In een recent artikel van Willem Mastenbroek komt de vraag naar voren hoe het komt dat ervaringen met nieuw organiseren zo weinig navolging krijgen en waarom managementwijsheden wel met de mond worden beleden, maar slechts zelden worden geïmplementeerd. Hij geeft ook een antwoord: de breuklijn ligt in houding en gedrag. Managers vertonen niet het soort gedrag dat noodzakelijk is om nieuwe vormen van organiseren van de grond te krijgen.

Ik noem dit verschijnsel ‘managementhulpeloosheid’: een aangeleerde houding, gestoeld op het besef dat inspanningen en initiatieven om gewoontes binnen organisaties concreet te veranderen, bijna altijd tot mislukken zijn gedoemd. Ik heb in mijn 25 jaar als managementtrainer veel van dit gedrag meegemaakt en ik heb er ook begrip voor. Het managen van veranderingen en nieuwe vormen van organiseren staat in wezen haaks op het bestaansrecht van hiërarchische organisaties en bureaucratieën en dat is het efficiënt uitvoeren van gestructureerde werkzaamheden. Dat werkt goed zolang duidelijk is wat door wie moet worden gedaan. Maar wanneer het plotseling anders moet is deze structuur een sta in de weg en verdwijnt het elan van een nieuwe vorm van organiseren voortijdig door deze zielloos te formaliseren in stuurgroepen en projectgroepen.

Ik ben van de Tom Peters school, waarin het idee is dat organisaties in plaats van het efficiënt uitvoeren van gestructureerde werkzaamheden, moeten streven naar het bewerkstelligen van positief afwijkende prestaties. Dat bereik je niet door managers te vragen het bestaande werk functioneel te optimaliseren, maar door professionals te stimuleren met lastige probleemstellingen die aanzetten tot grootse prestaties. Dat vereist wel een andere organisatiecultuur: niet de nadruk leggen op het verbeteren van zwaktes en het voldoen aan de  normen, maar de nadruk leggen op het uitbouwen van sterktes en het overstijgen van de bestaande normen. Hoe werkt dat?

De noodzaak van minder managen

De gedragsverandering die ik managers graag zie maken is die van controleren en beheersen, naar faciliteren en vrijlaten, met als doel meer ruimte te creëren voor de ondernemende professional. Er is binnen tal van organisaties behoefte aan minder management, maar in tijden van crisis, waarin organisaties gauw en graag teruggrijpen op controle en beheersing, word je met deze denkwijze al gauw een roepende in de woestijn. Wanneer organisaties en bedrijven in de problemen komen, is de eerste reflex van het management om te achterhalen wat ze kunnen controleren.

Dit is recentelijk gebeurd bij Yahoo! waar het flexibele werken  grotendeels is afgeschaft en bij Best Buy, waar de op de autonomie gestoelde results-only filosofie is afgeschaft ten gunste van meer beheersing en meer controle door het management. Je mag je afvragen of dit verstandig is. Je kunt ook meteen een duidelijk antwoord geven: dat is het niet. Juist in turbulente tijden hebben organisaties behoefte aan ondernemerschap en innovatie, om te midden van vervagende zekerheden nieuwe paden te kunnen betreden. En mensen zijn geneigd om minder verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en hun organisatie, wanneer ze de vrijheid missen om daar zelf vorm aan te kunnen geven. Managers moeten daarom juist meer ruimte bieden aan de autonome zelfsturing van hun medewerkers, zodat er meer bereidheid ontstaat tot het nemen van de noodzakelijke risico’s die inherent zijn groei en ontwikkeling.

Zijn managers bereid om deze ruimte te bieden en minder sturend aanwezig te zijn? Uitgezonderd een kleine groep die graag hun positionele macht wil doen gelden, denk ik dat de meeste managers deze stap willen en kunnen maken. Er staan op deze site een paar uitstekende bijdragen van Lenette Schuijt over modern managen, die haarfijn beschrijven hoe een dergelijke verandering gestalte kan krijgen.

In dit artikel belicht ik de andere groep die het modern managen binnen de organisatie mogelijk moeten maken: de medewerkers. Welke beweging moeten medewerkers maken om hun managers te bewegen de neiging naar controle en beheersing los te laten?  Hoe krijgen managers het vertrouwen dat minder sturing van bovenaf de facto leidt tot het oppakken van meer autonomie en verantwoordelijkheid bij de medewerkers? Ik zoek het antwoord op die vragen in het stimuleren van resultaat gerichte personal branding van medewerkers en beschrijf in de volgende paragrafen welke verandering van mindset hiertoe bijdraagt.

