Leiderschapscrisis en herstel

Cover stories · Interviews

Achtergrond

Alexandra van Huffelen is 4 jaar geleden aangesteld als Directeur Customer Relations bij Essent Netwerk. Essent Netwerk beheert een groot deel van het elektriciteits- en gasnetwerk in Nederland. Daarmee is Essent de schakel tussen gebruikers en leveranciers. Het onderdeel Customer Relations is verantwoordelijk voor de administratie van de netbeheerder. Er werken 550 mensen. De voornaamste activiteiten zijn het onderhouden van klantencontact, het beheren van het aansluitregister, het factureren van transportvergoedingen en het uitvoeren van meetactiviteiten.

Hoe was de situatie bij aanvang?

De liberalisering van de energiemarkt leverde veel problem...

Richard Peters
Ruben, mijn zoon van vijf, kijkt graag naar onder meer Superman, Spiderman en Batman, inclusief alle sequels. Gezelligheidsdier als Ruben is, weet hij me regelmatig te verleiden zo'n film samen met hem te kijken. Zo heb ook ik dit genre ontdekt - niet her-ontdekt, want als kind zei het me weinig en hield ik me er niet mee bezig. Veel jongens genieten van deze heldenfiguren en fantaseren dat ze ook zo'n held zijn. Zo ook Ruben - hij speelt het graag na met iedereen die maar bereid is. Dat beperkt zich overigens tot de vechtscènes.

Als ik naar deze films kijk, ontkom ik er niet aan om stil te staan bij de vraag wat die helden nu eigenlijk drijft. Dan valt mij op dat ze weliswaar graag in de bres springen voor verdrukten, maar ze lijken geen droom voor hun eigen toekomst te hebben. Ze worden grotendeels gedreven door angst voor "het kwaad" en zijn daarin sterk reactief - er moet eerst iets vreselijks dreigen, anders hebben ze niks te doen. Ze hebben geen opwindend plan voor de toekomst waarmee ze volgelingen of helpers inspireren cq. aantrekken.

Ik zie daar geen leiderschap in.

Ik heb te doen met deze slaven van hun heldendom. En met hun geliefden. Spiderman, bijvoorbeeld, wil in één van de films een boevenvang-pauze inlassen omdat zijn lief wel eens een ongestoorde romantische avond wil; maar ondanks zijn voornemens blijft hij slaaf van de gebeurtenissen en het lukt hem niet om eens eventjes te stoppen met het pakken van boeven. Als hij voor de zoveelste keer te laat komt voor een afspraak met de liefde van zijn leven, keert zij hem de rug toe. En hij kan haar niet uitleggen waarom hem dit allemaal gebeurt, hij weet niet hoe hij er mee om moet gaan, probeert het op zijn manier te vergeten en staat helemaal alleen.

Ik zie daar geen leiderschap in.

Een held is nog geen leider. Omgekeerd hoeft een leider niet de held uit te hangen. OK, meer moed is zeker nodig in organisaties, daaraan ontbreekt het vaak zowel bij leiders als bij medewerkers. Maar over het leiden van organisaties en teams is een vernieuwend denken op gang gekomen en dat laat weinig ruimte voor heroïsch leiderschap; deels omdat dit soort leiderschap zichzelf in de weg zit, maar vooral omdat het de ontplooiing van het totale potentieel van de organisatie onmogelijk maakt. Zie bijvoorbeeld de recente case ”Leiderschapscrisis en herstel” op http://www.managementsite.nl/628/Leiderschapscrisis-en-herstel-interview-innovatief-organiseren.aspx.

Ik voorvoel daarom een grote toekomst voor bezielend en dienend leiderschap. De macho-mannelijke krijgscultuur en concurrentiedrang zullen geleidelijk aan worden teruggedrongen. De samenleving heeft steeds minder op met "hero's" en stelt zich open voor inspirerend en dienend leiderschap. Wie als leider mensen niet kan meenemen naar een opwindende mogelijkheid wordt steeds minder als leider geaccepteerd en doet op termijn niet meer mee. Verschillende vooraanstaande auteurs, zoals bv Covey en Kotter, hebben daarover al geschreven, en binnenkort verschijnt daarbovenop “Leadership for the Disillusioned: Moving Beyond Myths and Heroes to Leading That Liberates” van Amanda Sinclair.
Marcel
Lid sinds 2019
Sterk stuk tekst! Ik kom op een negen. Niet op een tien, want 1. het is erg herkenbaar, 2. er is reeds bewezen solutie op het gebied van balans tussen communicatie, informatie en organisatie, 3. het is een garantie om te leren opstaan en niet voor het behoeden van het vallen - en dat kan ook niet.

