Channels

Achtergrond

Alexandra van Huffelen is 4 jaar geleden aangesteld als Directeur Customer Relations bij Essent Netwerk. Essent Netwerk beheert een groot deel van het elektriciteits- en gasnetwerk in Nederland. Daarmee is Essent de schakel tussen gebruikers en leveranciers. Het onderdeel Customer Relations is verantwoordelijk voor de administratie van de netbeheerder. Er werken 550 mensen. De voornaamste activiteiten zijn het onderhouden van klantencontact, het beheren van het aansluitregister, het factureren van transportvergoedingen en het uitvoeren van meetactiviteiten.

Hoe was de situatie bij aanvang?

De liberalisering van de energiemarkt leverde veel problemen op voor Customer Relations. Mensen ontvingen foute rekeningen, het wisselen van energieleverancier ging vaak mis en ook bij verhuizingen ging het bijna altijd fout. Voor deze problemen waren twee hoofdoorzaken aan te wijzen. In de eerste plaats waren de interne systemen en processen slecht georganiseerd. Medewerkers begrepen de doelen die gesteld waren niet en streefden deze dus ook niet na. Daarnaast was de regelgeving omtrent liberalisering onduidelijk. Klanten, leveranciers en beheerders, niemand begreep de regelgeving echt, wat ertoe leidde dat alle partijen fouten maakten.

Hoe aangepakt?

Geïnspireerd door Jack Welch (oud-CEO van General Electric) koos ik voor een top-down aanpak: De problemen oplossen, stevige targets en een aansturing gericht op control en efficiency. De kosten moesten omlaag en om dat te realiseren oefende ik een boel druk uit. Daarbij zette ik flinke stappen: “Opschieten en niet zeuren!” Managers die zeiden: “Ik weet niet of ik het aankan”, liet ik weten het dan zonder hem of haar te doen. Dit heb ik zo’n anderhalf jaar volgehouden en gedurende deze periode gingen de prestaties omhoog. Toen wilde ik een volgende stap nemen en stelde ik de vraag: “Zijn deze mensen goed genoeg om hun werk te doen?”. Om dit te bepalen stuurde ik alle vaste medewerkers op assessment. Ik stelde mij erop in dat zo’n 15% weg zou moeten en bereidde ook de Raad van Bestuur hier alvast op voor. Je ziet, ik leunde zwaar op de methode Welch.

Keerpunt

De uitkomsten van de assessments gaven echter een totaal ander beeld. Er waren maar enkele medewerkers niet geschikt om hun taak uit te voeren. Daarbij werd 10-15% beoordeeld als excellent en klaar om een volgende stap te maken. Verder bleek dat het middenmanagement onvoldoende in staat was feedback te geven, te coachen, te plannen en te organiseren. De medewerker die het beste werk leverde, werd automatisch chef. De allergrootste klap was echter dat 35% van de medewerkers niet gemotiveerd was. Men miste vertrouwen, openheid en respect. Deze resultaten vond ik echt schrikbarend. Toen begon ik in te zien dat er iets niet klopt aan de methode Welch. Tijdens een bijeenkomst met de 40 managers, heb ik het motivatieprobleem aan de orde gesteld. Ik vroeg wie mij wilde helpen om de motivatie te verbeteren. Er waren 11 managers die aanboden hiermee aan de slag te gaan. Deze groep ging met elkaar de hei op om te onderzoeken wat de oorzaken waren van de motivatieproblemen. Na lang twijfelen gaven zij mij het schriftelijke verslag van de bijeenkomst. Daaruit bleek dat mijn leiderschapsstijl de belangrijkste oorzaak was.

Lees ook:

Leidinggeven als Semler; nieuw of gewoon lastig?

Toen brak een hele zware periode voor mij aan. Ik zat er echt mee. Wel was ik heel blij dat mijn managers mij het verslag hebben durven sturen. Mijn aanpak voelde al een tijdje niet goed en dit werd steeds erger. Mensen doken onder hun bureau als ik langs hun vestiging kwam en ik was doodmoe van al dat controleren en achter iedereen aanlopen. Daarnaast vlakte de resultaatverbetering die ingezet was af.

