Channels

Verantwoordelijkheid en vertrouwen geven, loslaten, verbondenheid en veiligheid creëren. Het zijn de principes van leiderschap en bijna alle goeroes (of deskundigen) schrijven en praten er dan ook al decennia over. In de praktijk blijken maar weinig organisaties dit werkelijk door te voeren.  Ricardo Semler, wereldberoemde Braziliaanse ondernemer, voert als één van de weinige genoemde principes met veel succes werkelijk toe in de praktijk. Bij zijn medewerkers ligt de meeste macht; zij bedenken veel regels, brengen de meeste ideeën in en bepalen zelfs hun eigen salaris.

De interessante vraag is: waarom volgen bedrijven hem niet op terwijl hij er bewezen succesvol mee is? Waarom blijven die mooie principes waarschijnlijk nog decennialang op de agenda van managementgoeroes staan?

Lef, angst en zelfreflectie

Mijns inziens is er een enorm verlangen leiderschap á la Semler door te voeren maar ontbreekt het leiders moed en lef. Moed om, ondanks je angst, toch te creëren wat je wilt. Angst is de factor waarom leiders blijven doen wat ze doen. Er is veel moed nodig het bekende los te laten. De meeste mensen worden onbewust geleid door een angst die er voor zorgt dat je niet zomaar afscheid neemt van wat je al jaren doet, want wat krijg je er voor terug? Wat zijn de consequenties van andere keuzes?

Lees ook:

Ricardo Semler in Nederland

We vluchten daarom liever in redenen om te verklaren waarom we niet zouden moeten veranderen. Onder het mom van: “mooi uitgangspunt maar het past niet bij ons bedrijf”, “mijn mensen willen niet veel verantwoordelijkheid”, “ze vinden het wel lekker als ik voor ze beslis”, “mijn mensen zijn niet capabel genoeg”, proberen we onszelf te overtuigen dat de manier waarop we het nu doen het beste is. Zo verandert er echter niets.

Leiderschap vraagt dus om zelfreflectie. Het vraagt om jezelf te confronteren met de vraag: wat is het ergste wat er kan gebeuren als ik echte verantwoordelijkheid bij de medewerkers neerleg, als ik werkelijk ga loslaten en delegeren, als ik de autonomie van mijn medewerkers centraal stel. Dergelijke vragen zullen je dwingen je eigen angst in de ogen te kijken.

Eerst is het belangrijk je doelen helder te formuleren. We komen pas in actie als we contact maken met onze wensen en dromen. Als je dit helder hebt is het zaak alle twijfels, mitsen en maren op te schrijven. En in te zien dat het slechts belemmerende overtuigingen zijn die je bent gaan geloven.

Realiseer je dat er in doelen altijd iets zit wat je hebt te overwinnen. Anders was het geen doel/droom of streven en had je het al lang bereikt. In elk doel zit een persoonlijk leerdoel waarbij je uit je comfortzone moet en je angst moet overwinnen.

Voorbeeld
Mark is directeur van een productiebedrijf met 120 mensen in dienst. Veelal laagopgeleide mensen. Hij wil graag meer verantwoordelijkheid en vertrouwen geven aan zijn mensen en ze mee laten denken met wat goed is voor zijn bedrijf.
Het lukt hem echter niet zijn voorman Erik, die de werkvloer aanstuurt, zo ver te krijgen deze principes door te voeren. Erik zegt namelijk dat zijn mensen geen verantwoordelijkheid kunnen dragen, het wel makkelijk vinden als hij zegt wat er gedaan moet worden en graag geleid willen worden.
Mark vind het moeilijk dit te geloven. Hij gaat een gesprek aan met Erik om te achterhalen of Erik niet diegene is die verandering onbewust tegenhoudt. Tijdens het gesprek ontdekt Mark dat Erik het erg moeilijk vindt verantwoordelijkheid te geven. Hij heeft een diepe overtuiging dat mensen niet snel verantwoordelijkheid aankunnen, eerst vertrouwen moeten verdienen voordat je vertrouwen geeft en zijn mensen het wel makkelijk vinden dat hij beslissingen neemt.

Uiteindelijk blijkt hier de diepere overtuiging onder te zitten dat hij bang is dat hij niet nuttig is voor het team. De diepste angst (overtuiging die hij is gaan geloven) is het idee dat hij niets betekent en er niet toe doet.