Maar het is echt een negen waard. Wat de lezer leert is dat het organiseren op zich een schone zaak is, maar er daarna snel tol wordt betaald aan de kant van de communicatie oftewel de wijze waarop mensen verkiezen met elkaar om te gaan. En wat je er dan aan kunt doen.

Opvallend is wat er vaak in organisaties onder druk gebeurd: de manager valt in of kiest voor een sturende rol - die welkom is want anders kan een slechtweermanager op interim basis zo'n klus klaren- en reasons-why-not worden van lagere managers absoluut niet langer getolereerd. Daarna volgt al snel het idee dat er een tekort aan kennis, moed en vaardigheden heerst onder dat zelfde lagere management. Notabene: dat gaat zich daarnaar gedragen! Iteratief en zichzelf hierin versterkend.
Dat het afgenomen assessment hierin verhelderend werkt, is in mijn ogen niet vreemd. Mij baart me wel zorgen dat het assessment uberhaupt nodig was.

Ik vind zelf de methode van Jack Welch wel goed. Tenminste, als er iets veranderd moet worden, als de wal het schip keert. Het is no-nonsence, sluit vrijblijvendheid uit, kent discipline en managers en medewerkers die van opgelegde structuur houden, geeft het een heleboel duidelijkheid. Er zijn namelijk niet alleen mensen die mee willen verzorgen, maar ook die verzorgd willen worden: ("zeur niet over werkoverleg en stop eens met dromen, zeg nou eens gewoon waar ik voor sta en wat ik moet doen.")
Ook voor Essent nieuwe stijl was de insteek van Jack Welch niet verkeerd, maar eigenlijk is dit gewoon Kiezen voor de Organisatie. Hoef je helemaal geen Jack Welch voor te heten, Jan kon het ook en die heette gewoon Timmer.

Daarna moet je Kiezen voor de Communicatie en ook dat heeft Essent als lerende organisatie gedaan. Met zelfs workshops voor de afdeling, door middelmanagers. Mijn voorkeur gaat ook uit naar workshops van specifieke afdelingen naar nietspecifieke afdelingen. Om duidelijk te maken waar een afdeling voor staat, wat hun problemen zijn, hun zorgen, maar ook waar ze succesvol in zijn, en lol in beleven. Communicatie kent namelijk geen afdelingen in de vorm van organisatorische schotten waar vanalles overheen gegooid kan worden, zoals de Organisatie die juist terecht wel kent. Wederzijdse afhankelijkheid versus autonomie, Willem Mastenboek zelf weet het als geen ander.

Vandaar wellicht mijn voorkeur voor integratiemanagers die feilloos weten wanneer ze moeten kiezen voor mens of voor organisatie. Karakterconfiguraties van dedicatiemanagers (zoals in deze case Jack Welch), van relatiemanagers, van separatiemanagers zijn competitief en doen het in hun eigen vakgebied erg sterk, maar het gaat om het geheel. Kan een open deur zijn, maar ze zijn schaars, die integratiemanagers.

Het Essent verhaal lijkt op een copie van het Hawthorne onderzoek. Roethlisberger en Dickson die geheel tegen de wetten van het Scientific Management (uit de klassieke organisatiekunde) in, bewezen dat prestaties verbeterden naarmate het management zich ´wisselend´ opstelde.
Da´s wel dik zeventig jaar geleden!

Ik weet niet of ik nu moet afsluiten met de boodschap dat managementtherapeuten nog veel te doen hebben...

Maar we kunnen het wel blijven uitdragen door middel van mooie boeken, goede begeleiding en interventie en genieten van alles dat lukt. Zo dus ook van Essent.
Joke van Galen
Complimenten voor weer een aansprekende casus!

Toen ik de aanpak las, bekroop mij even een naar gevoel. Ik kreeg een beeld van een dame, die met ijzeren hand regeerde en daarin zichzelf isoleerde van de rest. Als je die houding vol blijft houden heb je mogelijk je eigen straatje schoon, terwijl de rest van de wijk verpaupert.
Het keerpunt bleek ook een persoonlijk keerpunt en dat vind ik een compliment waard. Ik zie niet vaak dat managers op dat niveau hun ego (en de theorie van de goeroe) opzij kunnen (durven) zetten, lering trekken uit wat wel en niet werkt en de oplossingsgerichte route kiezen.
Wat leuk om te constateren, dat assessments ook positieve verrassingen opleveren. En dat het geen doel, maar middel is (met onverwachte uitslagen).
Het lijkt me in die organisatie helemaal geen "straf" om middelmanager te zijn.
Een goed voorbeeld van een lerende organisatie!

Groet, Joke
Onno de Vries
"The Iron Lady" maakte de klassieke fout in management land. Een hype kopieeren. Lukt niet: andere context, ander probleem, andere leiders andere managers. We creeren de hypes zelf: die persoon is succesvol ga ik het ook zo doen. Wat mij betreft weg met de management literatuur als we het gaan na-apen.
Gelukkig voor deze persoon kwam zij tot inkeer en inzicht. En dat is waar haar kracht lag en waarom het uiteindelijk goed kwam. Ze luisterde naar haar medewerkers en managers en creerde ruimte om met eigen oplossingen te komen. Kijk en dat is nu het ware leiderschap. Dicht bij jezelf blijven. Want ook Jack Welch leek in zijn "tough stories" een zeer harde manager van het type "niet lullen maar poetsen. Maar wie door de regels zijn memoranda leest ziet dat Welch dicht bij zijn mensen stond en zijn leidingevenden de ruimte gaf om met eigen oplossingen te komen. Maar ja geld stinkt in dit geval niet en dus wordt "Jack Welch" uitvergroot en uit de context gehaald waarin hij toen succesvol was.

Mijn inspiratie voor leiderschap is het verhaal van Ricardo Semler. In zijn boek Maverick beschrijft hij wat voor mij mijn kernwaarden zijn. Neem beslissingen die dicht bij jezelf staan en LUISTER naar je medewerkers en je klanten. De rol die je vervolgens vervult is je verdiepen in de drijveren van de mensen, ze inspireren en spiegelen, het stellen van vertrouwen dat mensen in staat zijn het goede te doen.
Dit vergt (nog steeds!!) opnieuw leren denken, loslaten van de "controle" (wat men ook onder controle verstaat). Wie dit proces in zijn organisatie inzet merkt dat er een enorme energie onstaat van verantwoordelijkheid, respect, vertrouwen en ondernemerschap. En let wel het gaat daar bij niet om grote (in termen van doorlooptijd en geld en tijd) "veranderingsprocessen". Nee in tegendeel het gaat om kleinde dingen die mensen inspireren. Dit werkt in elke organisatie.

Daar komt overigens bij dat de volgende generatie (mede)werkers (GEN Y) het voor het zeggen gaat krijgen en niet meer de manager. GEN Y zoekt zingeving en geen geld of status en door de schaarste aan talenten die onstaat zal deze generatie gaan bepalen voor wie zij gaan werken. De organisties die hen die zingeving geeft door inspirerend leiderschap zullen succesvol zijn, andere zullen snel ten onder gaan.

@Marcel Pieterman. Marcel, ik geloof dus niet in all die rollen en keuzes: mens of organisatie. Er is maar een aspect waar je je op moet richten en dat zijn de mensen en hun talenten in je organisatie. Vanuit die grondhouding ben je instaat om op elke (nieuwe) situatie als organisatie te reageren.

Zie voor beschrijving van de Semco Stijl ook: http://www.mt.nl/Archief/297109/Ricardo_Semler_-__Geef_mensen_de_ruimte.html
Maarten Bremer
Wat bijzonder, iemand op zo'n positie die aangeeft dat ze het niet goed heeft aangepakt, dat onder ogen zag en vervolgens een andere koers is gaan varen.
Het helpt dat we hier een appy end hebben, maar de persoonlijke moed om dit ook in een artikel te laten weten vind ik een goed voorbeeld.

Ans Tros
Complimenten voor dit artikel en vooral ook voor Alexandra.

Je hebt lef getoond door je aanpak (ter discussie te stellen en te veranderen) en ook nog eens te publiceren.