In vier bewegingen naar een nieuwe mindset 

Het ontwikkelen van een mindset  waarin professionele autonomie en resultaatgerichte personal branding centraal staan, vraagt om vier specifieke ‘van-naar’ bewegingen:
1. Van werknemer naar werkondernemer
2. Van pleasen naar provoceren
3. Van competitie naar co-existentie
4. Van afhankelijk naar autonoom

1. Van werknemer naar werkondernemer
De resultaat gerichte personal branding die ik propageer, is sterk gerelateerd aan de results-only-work-environment (ROWE) filosofie zoals die is ontwikkeld door Jody Thompson en Cali Ressler. Daarbij draait het om de vrijheid van medewerkers om te doen wat ze willen en wanneer ze dat willen, zolang het resultaat maar volgens afspraak wordt opgeleverd. Deze vorm van autonome productiviteit vraagt wel om een andere invulling van de klassieke werkgever-werknemer mindset. De werknemer die in een afhankelijkheidsrelatie verkeert naar zijn werkgever, verandert in een werkondernemer, die autonoom invulling geeft aan  zijn werk en zijn ontwikkeling. Is het mogelijk een dergelijke verandering in de gedachtewereld van managers en werknemers tot stand te brengen? Het onderstaande kader toont aan de noodzakelijke condities in ieder geval ruimschoots aanwezig zijn.

Meer denken in termen van  gewenste resultaten en minder kijken naar de gevolgde werkwijze, vereisen een grote omslag in het huidige denken over productiviteit. De algemene teneur bij ondernemers is veelal dat wij als werkend volk tamelijk lui zijn. Daar zit overigens een kern van waarheid in. Zo blijkt uit enquêtes van Eurostat dat wij Nederlanders met 30,6 wekelijkse werkuren (1.377 uur op jaarbasis)  het minst productief zijn van alle EU-landen, waarin het gemiddelde van alle 27 landen op 37,5 uur ligt. Daar staat echter wel tegenover dat we in de tijd dat we werken, behoorlijk veel produceren. Onze arbeidsproductiviteit behoort tot de hoogste ter wereld, omdat  wij minder tijd nodig hebben voor een bepaalde hoeveelheid werk dan in veel andere culturen het geval is. We zijn van nature blijkbaar behoorlijk taakgericht en effectief, dus wat dat betreft is er weinig bezwaar om binnen organisaties ruim baan te maken voor een managementfilosofie gebaseerd op autonome productiviteit.

2. Van pleasen naar provoceren
In sommige boeken over personal branding luidt het advies dat je eerste zorg als medewerker eruit bestaat om  je manager te helpen bij het etaleren van zijn personal brand, wat in feite neerkomt op het uitbouwen van zijn macht, invloed en reputatie. Ik wil er juist voor pleiten om exact het tegenovergestelde te doen. Je werkt niet om je superieuren te behagen, maar om het bestaansrecht van je organisatie te continueren door een specifieke doelgroep te voorzien van zinvolle producten, waardevolle diensten en een memorabele ervaring.Dit betekent dat je bestaande oplossingen provoceert door betere te bedenken en verouderde procedures provoceert door met moed en overtuiging gewenste veranderingen te initiëren. Een goede manager faciliteert je talenten in deze richting en is er trots op wanneer hij het voor elkaar krijgt om jou als professional op een excellent niveau te laten presteren. Dat is zijn personal brand als managementprofessional: mensen beter maken in wat ze doen, zodat de organisatie en de klanten meer dan tevreden zijn met de geleverde diensten en producten.

3. Van competitie naar co-existentie
Personal Branding beweegt zich op het snijvlak van individu en collectief, van eigen belang en gedeeld belang. Wanneer de nadruk te veel op het individuele, competitieve element komt te liggen, gaan mensen makkelijk over tot het gebruik van unfaire middelen. Er ontstaat dan al gauw een sfeer waarin alles is geoorloofd om het eigen belang te dienen. Voordat je er goed en wel erg in hebt verschuif je de ethische grenzen van je professionele gedrag, waar we recentelijk helaas maar al te vaak voorbeelden van hebben gezien.

Er zijn helaas vele opgeblazen ego’s en hardnekkige bedriegers die met hun haantjesgedrag de positieve term personal branding een zwaar negatieve lading bezorgen. In dit verband is het zinnig om te wijzen op het zo genoemde Dunning-Krugereffect. Deze onderzoekers toonden aan dat  incompetente mensen de neiging hebben om hun eigen kunnen te overschatten, terwijl mensen die werkelijk bovengemiddeld competent zijn, er vaak toe neigen om  hun eigen kunnen te onderschatten. Conclusie: er zijn teveel incompetente schreeuwers in de wereld en te weinig competente mensen met intellectueel zelfvertrouwen. Dit is waarschijnlijk de belangrijkste reden dat veel van de getalenteerde onderzoekers waar ik regelmatig mee werk, een negatieve associatie hebben bij het woord personal branding.