Gelukkig zag Erik in dat het ‘probleem’ bij hemzelf lag. Door contact te maken met zijn angst, deze echt te doorvoelen, kon hij zijn angst accepteren. Dit gaf hem rust en ruimte contact te maken met hetgeen hij veel liever wilde, namelijk zijn mensen vertrouwen en verantwoordelijkheid geven! En het werkte. Door zijn nieuwe kijk op de situatie zorgde hij ervoor dat zijn medewerkers ideeën inbrachten, zelf taken ging verdelen en meedachten over beloningsstructuren. Erik was zelfs verrast over alle ideeën. Hij kon amper geloven dat zijn mensen zo graag initiatieven en verantwoordelijkheid wilden nemen!

Stappenplan naar leidinggeven als Semler

  1.  Bedenk eerst wat je doelen zijn. Wat zou je willen bereiken? Formuleer het als een droom (helpend kan zijn te bedenken hoe jij aangestuurd wil worden).
  2.  Formuleer nu je twijfels, mitsen en maren. Bedenk waarom iets niet zou lukken. Dit zijn jouw belemmerende overtuigingen die alles over jou zeggen en niets over je mensen.
  3. Onderzoek wat je grootste zorg/angst is. Wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij jouw valkuilgedrag, gevoed door de belemmerende overtuigingen, loslaat. Anders gezegd: wat wil je niet voelen.
  4. Accepteer vervolgens de angst en het gevoel. Als het goed is geeft dit rust en ruimte nieuwe perspectieven te zien anders met de situatie om te gaan. Formuleer wat je wel wilt doen.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi, deze aandacht voor Ricardo Semler!

Persoonlijk vind in VERTROUWEN en loslaten de belangrijkste woorden van de toekomst. Je moet eens zien wat een vitaliteit er ontstaat als je je mensen vertrouwen geeft. Managers en bedrijven die deze (onomkeerbare) ontwikkeling begrijpen hebben de toekomst. Verder noem ik altijd de volgende trends en ontwikkelingen:

Dienend (Servant), Nieuw en Toekomstgericht Leiderschap.

1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van power leaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (nieuw) leiderschap***
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands denken

***Van management naar (NIEUW) leiderschap vindt zijn grondslag in het “Handvest nieuw Leiderschap”.

Het valt mij op dat Ricardo Semler en zijn principes steeds vaker aandacht krijgen. En wat ben ik daar blij mee! Dat enorme verlangen wat jij noemt, Marjan, is er zeker, maar managers vinden het moeilijk om de vertrouwde manier van managen los te laten. Gelukkig zie ik ook managers die dit wel durven, die inspireren en daardoor energie en enthousiasme weten te creeren en samen met medewerkers dromen weten te verwezenlijken. Vertrouwen en loslaten zijn ook voor mij belangrijk voor de toekomst, Koos. Ik voeg daar graag intuitie en waardering aan toe. Je trends en ontwikkelingen onderschrijf ik van harte.

Wel jammer dat het zo mooie voorbeeld dat Semler al jarenlang heeft gegeven wordt neergezet als iets dat niet wordt gevolgd. Terwijl juist in deze tijd, juist in Nederland er al best wat bedrijven zijn die die stap wel hebben gemaakt. Installatiebedrijf Van Loon is één van de bekendste voorbeelden, http://www.vanloon.com/nieuws/item/60#titel
Zij wisten in tijden van crisis, die met name de bouwsector trof zo hard te groeien, dat zelfs andere bouwbedrijven (bv. hoofdaannemer) ook met de Semco-stijl aan de slag willen gaan.
Dit is de tijd, dat heel erg veel organisaties beginnen te begrijpen wat loslaten en vertrouwen geven echt op kan leveren voor winstgevendheid, kostenreducering en omzetverhoging. Vaak tegen alle verwachtingen in.
Overigens is het wel zo dat het loslaten niet betekent dat je de werknemers een grote sprong in het duister laat maken. Je voedt ze met kennis en informatie over je kosten, over benchmarking, over omzet etc. zodat zij daarmee ook werkelijk goed beslagen ten ijs komen en zo beter in staat zijn afgewogen beslissingen te nemen. Dan is het loslaten ook een stuk minder griezelig.
Dus ondernemers ga ervoor! De goede resultaten van degenen die jullie zijn voorgegaan laten zien dat het kan.

x
x