Channels

“Medewerkers die houden van hun vak horen graag wat er uit moet komen, hoeveel het mag kosten en waar het aan moet voldoen, zolang zij zelf maar mogen bepalen hóe ze het doen”, Mathieu Weggeman. Hij noemt als belangrijkste taken voor leidinggevenden: “Duidelijkheid over de output en feedback.”

Wat helpt als medewerkers de liefde voor hun vak dreigen kwijt te raken?
Een praktijkvoorbeeld uit het onderwijs.

Ja zeggen, nee doen
Bij een van oudsher hiërarchisch gestuurde onderwijsorganisatie wordt de inbreng van medewerkers niet gestimuleerd. De top wisselt en tegelijkertijd ontstaat door externe druk de noodzaak tot reorganisatie. Moe geworden door jarenlang vruchteloos ageren dobberen de sectorhoofden mee, zeggen ja, doen nee en worden daar ook niet op aangesproken.
De nieuwe bestuurder moet reorganiseren en samen met hem staan we als extern begeleiders voor de vraag: Wat brengt beweging? Wat zorgt dat de reorganisatie daadwerkelijk de gewenste verandering brengt?

Lees ook:

Leidinggeven als Semler; nieuw of gewoon lastig?

De overtuiging: iedere medewerker is verantwoordelijk
De nieuwe bestuurder heeft een plan, maar is overtuigd dat dit niet gaat zonder zijn sectorhoofden. Op een bijeenkomst schetst hij de contouren en wordt het begrip ‘persoonlijk meesterschap’ geïntroduceerd. Een overtuiging die past bij de trouwhartigheid van de nieuwe bestuurder. Persoonlijk meesterschap geldt bij hem voor iedereen: iedere medewerker is verantwoordelijk.
Hij houdt van zijn werk als bestuurder in het onderwijs en ziet de liefde voor het vak bij anderen nog schemeren. Zich daarvan bewust spreekt hij zijn sectorhoofden aan op hun verantwoordelijkheid als leidinggevende en geeft ze zijn vertrouwen. Hij is er zeker van en straalt uit, dat de reorganisatie zonder hen geen kans van slagen heeft.

‘Be naïve -trust in others until they prove otherwise’
one of The other 7 Habits

Persoonlijk meesterschap volgens Peter Senge
Senge noemt persoonlijke meesterschap de kunst om visie en werkelijkheid onder ogen te zien en daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Een meesterlijk leider excelleert in zijn vak, is zich bewust van de werkelijkheid – interne strategiedoelstelling, externe marktontwikkelingen – en neemt als vakman de verantwoordelijkheid die bij zijn functie hoort.

Trust in others until they prove otherwise
In de praktijk zie ik regelmatig dat leidinggevenden verantwoordelijkheid nemen voor anderen – denken voor anderen, beslissen voor anderen. Echter verantwoordelijkheid nèmen voor jezelf en onbevangen géven aan anderen, die combinatie is minder makkelijk.

Nadat de bestuurder de toon van vertrouwen heeft gezet verloopt de bijeenkomst in goede sfeer. Ieder krijgt en neemt de gelegenheid te adviseren over de kernpunten van de reorganisatie. De sectorhoofden voelen zich eindelijk serieus genomen. Het brengt tegelijkertijd de eerste broodnodige veiligheid in de groep. Als aan het eind ‘persoonlijk meesterschap’ opnieuw langskomt, gekoppeld aan de vraag “Wat heb je nodig?” komt met de nodige emotionele lading oud zeer in de samenwerking boven tafel. De sectorhoofden hebben tijdens de bijeenkomst gemerkt dat de nieuwe baas de mooie term ‘persoonlijk meesterschap’ eenvoudigweg meent. Het geeft ze erkenning en voldoende vertrouwen om weggestopte emoties boven water te halen. Met oprechte dank voor de openheid stelt de bestuurder op korte termijn een vervolgbijeenkomst voor. Een delegatie van de sectorhoofden neemt met de bestuurder de voorbereiding op zich. Het thema: Vertrouwen.

