Leiderschapscrisis en herstel

• Achtergrond
• Hoe was de situatie bij aanvang?
• Hoe aangepakt?
• Keerpunt
• Verandertraject
• De sleutelfactoren bij dit traject
• Resultaten

Achtergrond

Alexandra van Huffelen is 4 jaar geleden aangesteld als Directeur Customer Relations bij Essent Netwerk. Essent Netwerk beheert een groot deel van het elektriciteits- en gasnetwerk in Nederland. Daarmee is Essent de schakel tussen gebruikers en leveranciers. Het onderdeel Customer Relations is verantwoordelijk voor de administratie van de netbeheerder. Er werken 550 mensen. De voornaamste activiteiten zijn het onderhouden van klantencontact, het beheren van het aansluitregister, het factureren van transportvergoedingen en het uitvoeren van meetactiviteiten.

Hoe was de situatie bij aanvang?

De liberalisering van de energiemarkt leverde veel problemen op voor Customer Relations. Mensen ontvingen foute rekeningen, het wisselen van energieleverancier ging vaak mis en ook bij verhuizingen ging het bijna altijd fout. Voor deze problemen waren twee hoofdoorzaken aan te wijzen. In de eerste plaats waren de interne systemen en processen slecht georganiseerd. Medewerkers begrepen de doelen die gesteld waren niet en streefden deze dus ook niet na. Daarnaast was de regelgeving omtrent liberalisering onduidelijk. Klanten, leveranciers en beheerders, niemand begreep de regelgeving echt, wat ertoe leidde dat alle partijen fouten maakten.

Hoe aangepakt?

Geïnspireerd door Jack Welch (oud-CEO van General Electric) koos ik voor een top-down aanpak: De problemen oplossen, stevige targets en een aansturing gericht op control en efficiency. De kosten moesten omlaag en om dat te realiseren oefende ik een boel druk uit. Daarbij zette ik flinke stappen: “Opschieten en niet zeuren!” Managers die zeiden: “Ik weet niet of ik het aankan”, liet ik weten het dan zonder hem of haar te doen. Dit heb ik zo’n anderhalf jaar volgehouden en gedurende deze periode gingen de prestaties omhoog. Toen wilde ik een volgende stap nemen en stelde ik de vraag: “Zijn deze mensen goed genoeg om hun werk te doen?”. Om dit te bepalen stuurde ik alle vaste medewerkers op assessment. Ik stelde mij erop in dat zo’n 15% weg zou moeten en bereidde ook de Raad van Bestuur hier alvast op voor. Je ziet, ik leunde zwaar op de methode Welch.

Keerpunt

De uitkomsten van de assessments gaven echter een totaal ander beeld. Er waren maar enkele medewerkers niet geschikt om hun taak uit te voeren. Daarbij werd 10-15% beoordeeld als excellent en klaar om een volgende stap te maken. Verder bleek dat het middenmanagement onvoldoende in staat was feedback te geven, te coachen, te plannen en te organiseren. De medewerker die het beste werk leverde, werd automatisch chef. De allergrootste klap was echter dat 35% van de medewerkers niet gemotiveerd was. Men miste vertrouwen, openheid en respect. Deze resultaten vond ik echt schrikbarend. Toen begon ik in te zien dat er iets niet klopt aan de methode Welch. Tijdens een bijeenkomst met de 40 managers, heb ik het motivatieprobleem aan de orde gesteld. Ik vroeg wie mij wilde helpen om de motivatie te verbeteren. Er waren 11 managers die aanboden hiermee aan de slag te gaan. Deze groep ging met elkaar de hei op om te onderzoeken wat de oorzaken waren van de motivatieproblemen. Na lang twijfelen gaven zij mij het schriftelijke verslag van de bijeenkomst. Daaruit bleek dat mijn leiderschapsstijl de belangrijkste oorzaak was.

Toen brak een hele zware periode voor mij aan. Ik zat er echt mee. Wel was ik heel blij dat mijn managers mij het verslag hebben durven sturen. Mijn aanpak voelde al een tijdje niet goed en dit werd steeds erger. Mensen doken onder hun bureau als ik langs hun vestiging kwam en ik was doodmoe van al dat controleren en achter iedereen aanlopen. Daarnaast vlakte de resultaatverbetering die ingezet was af.

Verandertraject

De 11 managers die zich verdiept hadden in het motivatieprobleem, boden aan om verder te werken aan een oplossing. Zij vroegen de ruimte om dit zelf te doen en dat heb ik met volle overtuiging geaccepteerd. Het team is het project Z!N gestart en heeft met externe hulp het zogenaamde ‘Wiel van Verandering’ ontworpen. Dit is een instrument waarin motivatie en gedrag van medewerkers worden teruggevoerd op vier punten. Het eerste is de mate waarin de doelen van de onderneming worden gekend en gesteund door medewerkers. Daarnaast zijn de acceptatie en de naleving van de waarden en leefregels van de organisatie bepalend. Ook is de beschikbaarheid van voldoende middelen om de doelen te realiseren van belang. Ook de ervaren kwaliteit van de leider (o.a. visie, ruimte geven, faciliteren, voorbeeldgedrag) speelt een grote rol. Middels een websurvey is onderzocht hoe de verschillende teams scoorden op dit wiel.

Met mijn eigen MT heb ik de kernwaarden van de organisatie verwerkt tot onze eigen kernwaarden en daar ook leefregels bij opgesteld. Voorbeelden van deze regels zijn ‘we komen afspraken na’ en ‘in plaats van steeds problemen te benoemen, bedenken we ook oplossingen’. In ieder geval hebben zowel de waarden als leefregels betrekking op het nemen van eigen verantwoordelijkheid en de manier waarop we met elkaar omgaan.

Vervolgens hebben alle teams, dus ook ik met mijn team, een heisessie gehouden om eens echt kennis te maken, te praten over de resultaten van het websurvey en een eigen invulling te geven aan de waarden en leefregels. Om de teams te ondersteunen zijn ook facilitators aangesteld. Dit zijn voornamelijk mensen vanuit de eigen organisatie die zich beschikbaar stellen als begeleider/ondersteuner tijdens de workshops. Ter voorbereiding op hun taak hebben de facilitators een tweedaagse training doorlopen.

Tijdens het traject is veel gedaan om de aandacht voor de waarden en leefregels vast te houden. Zo heb ik zelf regelmatig met mijn managers gesproken over de inhoud en naleving van de leefregels. De lagen daaronder hebben hier weer met hun team over gesproken. Het team van de 11 managers is continu nauw verbonden geweest met het traject en had regelmatig contact met andere leidinggevenden. Ook hielden zij iedere week een conference call. Bij hun werkzaamheden werden zijn ondersteund door Kees Cools van Boston Consulting Group en Allart Everts van Trompenaars Hampden Turner.

De sleutelfactoren bij dit traject

Het begon natuurlijk met de crisis waar ik zonet melding van maakte. In de aanpak ging het vervolgens om een paar factoren die elkaar versterkten en aanvulden. Heel belangrijk was de rol van het middenmanagement. De aanpak was heel duidelijk in onze eigen handen. Niet alleen het bedenken maar ook de uitvoering tot en met de ondersteuning van de teams en de manier waarop het in de teams werd opgepakt.

Uitgangspunten waren:

Op onderdelen mobiliseerden we externe hulp. De staande organisatie had het initiatief en ging ermee aan de gang.

Een tweede factor van groot belang was volgens mij de bezinning binnen alle teams over hoe we als team bezig zijn en hoe het beter kan. Dat gaf een goede basis voor het vervolg. Misschien wel de belangrijkste factor is de manier waarop we met de kernwaarden van de organisatie omgaan. We hebben ze omgesmeed tot eigen kernwaarden en leefregels en we proberen ze consequent in de praktijk te brengen.

Kernwaarden als “Verantwoordelijkheid geven en nemen” en “Doelgericht: We zijn erop gericht resultaat te behalen” hebben geleid tot de afspraak om ieder jaar beter te presteren en de kosten te verlagen. Het stellen van targets laat ik aan de teams over. De teams bepalen verder zelf welke middelen zij nodig hebben. Ook bepalen de teams zelf hoe ze op hun targets gestuurd willen worden. De targets die de teams zichzelf stellen zijn veel hoger dan voorheen. Ik spreek de teams nu dus niet alleen aan op het bereiken van hun doelstelling, maar veel meer op het feit dat ze mij niet bellen als ze dit niet gaan halen (de leefregel: “Geen bericht, goed bericht”)..

Leefregels gaan niet vanzelf werken. In de teams is elke vergadering enige tijd ingeruimd om na te gaan of we er op een goede manier mee bezig zijn. Bij toerbeurt laten we een teamlid erop toezien dat wij ons aan onze waarden en leefregels houden. Als we op driekwart van de vergadering zijn, geeft de betreffende manager feedback aan de rest van het team. Dit doen we bewust niet aan het eind, zodat we ons nog kunnen herstellen. Dit past bij de kernwaarde “Open: we laten zien wat we doen en we geven elkaar feedback”. We hebben het dan over de manier waarop we met elkaar werken: “Komen we onze afspraken na, delen we onze kennis, wat we doen doen we dat ook goed, behalve dat we problemen benoemen komen we ook met oplossingen, geven we elkaar voldoende ruimte.” Dit zijn allemaal leefregels maar als je ze niet heel persoonlijk en praktisch aan en met elkaar kan toetsen dan zijn het holle kreten.

De leefregels maken feedback mogelijk over gedrag en houding. Ze maken het mogelijk om over zaken te praten die die anders teveel vermeden worden omdat het te gevoelig ligt of omdat we bang zijn voor kritiek. Maar we hebben ook de leefregel: “We spreken ons uit met respect voor de ander”. Op deze manier kneden we met elkaar de manier waarop we samenwerken in de goede richting. Zo moet het ook omdat je niet kan verwachten dat zo’n ontwikkeling vanzelf gaat. Dat geldt natuurlijk ook voor mijzelf. Als je gewend bent leiding te geven op de traditionele hiërarchische manier, is het heel moeilijk om sturen op control echt los te laten. Vooral als er iets fout gaat, heb je snel de neiging toch weer in te grijpen op de manier waarvan je uit ervaring denkt dat die werkt.

Kortom, het gaat om beter samenwerken en beter werken. Dat hebben we kernachtig en ook lekker ambitieus geformuleerd met de slogan van Z!N: “Met veel plezier succesvol zijn!”.

Resultaten

Uit onderzoek van afgelopen voorjaar blijkt dat de teams een grote vooruitgang hebben geboekt. Ondanks dat de teams zichzelf hogere targets hebben gesteld, zijn deze grotendeels gerealiseerd. Verder is er een veel prettiger en open sfeer. Ik vind het ook voor mijzelf veel prettiger werken. Medewerkers zijn kritischer geworden en durven dit ook naar voren te brengen. Men focust meer op zaken die we kunnen beïnvloeden. We noemen dat wel eens het verdwijnen van de “klaag-cultuur”. En waar belemmeringen in de motivatie optreden pakken we dat aan, bijvoorbeeld het ‘doden van de paarse krokodil’ project om de bureaucratie terug te dringen.

Daarmee stoppen de ontwikkelingen niet. Denk maar niet dat het op deze manier een gezapige slappe boel wordt. Nu de meeste teams zichzelf op orde hebben, gaan zij zich bezig houden met de interfaces. Er zijn al initiatieven om met teams uit andere organisatieonderdelen workshops te houden over de samenwerking. Zo ontstaat er een olievlek effect. Voor dit jaar is ook een nieuw en uitdagend thema gekozen: “War on Datavervuiling”. Goede data bestanden zijn voor onze customer service van het grootste belang. We blijven dus doorgaan met nieuwe initiatieven.

Noot: Zie ook de interviews met Arie Langhorst en Paul Verburgt. Andere bijdragen over innovatief organiseren en managen vindt u in de kennisbank vam ManagementSite onder ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’.