Verandertraject

De 11 managers die zich verdiept hadden in het motivatieprobleem, boden aan om verder te werken aan een oplossing. Zij vroegen de ruimte om dit zelf te doen en dat heb ik met volle overtuiging geaccepteerd. Het team is het project Z!N gestart en heeft met externe hulp het zogenaamde ‘Wiel van Verandering’ ontworpen. Dit is een instrument waarin motivatie en gedrag van medewerkers worden teruggevoerd op vier punten. Het eerste is de mate waarin de doelen van de onderneming worden gekend en gesteund door medewerkers. Daarnaast zijn de acceptatie en de naleving van de waarden en leefregels van de organisatie bepalend. Ook is de beschikbaarheid van voldoende middelen om de doelen te realiseren van belang. Ook de ervaren kwaliteit van de leider (o.a. visie, ruimte geven, faciliteren, voorbeeldgedrag) speelt een grote rol. Middels een websurvey is onderzocht hoe de verschillende teams scoorden op dit wiel.

Met mijn eigen MT heb ik de kernwaarden van de organisatie verwerkt tot onze eigen kernwaarden en daar ook leefregels bij opgesteld. Voorbeelden van deze regels zijn ‘we komen afspraken na’ en ‘in plaats van steeds problemen te benoemen, bedenken we ook oplossingen’. In ieder geval hebben zowel de waarden als leefregels betrekking op het nemen van eigen verantwoordelijkheid en de manier waarop we met elkaar omgaan.

Vervolgens hebben alle teams, dus ook ik met mijn team, een heisessie gehouden om eens echt kennis te maken, te praten over de resultaten van het websurvey en een eigen invulling te geven aan de waarden en leefregels. Om de teams te ondersteunen zijn ook facilitators aangesteld. Dit zijn voornamelijk mensen vanuit de eigen organisatie die zich beschikbaar stellen als begeleider/ondersteuner tijdens de workshops. Ter voorbereiding op hun taak hebben de facilitators een tweedaagse training doorlopen.

Tijdens het traject is veel gedaan om de aandacht voor de waarden en leefregels vast te houden. Zo heb ik zelf regelmatig met mijn managers gesproken over de inhoud en naleving van de leefregels. De lagen daaronder hebben hier weer met hun team over gesproken. Het team van de 11 managers is continu nauw verbonden geweest met het traject en had regelmatig contact met andere leidinggevenden. Ook hielden zij iedere week een conference call. Bij hun werkzaamheden werden zijn ondersteund door Kees Cools van Boston Consulting Group en Allart Everts van Trompenaars Hampden Turner.

De sleutelfactoren bij dit traject

Het begon natuurlijk met de crisis waar ik zonet melding van maakte. In de aanpak ging het vervolgens om een paar factoren die elkaar versterkten en aanvulden. Heel belangrijk was de rol van het middenmanagement. De aanpak was heel duidelijk in onze eigen handen. Niet alleen het bedenken maar ook de uitvoering tot en met de ondersteuning van de teams en de manier waarop het in de teams werd opgepakt.

Uitgangspunten waren:

1. operationeel team van middenmanagers ontwerpt en leidt programma;
2. “managementlagen” gaan met elkaar in gesprek
3. we gaan zoveel mogelijk uit van eigen kunnen (zelf workshops faciliteren)
4. manager ontwerpt zelf workshop voor eigen team

Op onderdelen mobiliseerden we externe hulp. De staande organisatie had het initiatief en ging ermee aan de gang.

Een tweede factor van groot belang was volgens mij de bezinning binnen alle teams over hoe we als team bezig zijn en hoe het beter kan. Dat gaf een goede basis voor het vervolg. Misschien wel de belangrijkste factor is de manier waarop we met de kernwaarden van de organisatie omgaan. We hebben ze omgesmeed tot eigen kernwaarden en leefregels en we proberen ze consequent in de praktijk te brengen.