Zelfkennis is de belangrijkste kennis
Bent u naïef en hebt u een ‘kinderlijk’ vertrouwen in uw medewerkers?
Verwacht u persoonlijk meesterschap? Persoonlijk meesterschap begint bij u zelf. Leeft u het voor in de wijze waarop u handelt en wandelt?

Persoonlijk meesterschap ontstaat en groeit door zelfonderzoek waarbij anderen – vriend en vooral ook vijand – u van feedback voorzien. Organiseert u regelmatig een eerlijk gesprek? Spreekt u af en toe een vakkundige coach, vrijmoedige collega – organiseert u uw spiegel? Jezelf leren kennen èn leren reflecteren zijn de twee belangrijkste onderdelen in leiderschapsontwikkeling. Zelfkennis is voor leiders de belangrijkste kennis.

Een kwestie van durven
Ondanks de goede bijeenkomst en het begin van vertrouwen worstelt de nieuwe bestuurder met de ingeslepen cultuur en zichzelf. Hij gebruikt twee coachgesprekken als spiegel. Dan besluit hij zijn ruime werkkamer op de bovenste etage aan de teamleiders van een sector te geven en kiest voor zichzelf een kleinere kamer dicht bij de kantine. De medewerkers ontmoeten hem regelmatig in de pauzes of met zijn laptop aan een oud schoolbankje dat hij als mobiele werkplek gebruikt.

Het kost moed om achter de veilige PC en uit de mooie kamer te komen en op de werkvloer rond te lopen. Het vraagt lef om in de spiegel te kijken. Om open te staan voor boosheid en frustratie. Om inspirator te zijn én om mensen aan te spreken die hun vakbekwaamheid dreigen te verliezen. Een kwestie van durven.

Samen leren levert organisatieveranderingen op!
Lees over twee weken column 6 – over Leren en Leiderschap

Noten
1. Lezing: Onzichtbaar leiderschap – Prof. Dr. Mathieu Weggeman
2. Het vijfde discipline praktijkboek – Peter Senge ISBN 90 5261 161 0

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bea, bedankt voor je column en bedankt voor je aandacht voor naïviteit! I like the other 7 habits, and I like this one the best!

Ik geloof sterk in het positieve van naïviteit; zo geef je zaken in het leven een eerlijke kans.
Voor mij betekent het dingen in openheid en in onschuld aanschouwen; onbevangen en met vertrouwen dat het goed is.
In het zenboeddhisme is de kracht van naïviteit een al lang gekoesterd goed. Kees Klomp verbindt toepassing van boeddhistische beginselen aan marketing en management. Recent verscheen zijn boek: Karmanomics, wat bedrijven van het boeddhisme kunnen leren’. Ik heb het zelf nog niet gelezen, maar het staat op mijn verlanglijstje.

Wees naïef en geef verantwoordelijkheid; mooie titel en mooie column.

hartelijke groet, Sonja

Je slaat de spijker op z’n kop. Zo hoort het te gaan. Wees naief, vertrouw medewerkers en geef ze eigendomsrecht over hun taken. Loop rond, kom uit je kantoor, observeer, praat, coach, en verbeter waar nodig, maar laat vooral zien dat je persoonlijk betrokken bent bij al je medewerkers.

Wouter

Je naif opstellen en je rol vervullen als gelijkwaardige is iets wat mensen met een meer faciliterende en dienende instelling goed afgaat, echter, ik schat dat het merendeel van de leidinggevenden de functie nodig heeft om zich als leider te manifesteren.

‘Kinderlijk’ vertrouwen hebben is voor de meeste volwassen niet makkelijk. In de wereld van leiding geven ligt het evenmin voor de hand. Reden te meer om het eens aan de orde te stellen!
Soms begrijp je wel hoe het komt; mensen zijn beschaamd in hun vertrouwen bijvoorbeeld.
Echter leidinggevenden die de functie nodig hebben om zich te manifesteren zouden van mij een spaak in de wielen mogen krijgen. Het zou hen goed doen om een poosje in het gras te zitten.