Personal branding is een vorm van gezond eigenbelang, maar dit wel altijd in het besef dat je anderen nodig hebt om dat belang te verwezenlijken. Dat is de kern van het verhaal: doe wat goed is voor jezelf en wat tegelijkertijd goed is voor een ander. Ga niet voor het competitieve individualisme, maar voor gevarieerd individualisme. Daarbij gaat het niet om beter zijn dan de ander, maar om anders zijn: authentiek, artistiek en attractief.

4. Van afhankelijk naar autonoom
Autonomie wordt wel omschreven  als de exclusieve logica van het eigen gelijk, waarin het autonome individu alleen is gebonden aan normen en wetten die het zichzelf vrijwillig oplegt en de ander alleen waardeert zolang deze past in zijn plannen en projecten. Hoewel hier op theoretische gronden niet zoveel tegen in valt te brengen, roept deze omschrijving  associaties op van ‘dikke ikken’ en verhuftering, waar zowel Willem Mastenbroek als ik regelmatig over hebben geschreven.Ik baseer mijn omschrijving van autonomie daarom liever op de zelfbeschikkingstheorie van Ryan en Deci: een autonome personal brand is een persoon die bijdraagt aan zinvolle zaken, door nieuwe dingen te creëren, vitale netwerken op te bouwen en het werk naar eigen maatstaven vorm te geven.

De voor de hand liggende vraag luidt of deze manier van denken en handelen voor iedereen is weggelegd. Wanneer je gaat voor braaf en bedeesd, gewoon en gehoorzaam, voorzichtig en verstandig, is autonomie niet echt je ding. Een autonome personal brand gaat liever  voor opmerkelijke resultaten, op basis van inzicht en inspiratie, moed en missie, verlangen en visie. Er zijn en blijven echter mensen die geen behoefte hebben aan deze vorm van autonomie in de werksituatie. Wat dan?

Uit onderzoek blijkt veelvuldig dat de meeste Nederlanders absoluut niet staan te trappelen van enthousiasme bij het vooruitzicht van een verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt. Maar we willen aan de andere kant ook geen vast arbeidscontract, waarin de wederzijdse rechten en plichten tot in de lengte der dagen zijn vastgelegd. Wat we het liefst willen is autonomie binnen de werksituatie, zoals zelfstandig problemen kunnen oplossen, zonder een verdergaande autonomie en zelfstandigheid op de arbeidsmarkt. Dat pleit nogmaals voor een nieuwe mindset: minder werknemer en meer werkondernemer.

De ontwikkelingen op de mondiale arbeidsmarkt maken het wenselijk dat we afstappen van de gedachte dat er altijd voor ons gezorgd wordt.  We zullen moeten leren om onze weg te vinden in de participatiemaatschappij. Voor de mensen die dit moeilijk vinden kan coaching en training in onderwerpen als persoonlijk leiderschap en zelfeffectiviteit, een eerste aanzet zijn. Dit is een leerproces. Je bent niet zomaar van de ene op de andere dag een zelfbewuste, autonome professional. Autonomie leidt bij veel mensen een slapend bestaan, tot op de dag dat een reorganisatie of een ontslag de gekoesterde werkelijkheid ruw verstoort. Wat je daarom het best kunt doen, is niet afwachten of die dag zich wellicht aandient, maar de toekomst naar je hand zetten door continu te blijven werken aan je vakinhoudelijke kennis en je mentale employability.

It is the best of times, it is the worst of times.

Met een knipoog naar Dickens kom ik aan het slot van mijn betoog over het ont-managen van werknemers en het faciliteren van werkondernemers. Er is nog één ding dat gezegd moet worden – één mindset die vorm moet krijgen en dat is tolerantie voor ambiguïteit.

Twee ruziënde mannen komen naar de dorpsoudste om hun geschil aan hem voor te leggen. De eerste man vertelt zijn verhaal. Als hij is uitgesproken zegt de dorpsoudste: ‘Je hebt gelijk.’ De tweede man wordt boos en zegt tegen de dorpsoudste: ‘U hebt mijn kant van het verhaal nog niet gehoord.’ Hij vertelt zijn verhaal en als hij is uitgesproken zegt de dorpsoudste: ‘Je hebt gelijk.’ Een derde man, die het tafereel heeft gadegeslagen, vraagt aan de dorpsoudste hoe het mogelijk is dat ze beiden gelijk hebben. De dorpsoudste denkt daar even over na en zegt dan ‘Je hebt gelijk.

De tijden zijn complex en lichtelijk chaotisch. De waarheid van de één is de leugen van de ander en daarom zal je moeten leren leven met meervoudige waarheden. De simpele zwart-wit categorieën van 10 jaar geleden zijn achterhaald. Je bent niet langer werknemer of ondernemer, maar een werkondernemer. Geen vastwerker of flexwerker, maar een projectwerker. Geen trage loopbaanstopper of dynamische jobhopper, maar een eigen boontjes dopper. Geen kleine vent of een groot talent, maar een autonome  personal brand.