Channels

In een recent artikel van Willem Mastenbroek komt de vraag naar voren hoe het komt dat ervaringen met nieuw organiseren zo weinig navolging krijgen en waarom managementwijsheden wel met de mond worden beleden, maar slechts zelden worden geïmplementeerd. Hij geeft ook een antwoord: de breuklijn ligt in houding en gedrag. Managers vertonen niet het soort gedrag dat noodzakelijk is om nieuwe vormen van organiseren van de grond te krijgen.

Ik noem dit verschijnsel ‘managementhulpeloosheid’: een aangeleerde houding, gestoeld op het besef dat inspanningen en initiatieven om gewoontes binnen organisaties concreet te veranderen, bijna altijd tot mislukken zijn gedoemd. Ik heb in mijn 25 jaar als managementtrainer veel van dit gedrag meegemaakt en ik heb er ook begrip voor. Het managen van veranderingen en nieuwe vormen van organiseren staat in wezen haaks op het bestaansrecht van hiërarchische organisaties en bureaucratieën en dat is het efficiënt uitvoeren van gestructureerde werkzaamheden. Dat werkt goed zolang duidelijk is wat door wie moet worden gedaan. Maar wanneer het plotseling anders moet is deze structuur een sta in de weg en verdwijnt het elan van een nieuwe vorm van organiseren voortijdig door deze zielloos te formaliseren in stuurgroepen en projectgroepen.

Ik ben van de Tom Peters school, waarin het idee is dat organisaties in plaats van het efficiënt uitvoeren van gestructureerde werkzaamheden, moeten streven naar het bewerkstelligen van positief afwijkende prestaties. Dat bereik je niet door managers te vragen het bestaande werk functioneel te optimaliseren, maar door professionals te stimuleren met lastige probleemstellingen die aanzetten tot grootse prestaties. Dat vereist wel een andere organisatiecultuur: niet de nadruk leggen op het verbeteren van zwaktes en het voldoen aan de  normen, maar de nadruk leggen op het uitbouwen van sterktes en het overstijgen van de bestaande normen. Hoe werkt dat?

De noodzaak van minder managen

De gedragsverandering die ik managers graag zie maken is die van controleren en beheersen, naar faciliteren en vrijlaten, met als doel meer ruimte te creëren voor de ondernemende professional. Er is binnen tal van organisaties behoefte aan minder management, maar in tijden van crisis, waarin organisaties gauw en graag teruggrijpen op controle en beheersing, word je met deze denkwijze al gauw een roepende in de woestijn. Wanneer organisaties en bedrijven in de problemen komen, is de eerste reflex van het management om te achterhalen wat ze kunnen controleren.

Dit is recentelijk gebeurd bij Yahoo! waar het flexibele werken  grotendeels is afgeschaft en bij Best Buy, waar de op de autonomie gestoelde results-only filosofie is afgeschaft ten gunste van meer beheersing en meer controle door het management. Je mag je afvragen of dit verstandig is. Je kunt ook meteen een duidelijk antwoord geven: dat is het niet. Juist in turbulente tijden hebben organisaties behoefte aan ondernemerschap en innovatie, om te midden van vervagende zekerheden nieuwe paden te kunnen betreden. En mensen zijn geneigd om minder verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en hun organisatie, wanneer ze de vrijheid missen om daar zelf vorm aan te kunnen geven. Managers moeten daarom juist meer ruimte bieden aan de autonome zelfsturing van hun medewerkers, zodat er meer bereidheid ontstaat tot het nemen van de noodzakelijke risico’s die inherent zijn groei en ontwikkeling.

Lees ook:

De manager als medewerker, de professional als leider

Zijn managers bereid om deze ruimte te bieden en minder sturend aanwezig te zijn? Uitgezonderd een kleine groep die graag hun positionele macht wil doen gelden, denk ik dat de meeste managers deze stap willen en kunnen maken. Er staan op deze site een paar uitstekende bijdragen van Lenette Schuijt over modern managen, die haarfijn beschrijven hoe een dergelijke verandering gestalte kan krijgen.

In dit artikel belicht ik de andere groep die het modern managen binnen de organisatie mogelijk moeten maken: de medewerkers. Welke beweging moeten medewerkers maken om hun managers te bewegen de neiging naar controle en beheersing los te laten?  Hoe krijgen managers het vertrouwen dat minder sturing van bovenaf de facto leidt tot het oppakken van meer autonomie en verantwoordelijkheid bij de medewerkers? Ik zoek het antwoord op die vragen in het stimuleren van resultaat gerichte personal branding van medewerkers en beschrijf in de volgende paragrafen welke verandering van mindset hiertoe bijdraagt.