Ik ben benieuwd hoe je deze methode noemt itt de Welch methode?

Voor mij is dit het leidersschapsgedrag van de toekomst, het organiseren van collectieve leerprocessen en je eigen stijl en aanpak ter discussie durven stellen.

Veel succes,

Ans Tros
Daan Bol
Complimenten voor het goed opgebouwde en informatieve artikel. Ik ben het eens met Onno als hij schrijft dat "Lukt niet: andere context, ander probleem, andere leiders andere managers."

In het boek Winnen! van Jack Welch staat de stijl omschreven die aangehaald wordt in het artikel. Inderdaad controle, strakke aansturing en mensen ontslaan die bij de onderste 15% zaten. Alleen er staat ook bij waarop hij het deed en dat was niet alleen druk zetten en plomp verloren melden dat als de manager het niet wil, het maar zonder hem gebeurd.

Welch ging dit soort gesprekken in dat zowel werkgever als werknemer met een 'goed' gevoel de tafel verlieten. De persoonlijke druk die wordt uitgevoerd, zoals in het artikel is beschreven, is wel wat anders.

Maar hulde dat de schrijver inziet dat deze 'Welch' stijl niet haar stijl was. En dat uiteindelijk met haar eigen stijl ook de gewenste resultaten werden behaald. Zo zie je maar weer, meerdere managementstijlen kunnen leiden naar succes.
Jos Steynebrugh
Alexandra,
In 2004 kreeg de CareerHandling, onderdeel van de CH-Group de opdracht voor 150 medewerkers van de Business-tak van hetzelfde bedrijf een Competentiescan te verzorgen. Van de 150 assessmentgesprekken heb ik er zelf 49 gedaan en voor het totaal de aggregatie / rapportage en inventarisatie van de ontwikkelbehoefte verzorgd. In dat traject heb ik een grondige indruk gekregen van de stand van zaken. Het is daarom dat ik met méér dan middelmatige interesse je stuk heb gelezen. Ik herken je beschrijving van de situatie helemaal.

Het bedrijf, waarvan de samenstellende onderdelen (PNEM, EDON en gemeentelijke energiebedrijven) vóór de fusies rond 100 jaar historie schreven, had een cultuur opgebouwd met alle aspecten van een ambtelijke papiermachine. Daar een frisse commerciële wind door laten waaien is geen kleinigheid. Mijn oprecht respect voor je aanpak, openheid en kennelijk succes.

Mijnenveld
Wat me vooral opviel was dat je niet in de Jack-Welch-val bent getrapt. Je bent niet verblind geweest voor de mythische aanpak van “de boer uit Wales”. Persoonlijk heb ik niet zoveel met de aanpak en stijl van deze typisch Amerikaaanse Machiavelli Powerplayer en al helemaal niet met de menselijke ravage die hij vlak voor zijn vertrek veroorzaakte. Iemand die denkt in termen “performers , underperformers en outperformers”. Als je dit laatste in het Duits vertaalt wordt de navrante bijsmaak wel héél duidelijk. Op een dedicated website “For whom the Bell tolls” deden honderden betrokkenen hun relaas. Typerend overigens: de site is uit de lucht gehaald. Het blad “Fortune” was zéér kritisch. Er verschenen artikelen met koppen als “Tearing up the Jack Welch playbook” en “We don’t buy it, Jack”.

Even moest ik grinniken bij de gedachte dat als de 11 managers die hun nek uitstaken toevallig allemaal uit Oeteldonk komen, het daarbij óók nog erg leuk wordt.
Respect voor je aanpak. Als je in de wandelgangen “Alexandra de Grote” wordt genoemd, zou me dat niet verbazen.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

PS: Ik schreef al eerder over deze materie op deze site:
http://www.managementsite.nl/content/html/116.asp?rid=4734&aid=401

en hier is de link naar de Fortune artikelen:
http://money.cnn.com/2006/07/10/magazines/fortune/rules.fortune/index.htm
Maarten Verhoeven
Lid sinds 2019
@Richard Peters,
Voor mij is Harry Potter een icoon van het nieuwe leiderschap dat je beschrijft. Geen idee of je de serie boeken en films kent, maar misschien kan je zoon je op weg helpen?!!
Groeten!

Meer over Sturen op verantwoordelijkheid