Kernwaarden als “Verantwoordelijkheid geven en nemen” en “Doelgericht: We zijn erop gericht resultaat te behalen” hebben geleid tot de afspraak om ieder jaar beter te presteren en de kosten te verlagen. Het stellen van targets laat ik aan de teams over. De teams bepalen verder zelf welke middelen zij nodig hebben. Ook bepalen de teams zelf hoe ze op hun targets gestuurd willen worden. De targets die de teams zichzelf stellen zijn veel hoger dan voorheen. Ik spreek de teams nu dus niet alleen aan op het bereiken van hun doelstelling, maar veel meer op het feit dat ze mij niet bellen als ze dit niet gaan halen (de leefregel: “Geen bericht, goed bericht”)..

Leefregels gaan niet vanzelf werken. In de teams is elke vergadering enige tijd ingeruimd om na te gaan of we er op een goede manier mee bezig zijn. Bij toerbeurt laten we een teamlid erop toezien dat wij ons aan onze waarden en leefregels houden. Als we op driekwart van de vergadering zijn, geeft de betreffende manager feedback aan de rest van het team. Dit doen we bewust niet aan het eind, zodat we ons nog kunnen herstellen. Dit past bij de kernwaarde “Open: we laten zien wat we doen en we geven elkaar feedback”. We hebben het dan over de manier waarop we met elkaar werken: “Komen we onze afspraken na, delen we onze kennis, wat we doen doen we dat ook goed, behalve dat we problemen benoemen komen we ook met oplossingen, geven we elkaar voldoende ruimte.” Dit zijn allemaal leefregels maar als je ze niet heel persoonlijk en praktisch aan en met elkaar kan toetsen dan zijn het holle kreten.

De leefregels maken feedback mogelijk over gedrag en houding. Ze maken het mogelijk om over zaken te praten die die anders teveel vermeden worden omdat het te gevoelig ligt of omdat we bang zijn voor kritiek. Maar we hebben ook de leefregel: “We spreken ons uit met respect voor de ander”. Op deze manier kneden we met elkaar de manier waarop we samenwerken in de goede richting. Zo moet het ook omdat je niet kan verwachten dat zo’n ontwikkeling vanzelf gaat. Dat geldt natuurlijk ook voor mijzelf. Als je gewend bent leiding te geven op de traditionele hiërarchische manier, is het heel moeilijk om sturen op control echt los te laten. Vooral als er iets fout gaat, heb je snel de neiging toch weer in te grijpen op de manier waarvan je uit ervaring denkt dat die werkt.

Kortom, het gaat om beter samenwerken en beter werken. Dat hebben we kernachtig en ook lekker ambitieus geformuleerd met de slogan van Z!N: “Met veel plezier succesvol zijn!”.

Resultaten

Uit onderzoek van afgelopen voorjaar blijkt dat de teams een grote vooruitgang hebben geboekt. Ondanks dat de teams zichzelf hogere targets hebben gesteld, zijn deze grotendeels gerealiseerd. Verder is er een veel prettiger en open sfeer. Ik vind het ook voor mijzelf veel prettiger werken. Medewerkers zijn kritischer geworden en durven dit ook naar voren te brengen. Men focust meer op zaken die we kunnen beïnvloeden. We noemen dat wel eens het verdwijnen van de “klaag-cultuur”. En waar belemmeringen in de motivatie optreden pakken we dat aan, bijvoorbeeld het ‘doden van de paarse krokodil’ project om de bureaucratie terug te dringen.

Daarmee stoppen de ontwikkelingen niet. Denk maar niet dat het op deze manier een gezapige slappe boel wordt. Nu de meeste teams zichzelf op orde hebben, gaan zij zich bezig houden met de interfaces. Er zijn al initiatieven om met teams uit andere organisatieonderdelen workshops te houden over de samenwerking. Zo ontstaat er een olievlek effect. Voor dit jaar is ook een nieuw en uitdagend thema gekozen: “War on Datavervuiling”. Goede data bestanden zijn voor onze customer service van het grootste belang. We blijven dus doorgaan met nieuwe initiatieven.

Noot: Zie ook de interviews met Arie Langhorst en Paul Verburgt. Andere bijdragen over innovatief organiseren en managen vindt u in de kennisbank vam ManagementSite onder ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ruben, mijn zoon van vijf, kijkt graag naar onder meer Superman, Spiderman en Batman, inclusief alle sequels. Gezelligheidsdier als Ruben is, weet hij me regelmatig te verleiden zo’n film samen met hem te kijken. Zo heb ook ik dit genre ontdekt – niet her-ontdekt, want als kind zei het me weinig en hield ik me er niet mee bezig. Veel jongens genieten van deze heldenfiguren en fantaseren dat ze ook zo’n held zijn. Zo ook Ruben – hij speelt het graag na met iedereen die maar bereid is. Dat beperkt zich overigens tot de vechtscènes.

Als ik naar deze films kijk, ontkom ik er niet aan om stil te staan bij de vraag wat die helden nu eigenlijk drijft. Dan valt mij op dat ze weliswaar graag in de bres springen voor verdrukten, maar ze lijken geen droom voor hun eigen toekomst te hebben. Ze worden grotendeels gedreven door angst voor “het kwaad” en zijn daarin sterk reactief – er moet eerst iets vreselijks dreigen, anders hebben ze niks te doen. Ze hebben geen opwindend plan voor de toekomst waarmee ze volgelingen of helpers inspireren cq. aantrekken.

Ik zie daar geen leiderschap in.

Ik heb te doen met deze slaven van hun heldendom. En met hun geliefden. Spiderman, bijvoorbeeld, wil in één van de films een boevenvang-pauze inlassen omdat zijn lief wel eens een ongestoorde romantische avond wil; maar ondanks zijn voornemens blijft hij slaaf van de gebeurtenissen en het lukt hem niet om eens eventjes te stoppen met het pakken van boeven. Als hij voor de zoveelste keer te laat komt voor een afspraak met de liefde van zijn leven, keert zij hem de rug toe. En hij kan haar niet uitleggen waarom hem dit allemaal gebeurt, hij weet niet hoe hij er mee om moet gaan, probeert het op zijn manier te vergeten en staat helemaal alleen.

Ik zie daar geen leiderschap in.

Een held is nog geen leider. Omgekeerd hoeft een leider niet de held uit te hangen. OK, meer moed is zeker nodig in organisaties, daaraan ontbreekt het vaak zowel bij leiders als bij medewerkers. Maar over het leiden van organisaties en teams is een vernieuwend denken op gang gekomen en dat laat weinig ruimte voor heroïsch leiderschap; deels omdat dit soort leiderschap zichzelf in de weg zit, maar vooral omdat het de ontplooiing van het totale potentieel van de organisatie onmogelijk maakt. Zie bijvoorbeeld de recente case ”Leiderschapscrisis en herstel” op http://www.managementsite.nl/628/Leiderschapscrisis-en-herstel-interview-innovatief-organiseren.aspx.

Ik voorvoel daarom een grote toekomst voor bezielend en dienend leiderschap. De macho-mannelijke krijgscultuur en concurrentiedrang zullen geleidelijk aan worden teruggedrongen. De samenleving heeft steeds minder op met “hero’s” en stelt zich open voor inspirerend en dienend leiderschap. Wie als leider mensen niet kan meenemen naar een opwindende mogelijkheid wordt steeds minder als leider geaccepteerd en doet op termijn niet meer mee. Verschillende vooraanstaande auteurs, zoals bv Covey en Kotter, hebben daarover al geschreven, en binnenkort verschijnt daarbovenop “Leadership for the Disillusioned: Moving Beyond Myths and Heroes to Leading That Liberates” van Amanda Sinclair.

Sterk stuk tekst! Ik kom op een negen. Niet op een tien, want 1. het is erg herkenbaar, 2. er is reeds bewezen solutie op het gebied van balans tussen communicatie, informatie en organisatie, 3. het is een garantie om te leren opstaan en niet voor het behoeden van het vallen – en dat kan ook niet.