In vier bewegingen naar een nieuwe mindset 

Het ontwikkelen van een mindset  waarin professionele autonomie en resultaatgerichte personal branding centraal staan, vraagt om vier specifieke ‘van-naar’ bewegingen:
1. Van werknemer naar werkondernemer
2. Van pleasen naar provoceren
3. Van competitie naar co-existentie
4. Van afhankelijk naar autonoom

1. Van werknemer naar werkondernemer
De resultaat gerichte personal branding die ik propageer, is sterk gerelateerd aan de results-only-work-environment (ROWE) filosofie zoals die is ontwikkeld door Jody Thompson en Cali Ressler. Daarbij draait het om de vrijheid van medewerkers om te doen wat ze willen en wanneer ze dat willen, zolang het resultaat maar volgens afspraak wordt opgeleverd. Deze vorm van autonome productiviteit vraagt wel om een andere invulling van de klassieke werkgever-werknemer mindset. De werknemer die in een afhankelijkheidsrelatie verkeert naar zijn werkgever, verandert in een werkondernemer, die autonoom invulling geeft aan  zijn werk en zijn ontwikkeling. Is het mogelijk een dergelijke verandering in de gedachtewereld van managers en werknemers tot stand te brengen? Het onderstaande kader toont aan de noodzakelijke condities in ieder geval ruimschoots aanwezig zijn.

Meer denken in termen van  gewenste resultaten en minder kijken naar de gevolgde werkwijze, vereisen een grote omslag in het huidige denken over productiviteit. De algemene teneur bij ondernemers is veelal dat wij als werkend volk tamelijk lui zijn. Daar zit overigens een kern van waarheid in. Zo blijkt uit enquêtes van Eurostat dat wij Nederlanders met 30,6 wekelijkse werkuren (1.377 uur op jaarbasis)  het minst productief zijn van alle EU-landen, waarin het gemiddelde van alle 27 landen op 37,5 uur ligt. Daar staat echter wel tegenover dat we in de tijd dat we werken, behoorlijk veel produceren. Onze arbeidsproductiviteit behoort tot de hoogste ter wereld, omdat  wij minder tijd nodig hebben voor een bepaalde hoeveelheid werk dan in veel andere culturen het geval is. We zijn van nature blijkbaar behoorlijk taakgericht en effectief, dus wat dat betreft is er weinig bezwaar om binnen organisaties ruim baan te maken voor een managementfilosofie gebaseerd op autonome productiviteit.

2. Van pleasen naar provoceren
In sommige boeken over personal branding luidt het advies dat je eerste zorg als medewerker eruit bestaat om  je manager te helpen bij het etaleren van zijn personal brand, wat in feite neerkomt op het uitbouwen van zijn macht, invloed en reputatie. Ik wil er juist voor pleiten om exact het tegenovergestelde te doen. Je werkt niet om je superieuren te behagen, maar om het bestaansrecht van je organisatie te continueren door een specifieke doelgroep te voorzien van zinvolle producten, waardevolle diensten en een memorabele ervaring.Dit betekent dat je bestaande oplossingen provoceert door betere te bedenken en verouderde procedures provoceert door met moed en overtuiging gewenste veranderingen te initiëren. Een goede manager faciliteert je talenten in deze richting en is er trots op wanneer hij het voor elkaar krijgt om jou als professional op een excellent niveau te laten presteren. Dat is zijn personal brand als managementprofessional: mensen beter maken in wat ze doen, zodat de organisatie en de klanten meer dan tevreden zijn met de geleverde diensten en producten.

3. Van competitie naar co-existentie
Personal Branding beweegt zich op het snijvlak van individu en collectief, van eigen belang en gedeeld belang. Wanneer de nadruk te veel op het individuele, competitieve element komt te liggen, gaan mensen makkelijk over tot het gebruik van unfaire middelen. Er ontstaat dan al gauw een sfeer waarin alles is geoorloofd om het eigen belang te dienen. Voordat je er goed en wel erg in hebt verschuif je de ethische grenzen van je professionele gedrag, waar we recentelijk helaas maar al te vaak voorbeelden van hebben gezien.

Er zijn helaas vele opgeblazen ego’s en hardnekkige bedriegers die met hun haantjesgedrag de positieve term personal branding een zwaar negatieve lading bezorgen. In dit verband is het zinnig om te wijzen op het zo genoemde Dunning-Krugereffect. Deze onderzoekers toonden aan dat  incompetente mensen de neiging hebben om hun eigen kunnen te overschatten, terwijl mensen die werkelijk bovengemiddeld competent zijn, er vaak toe neigen om  hun eigen kunnen te onderschatten. Conclusie: er zijn teveel incompetente schreeuwers in de wereld en te weinig competente mensen met intellectueel zelfvertrouwen. Dit is waarschijnlijk de belangrijkste reden dat veel van de getalenteerde onderzoekers waar ik regelmatig mee werk, een negatieve associatie hebben bij het woord personal branding.

Personal branding is een vorm van gezond eigenbelang, maar dit wel altijd in het besef dat je anderen nodig hebt om dat belang te verwezenlijken. Dat is de kern van het verhaal: doe wat goed is voor jezelf en wat tegelijkertijd goed is voor een ander. Ga niet voor het competitieve individualisme, maar voor gevarieerd individualisme. Daarbij gaat het niet om beter zijn dan de ander, maar om anders zijn: authentiek, artistiek en attractief.