Vanmiddag kwamen er 2 kleine jongetjes ad deur, half verkleed als sint en piet. Bloedserieus met zelfgemaakt pakjes met 4 pepernoten. Meestal houd ik mijzelf voor dat ik geen tijd heb voor die flauwekul maar ik zag ze aankomen en ging voor de bijl. Ze bonsden op de deur – konden niet bij de bel – gaven het zelfgemaakte pakje en vertelden met kinderlijk vertrouwen een serieus verhaal over de ribbeltjes onder op de pepernoten. De pepernoten, zo verzekerden ze waren erg lekker. En nee, zij hoefden ze niet, ze kwamen ze juist brengen: “Ze zijn voor jou!”
Kinderlijk vertrouwen en je krijgt de lekkerste pepernoten die je ooit heb gegeten!

Mooi artikel! Wij noemen het Persoonlijk Ondernemerschap: het proactief en constructief inzetten van je kwaliteiten in werk en ontwikkeling. Want wie zijn talenten en kwaliteiten optimaal benut, zorgt voor groei en ontwikkeling van zichzelf, het team en de organisatie. Persoonlijk Ondernemerschap is de grondhouding van waaruit mensen werken en leren.

Ter aanvulling op jouw artikel: er is een tool om de mate van Persoonlijk Ondernemerschap in kaart te brengen, de PO-cockpit. De PO-cockpit is een online applicatie waarbij aan de hand van 100 stellingen met feedback in één oogopslag inzicht wordt gegeven in kritieke succes- en faalfactoren die bepalend zijn om Persoonlijk Ondernemerschap (PO) te ontwikkelen c.q. te komen tot een blijvende verandering in gedrag, houding en gevoel van mensen en organisaties. Het verkregen inzicht en zelfreflectie wordt gebruikt om vanuit ‘een laag dieper’ in gesprek te gaan. Hierdoor wordt de gevoelige snaar geraakt wat leidt tot het verbeteren van de onderlinge verhoudingen en verbindingen. Dit door elkaar anders te ’durven’ en ‘kunnen’ aanspreken. Hiermee wordt de basis gelegd om zelf in beweging te komen en daarmee initiatieven te nemen om tot persoonlijke en organisatieontwikkeling te komen.
Wij zetten bij individuele en teamontwikkeling én bij verandertrajecten de PO-cockpit in.

Wanneer je meer wilt weten of eens een keer wilt sparren, neem gerust contact op.

Hartelijke groet,

Jeannette Beelen
Buro ZaZ
M 06 – 180 111 67
T 030 – 688 16 04
W http://www.burozaz.nl

Vertrouwen geven is zo cruciaal en wat een goede kijk op het gebeuren van leidinggeven om dat te combineren met naïef zijn. Zo krijgt wat we in de theologie duiden met tweede naïeviteit nog sterkere kanten.
Wat je vertelt over de lekkerste pepernoten van de kinderen aan de deur is prachtig.
Ben benieuwd naar je volgende column.
Simon

Naïviteit in leiderschap. Zou jij als theoloog ‘de grote baas’ – God – naïef noemen?
Het zou wel heel interessant zijn om daar een column aan te wijden. Temeer omdat die ‘grote baas’ nog wel eens als voorbeeld dient. Vanuit die hoedanigheid wordt gebruikt en zelfs misbruikt. Mensen/leiders kijken door hun eigen bril naar voorbeeld leiders en nemen gedrag over vanuit dat wat ze zien of menen te zien.
Het perspectief van een naïeve God die ‘kinderlijk’ vertrouwen heeft in mensen ………dat zou weleens kunnen zorgen voor andersoortige leiders in organisaties, maar ook in kerken, moskeen en in landen waar leiders het land willen leiden vanuit de woorden van ‘de grote baas’.

Toon alle 7 reacties
x
x