Maar het is echt een negen waard. Wat de lezer leert is dat het organiseren op zich een schone zaak is, maar er daarna snel tol wordt betaald aan de kant van de communicatie oftewel de wijze waarop mensen verkiezen met elkaar om te gaan. En wat je er dan aan kunt doen.

Opvallend is wat er vaak in organisaties onder druk gebeurd: de manager valt in of kiest voor een sturende rol – die welkom is want anders kan een slechtweermanager op interim basis zo’n klus klaren- en reasons-why-not worden van lagere managers absoluut niet langer getolereerd. Daarna volgt al snel het idee dat er een tekort aan kennis, moed en vaardigheden heerst onder dat zelfde lagere management. Notabene: dat gaat zich daarnaar gedragen! Iteratief en zichzelf hierin versterkend.
Dat het afgenomen assessment hierin verhelderend werkt, is in mijn ogen niet vreemd. Mij baart me wel zorgen dat het assessment uberhaupt nodig was.

Ik vind zelf de methode van Jack Welch wel goed. Tenminste, als er iets veranderd moet worden, als de wal het schip keert. Het is no-nonsence, sluit vrijblijvendheid uit, kent discipline en managers en medewerkers die van opgelegde structuur houden, geeft het een heleboel duidelijkheid. Er zijn namelijk niet alleen mensen die mee willen verzorgen, maar ook die verzorgd willen worden: (“zeur niet over werkoverleg en stop eens met dromen, zeg nou eens gewoon waar ik voor sta en wat ik moet doen.”)
Ook voor Essent nieuwe stijl was de insteek van Jack Welch niet verkeerd, maar eigenlijk is dit gewoon Kiezen voor de Organisatie. Hoef je helemaal geen Jack Welch voor te heten, Jan kon het ook en die heette gewoon Timmer.

Daarna moet je Kiezen voor de Communicatie en ook dat heeft Essent als lerende organisatie gedaan. Met zelfs workshops voor de afdeling, door middelmanagers. Mijn voorkeur gaat ook uit naar workshops van specifieke afdelingen naar nietspecifieke afdelingen. Om duidelijk te maken waar een afdeling voor staat, wat hun problemen zijn, hun zorgen, maar ook waar ze succesvol in zijn, en lol in beleven. Communicatie kent namelijk geen afdelingen in de vorm van organisatorische schotten waar vanalles overheen gegooid kan worden, zoals de Organisatie die juist terecht wel kent. Wederzijdse afhankelijkheid versus autonomie, Willem Mastenboek zelf weet het als geen ander.

Vandaar wellicht mijn voorkeur voor integratiemanagers die feilloos weten wanneer ze moeten kiezen voor mens of voor organisatie. Karakterconfiguraties van dedicatiemanagers (zoals in deze case Jack Welch), van relatiemanagers, van separatiemanagers zijn competitief en doen het in hun eigen vakgebied erg sterk, maar het gaat om het geheel. Kan een open deur zijn, maar ze zijn schaars, die integratiemanagers.

Het Essent verhaal lijkt op een copie van het Hawthorne onderzoek. Roethlisberger en Dickson die geheel tegen de wetten van het Scientific Management (uit de klassieke organisatiekunde) in, bewezen dat prestaties verbeterden naarmate het management zich ´wisselend´ opstelde.
Da´s wel dik zeventig jaar geleden!

Ik weet niet of ik nu moet afsluiten met de boodschap dat managementtherapeuten nog veel te doen hebben…

Maar we kunnen het wel blijven uitdragen door middel van mooie boeken, goede begeleiding en interventie en genieten van alles dat lukt. Zo dus ook van Essent.

Complimenten voor weer een aansprekende casus!

Toen ik de aanpak las, bekroop mij even een naar gevoel. Ik kreeg een beeld van een dame, die met ijzeren hand regeerde en daarin zichzelf isoleerde van de rest. Als je die houding vol blijft houden heb je mogelijk je eigen straatje schoon, terwijl de rest van de wijk verpaupert.
Het keerpunt bleek ook een persoonlijk keerpunt en dat vind ik een compliment waard. Ik zie niet vaak dat managers op dat niveau hun ego (en de theorie van de goeroe) opzij kunnen (durven) zetten, lering trekken uit wat wel en niet werkt en de oplossingsgerichte route kiezen.
Wat leuk om te constateren, dat assessments ook positieve verrassingen opleveren. En dat het geen doel, maar middel is (met onverwachte uitslagen).
Het lijkt me in die organisatie helemaal geen “straf” om middelmanager te zijn.
Een goed voorbeeld van een lerende organisatie!

