Heb ’t lef: begin zelf

Kent u het verhaal van de toiletemmers en Mahatma Gandhi? Gandhi noemt kastelozen - driekwart van de Indiase bevolking die het vuile werk doet - kinderen van God en doorbreekt het kastensysteem door zelf de toiletemmers schoon te maken.

Deze laatste column gaat over voorbeeldgedrag, met een nieuwe directeur bij een internationaal transportbedrijf in de hoofdrol.
Aan het eind krijgt u een onconventionele managementspiegel cadeau.

Listen
“Ik weet wat ik wil, maar heb niet zoveel geduld om goed te luisteren.”
De nieuwe directeur kreeg afgelopen twee maanden een goede indruk van het bedrijf. Het is een zakelijke vrouw die - gekleed in mooi mantelpak - op mij wat afstandelijk overkomt. Met haar kin vooruit en een kordate blik in haar ogen, praat ze snel en hard. Maakt korte zinnen en wacht nauwelijks op antwoord.
Ze kent de transportwereld en heeft haar visie op de toekomst van de organisatie. Onverwacht krijgt ze kritiek vanuit de OR: “Ze beperkt zich in haar contacten tot het management en weet te weinig wat op de werkvloer leeft”.

De directeur besluit om een dag in de maand mee te draaien op de werkvloer. Ze haalt zelfs een groot rijbewijs en ervaart het werk aan den lijve. In de contacten met medewerkers stelt ze vragen en –sterker nog – leert om beter te luisteren.

Be naïeve
In haar MDI gedragsprofiel scoort ze hoog op de gedragsstijlen Dominant en Consciëntieus met als belangrijke gedragskenmerken resultaatgericht en analytisch. Prima voor een zakenvrouw.
In een coachgesprek vertelt ze over het management dat volgens haar afstandelijk en formeel leiding geeft, en onderkent ze de neiging dit gezien haar profiel te versterken. Ze wil juist een andere tendens in de organisatie brengen; meer ‘naïviteit’, openheid en vertrouwen.
Met het MT bespreekt ze haar profiel, geeft aan waar ze op wil letten en vraagt om reflectie. Wat onwennig doen ze dat. Het onverwachte vertrouwen brengt veiligheid, waardoor de MT leden - nieuwsgierig geworden- ook een MDI profiel laten maken en bespreken.

In een gesprek zegt ze: “Ik word mij steeds bewuster dat mensen zich aan mij spiegelen. Als ik vertrouwen wil, moet ik vertrouwen geven.”

Dare
Als wilskrachtig leider worstelt de directeur met haar voorbeeldgedrag.
In een bijeenkomst, waar ze de koers van het bedrijf uiteenzet, weet ze niet de aandacht te krijgen die ze wil. Ze vertelt dit in mijn coachbus .
We lopen een eind. Als we langs een picknicktafel komen, vraag ik of ze er op wil gaan staan. Dat doet ze. Terwijl ik ongeïnteresseerd wegloop, vraag ik haar zo te communiceren dat ze contact met mij krijgt. Op 30 meter afstand ga ik met de rug naar haar toe staan. Na wat vriendelijke pogingen gaat ze schreeuwen, met haar voeten stampen en zelfs met dennenappels gooien.
Ze is boos. Ze weet wat ze wil, maar weet het niet dichtbij te brengen. Haar ongeduld en neiging om vanuit de hoogte over hoofden heen te praten zijn confronterend.
Ze wil het over doen. Als ik opnieuw wegloop, zie ik haar staan denken. Ze springt van de tafel, beent achter me aan, pakt me bij de schouder en vraagt: “Hé, wat vind jij eigenlijk belangrijk in dit bedrijf?”

Ze realiseert zich dat ze de medewerkers opnieuw te weinig betrokken heeft en heeft het lef dit te bespreken met het MT. Bij haar -veelal technisch georiënteerde- management signaleert ze dezelfde afstand. Ze daagt ze uit; ze moeten samen met hun mensen de nieuwe koers concreet maken voor hun eigen afdeling. Wat onwennig, maar met hun directeur als voorbeeld, pakken ook zij het deze keer anders aan.

Gandhi verplicht iedere nieuwkomer in de ‘ashram’ om latrines schoon te maken. Hij vindt dat iedereen gelijk is en geeft als geweldloos leider het voorbeeld. Gewend aan het kastensysteem, leveren veel mensen die in het bedrijf van Gandhi willen werken hiermee een innerlijke strijd: het begin van een verandering.

Smile
De nieuwe directeur werkt hard en bereikt veel. Ze wint vertrouwen, maar stelt hoge eisen, vooral aan zichzelf. Na een half jaar ontstaan thuis problemen: klachten over een kind op school .
Gedwongen door de thuissituatie maakt ze in overleg met het MT een switch. Ze delegeert een aantal taken, haalt eenmaal per week zelf haar kinderen van school en blijft de woensdagmiddag thuis. Het kost moeite, maar ze doet het. De ontstane ruimte helpt haar zichzelf te relativeren. Regelmatig klinkt haar luide schaterlach weer; ze zorgt zichtbaar beter voor haar eigen balans.
Het transportbedrijf verbaast zich. Diverse pogingen flexibeler om te gaan met arbeidscontracten waren gestrand. Het voorbeeldgedrag van de directeur zet een trend en leidt tot de invoering van parttime contracten.

Leiderschapsontwikkeling valt of staat met voorbeeldgedrag . Het gaat daarbij niet alleen om gedrag, om doen - maar vooral om zelf zo te worden, om zelf zo te zijn. Zelf doen en zijn, zoals u graag wilt dat anderen doen en zijn.

Onconventionele managementspiegel - The other 7 Habits
Als slot van de tien columns over Leren en Leiderschap hang ik naast de spiegel die Covey managers voor houdt, graag een tweede spiegel bij u aan de muur. Om in te kijken. Naar uzelf te lachen en u te spiegelen aan deze zeven eigenzinnige eigenschappen voor leidinggevenden:

The other 7 Habits

1. Dare              choose challenging situations that ask for guts
2. Listen            lead through listening
3. Appreciate   generously give sincere compliments
4. Ask                support in finding answers
5. Be naïve       trust in others until they prove otherwise
6. Smile            eagerly forgive the mistakes you or others make
7. Sing              make meetings move like music

Over de impact van voorbeeldgedrag: