. Een uitvoerende laag, middenmanagement en topmanagement. De eerste laag heeft het druk. Machines en klanten moeten bediend worden, waarbij de grenzen van de arbeidsproductiviteit door de andere twee lagen worden opgezocht. Het middenmanagement heeft het wellicht nog drukker. Zij moeten niet alleen naar beneden managen, maar ook naar boven. Topmanagers zijn er voor de grote lijnen, de strategische koers. Binnen de drie lagen hebben zij verreweg de meeste regelmogelijkheden om hun werk(druk) te beïnvloeden.

Een topmanager kan ervoor kiezen om geleidelijk bij te sturen op basis van een langetermijnvisie. Zo’n aanpak moet echter wel passen bij de externe kansen & bedreigingen, de wensen van aandeelhouders (privaat) en de publieke opinie (overheid), maar ook bij de ambitie van de topmanager zelf. Dat laatste is niet onbelangrijk. Ingrijpende organisatieveranderingen genereren immers aandacht en maken zichtbaar wie er aan het roer staat. Het is dé manier om je als topmanager te profileren.

Lees ook:

‘Targets gehaald, maar de organisatie verloren’

Veel topmanagers starten vroeg of laat een organisatieverandering. Zonder verandernoodzaak is de kans op mislukking echter zeer groot. Immers, naast goed verandermanagement levert een objectieve noodzaak om te veranderen de energie en focus die nodig is om bestaande routines en machten te doorbreken.

Ik vermoed dat een groot deel van de verandermislukkingen het gevolg zijn van het ontbreken van een verandernoodzaak. Maar kunnen we dan wel spreken van een ‘mislukt’ verandertraject? Ik vind van niet. Zonder noodzaak is een mislukking wellicht de enige ‘succesvolle’ uitkomst. Vraag is ook of er in dergelijke situaties wel sprake kan zijn van slecht verandermanagement? Ik denk het ook niet. Dat is gewoon slecht management.

Vraag is wel hoe je als consultant omgaat met een klant die zonder objectieve noodzaak een verandertraject wil opstarten. Ben benieuwd naar jullie ervaringen …

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Raimond,

Ik ben het maar gedeeltelijk met je eens dat veranderingen door gebrek aan noodzaak gestrand zijn, toch succesvol zijn. Succesvol kan het zijn als er geen schade door is ontstaan, maar veranderingstrajecten hebben over het algemeen een diepe impact op organsaties dat je meer schade krijgt, dan bate. En dat is dan niet goed…. (al is het soms goed dat de organisatie wakker wordt geschud).

Waar ik nog wel op wil reageren is dat het idee van noodzaak zou moeten bestaan. Dit komt uit verschillende veranderingstheoriën (o.a. Kotter: stap 1: creëer een sense of urgency). Ik ondersteun dit principe van harte, maar veranderingen werken nog veel beter als je een sense of excitement kan creëeren. Waar lopen mensen warm van.
Dit punt ligt ook een beetje aan de veranderstrategie. Koppeling met het kleurendenken van Caluwe/Vermaak zou sense of urgency goed passen bij het geeldenken, maar sense of excitement bij rooddenken.

Beste Richard,

Inderdaad, niet-noodzakelijke verandertrajecten in organisaties kunnen schade toebrengen aan de mensen die daar werken en hun klanten. Hopen dus maar dat dergelijke trajecten in een zo vroeg mogelijk stadium mislukken ;-)

‘Sense of excitement’ is inderdaad zeer belangrijk in een verandertraject. De ‘veranderaar’ moet wel naar een goed evenwicht zoeken tussen ‘excitement’ en ‘urgency’. Zo moet de ‘excitement’ aansluiten op een kans of bedreiging voor de organisatie; de ‘urgency’ dus. Anders krijg je een op zichzelf staande veranderingen. Misschien niet schadelijk, maar wel inefficiënt.

Aan de andere kant mag de veranderaar best wat aan ‘urgency’ inleveren, als hij daarmee het ‘excitement’ vergroot. Mijn motto bij veranderen luidt dan ook: ga daar waar de energie is!

x
x