Groet, Joke

“The Iron Lady” maakte de klassieke fout in management land. Een hype kopieeren. Lukt niet: andere context, ander probleem, andere leiders andere managers. We creeren de hypes zelf: die persoon is succesvol ga ik het ook zo doen. Wat mij betreft weg met de management literatuur als we het gaan na-apen.
Gelukkig voor deze persoon kwam zij tot inkeer en inzicht. En dat is waar haar kracht lag en waarom het uiteindelijk goed kwam. Ze luisterde naar haar medewerkers en managers en creerde ruimte om met eigen oplossingen te komen. Kijk en dat is nu het ware leiderschap. Dicht bij jezelf blijven. Want ook Jack Welch leek in zijn “tough stories” een zeer harde manager van het type “niet lullen maar poetsen. Maar wie door de regels zijn memoranda leest ziet dat Welch dicht bij zijn mensen stond en zijn leidingevenden de ruimte gaf om met eigen oplossingen te komen. Maar ja geld stinkt in dit geval niet en dus wordt “Jack Welch” uitvergroot en uit de context gehaald waarin hij toen succesvol was.

Mijn inspiratie voor leiderschap is het verhaal van Ricardo Semler. In zijn boek Maverick beschrijft hij wat voor mij mijn kernwaarden zijn. Neem beslissingen die dicht bij jezelf staan en LUISTER naar je medewerkers en je klanten. De rol die je vervolgens vervult is je verdiepen in de drijveren van de mensen, ze inspireren en spiegelen, het stellen van vertrouwen dat mensen in staat zijn het goede te doen.
Dit vergt (nog steeds!!) opnieuw leren denken, loslaten van de “controle” (wat men ook onder controle verstaat). Wie dit proces in zijn organisatie inzet merkt dat er een enorme energie onstaat van verantwoordelijkheid, respect, vertrouwen en ondernemerschap. En let wel het gaat daar bij niet om grote (in termen van doorlooptijd en geld en tijd) “veranderingsprocessen”. Nee in tegendeel het gaat om kleinde dingen die mensen inspireren. Dit werkt in elke organisatie.

Daar komt overigens bij dat de volgende generatie (mede)werkers (GEN Y) het voor het zeggen gaat krijgen en niet meer de manager. GEN Y zoekt zingeving en geen geld of status en door de schaarste aan talenten die onstaat zal deze generatie gaan bepalen voor wie zij gaan werken. De organisties die hen die zingeving geeft door inspirerend leiderschap zullen succesvol zijn, andere zullen snel ten onder gaan.

@Marcel Pieterman. Marcel, ik geloof dus niet in all die rollen en keuzes: mens of organisatie. Er is maar een aspect waar je je op moet richten en dat zijn de mensen en hun talenten in je organisatie. Vanuit die grondhouding ben je instaat om op elke (nieuwe) situatie als organisatie te reageren.

Zie voor beschrijving van de Semco Stijl ook: http://www.mt.nl/Archief/297109/Ricardo_Semler_-__Geef_mensen_de_ruimte.html

Wat bijzonder, iemand op zo’n positie die aangeeft dat ze het niet goed heeft aangepakt, dat onder ogen zag en vervolgens een andere koers is gaan varen.
Het helpt dat we hier een appy end hebben, maar de persoonlijke moed om dit ook in een artikel te laten weten vind ik een goed voorbeeld.

Complimenten voor dit artikel en vooral ook voor Alexandra.

Je hebt lef getoond door je aanpak (ter discussie te stellen en te veranderen) en ook nog eens te publiceren.

Ik ben benieuwd hoe je deze methode noemt itt de Welch methode?

Voor mij is dit het leidersschapsgedrag van de toekomst, het organiseren van collectieve leerprocessen en je eigen stijl en aanpak ter discussie durven stellen.

Veel succes,

Ans Tros

Complimenten voor het goed opgebouwde en informatieve artikel. Ik ben het eens met Onno als hij schrijft dat “Lukt niet: andere context, ander probleem, andere leiders andere managers.”

In het boek Winnen! van Jack Welch staat de stijl omschreven die aangehaald wordt in het artikel. Inderdaad controle, strakke aansturing en mensen ontslaan die bij de onderste 15% zaten. Alleen er staat ook bij waarop hij het deed en dat was niet alleen druk zetten en plomp verloren melden dat als de manager het niet wil, het maar zonder hem gebeurd.

Welch ging dit soort gesprekken in dat zowel werkgever als werknemer met een ‘goed’ gevoel de tafel verlieten. De persoonlijke druk die wordt uitgevoerd, zoals in het artikel is beschreven, is wel wat anders.

Maar hulde dat de schrijver inziet dat deze ‘Welch’ stijl niet haar stijl was. En dat uiteindelijk met haar eigen stijl ook de gewenste resultaten werden behaald. Zo zie je maar weer, meerdere managementstijlen kunnen leiden naar succes.

Alexandra,
In 2004 kreeg de CareerHandling, onderdeel van de CH-Group de opdracht voor 150 medewerkers van de Business-tak van hetzelfde bedrijf een Competentiescan te verzorgen. Van de 150 assessmentgesprekken heb ik er zelf 49 gedaan en voor het totaal de aggregatie / rapportage en inventarisatie van de ontwikkelbehoefte verzorgd. In dat traject heb ik een grondige indruk gekregen van de stand van zaken. Het is daarom dat ik met méér dan middelmatige interesse je stuk heb gelezen. Ik herken je beschrijving van de situatie helemaal.

Het bedrijf, waarvan de samenstellende onderdelen (PNEM, EDON en gemeentelijke energiebedrijven) vóór de fusies rond 100 jaar historie schreven, had een cultuur opgebouwd met alle aspecten van een ambtelijke papiermachine. Daar een frisse commerciële wind door laten waaien is geen kleinigheid. Mijn oprecht respect voor je aanpak, openheid en kennelijk succes.

Mijnenveld
Wat me vooral opviel was dat je niet in de Jack-Welch-val bent getrapt. Je bent niet verblind geweest voor de mythische aanpak van “de boer uit Wales”. Persoonlijk heb ik niet zoveel met de aanpak en stijl van deze typisch Amerikaaanse Machiavelli Powerplayer en al helemaal niet met de menselijke ravage die hij vlak voor zijn vertrek veroorzaakte. Iemand die denkt in termen “performers , underperformers en outperformers”. Als je dit laatste in het Duits vertaalt wordt de navrante bijsmaak wel héél duidelijk. Op een dedicated website “For whom the Bell tolls” deden honderden betrokkenen hun relaas. Typerend overigens: de site is uit de lucht gehaald. Het blad “Fortune” was zéér kritisch. Er verschenen artikelen met koppen als “Tearing up the Jack Welch playbook” en “We don’t buy it, Jack”.

Even moest ik grinniken bij de gedachte dat als de 11 managers die hun nek uitstaken toevallig allemaal uit Oeteldonk komen, het daarbij óók nog erg leuk wordt.
Respect voor je aanpak. Als je in de wandelgangen “Alexandra de Grote” wordt genoemd, zou me dat niet verbazen.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

PS: Ik schreef al eerder over deze materie op deze site:
http://www.managementsite.nl/content/html/116.asp?rid=4734&aid=401

en hier is de link naar de Fortune artikelen:
http://money.cnn.com/2006/07/10/magazines/fortune/rules.fortune/index.htm

@Richard Peters,
Voor mij is Harry Potter een icoon van het nieuwe leiderschap dat je beschrijft. Geen idee of je de serie boeken en films kent, maar misschien kan je zoon je op weg helpen?!!
Groeten!

Toon alle 9 reacties
x
x