4. Van afhankelijk naar autonoom
Autonomie wordt wel omschreven  als de exclusieve logica van het eigen gelijk, waarin het autonome individu alleen is gebonden aan normen en wetten die het zichzelf vrijwillig oplegt en de ander alleen waardeert zolang deze past in zijn plannen en projecten. Hoewel hier op theoretische gronden niet zoveel tegen in valt te brengen, roept deze omschrijving  associaties op van ‘dikke ikken’ en verhuftering, waar zowel Willem Mastenbroek als ik regelmatig over hebben geschreven.Ik baseer mijn omschrijving van autonomie daarom liever op de zelfbeschikkingstheorie van Ryan en Deci: een autonome personal brand is een persoon die bijdraagt aan zinvolle zaken, door nieuwe dingen te creëren, vitale netwerken op te bouwen en het werk naar eigen maatstaven vorm te geven.

De voor de hand liggende vraag luidt of deze manier van denken en handelen voor iedereen is weggelegd. Wanneer je gaat voor braaf en bedeesd, gewoon en gehoorzaam, voorzichtig en verstandig, is autonomie niet echt je ding. Een autonome personal brand gaat liever  voor opmerkelijke resultaten, op basis van inzicht en inspiratie, moed en missie, verlangen en visie. Er zijn en blijven echter mensen die geen behoefte hebben aan deze vorm van autonomie in de werksituatie. Wat dan?

Uit onderzoek blijkt veelvuldig dat de meeste Nederlanders absoluut niet staan te trappelen van enthousiasme bij het vooruitzicht van een verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt. Maar we willen aan de andere kant ook geen vast arbeidscontract, waarin de wederzijdse rechten en plichten tot in de lengte der dagen zijn vastgelegd. Wat we het liefst willen is autonomie binnen de werksituatie, zoals zelfstandig problemen kunnen oplossen, zonder een verdergaande autonomie en zelfstandigheid op de arbeidsmarkt. Dat pleit nogmaals voor een nieuwe mindset: minder werknemer en meer werkondernemer.

De ontwikkelingen op de mondiale arbeidsmarkt maken het wenselijk dat we afstappen van de gedachte dat er altijd voor ons gezorgd wordt.  We zullen moeten leren om onze weg te vinden in de participatiemaatschappij. Voor de mensen die dit moeilijk vinden kan coaching en training in onderwerpen als persoonlijk leiderschap en zelfeffectiviteit, een eerste aanzet zijn. Dit is een leerproces. Je bent niet zomaar van de ene op de andere dag een zelfbewuste, autonome professional. Autonomie leidt bij veel mensen een slapend bestaan, tot op de dag dat een reorganisatie of een ontslag de gekoesterde werkelijkheid ruw verstoort. Wat je daarom het best kunt doen, is niet afwachten of die dag zich wellicht aandient, maar de toekomst naar je hand zetten door continu te blijven werken aan je vakinhoudelijke kennis en je mentale employability.

It is the best of times, it is the worst of times.

Met een knipoog naar Dickens kom ik aan het slot van mijn betoog over het ont-managen van werknemers en het faciliteren van werkondernemers. Er is nog één ding dat gezegd moet worden – één mindset die vorm moet krijgen en dat is tolerantie voor ambiguïteit.

Twee ruziënde mannen komen naar de dorpsoudste om hun geschil aan hem voor te leggen. De eerste man vertelt zijn verhaal. Als hij is uitgesproken zegt de dorpsoudste: ‘Je hebt gelijk.’ De tweede man wordt boos en zegt tegen de dorpsoudste: ‘U hebt mijn kant van het verhaal nog niet gehoord.’ Hij vertelt zijn verhaal en als hij is uitgesproken zegt de dorpsoudste: ‘Je hebt gelijk.’ Een derde man, die het tafereel heeft gadegeslagen, vraagt aan de dorpsoudste hoe het mogelijk is dat ze beiden gelijk hebben. De dorpsoudste denkt daar even over na en zegt dan ‘Je hebt gelijk.

De tijden zijn complex en lichtelijk chaotisch. De waarheid van de één is de leugen van de ander en daarom zal je moeten leren leven met meervoudige waarheden. De simpele zwart-wit categorieën van 10 jaar geleden zijn achterhaald. Je bent niet langer werknemer of ondernemer, maar een werkondernemer. Geen vastwerker of flexwerker, maar een projectwerker. Geen trage loopbaanstopper of dynamische jobhopper, maar een eigen boontjes dopper. Geen kleine vent of een groot talent, maar een autonome  personal brand.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Cees,

Van het gedachtegoed (m.b.t. houding en gedrag) dat je aanhangt en de positieve voorbeelden die je gebruikt als bewijsvoering dat het zo werkt, zijn minstens zoveel voorbeelden beschikbaar dat het niet zo werkt. Autonomie is geen heilige graal en werkt in veel gevallen averechts en ontaardt soms zelf in anarchie of een patstelling. Ik vind het verhaal dan ook veel te eenzijdig. Hiermee wil ik niet beweren dat daar waar overal (klassieke) managers zitten dat het goed gaat. Zeker, er zitten managers op plekken waar ze de ontwikkeling van het bedrijf en de medewerkers remmen, maar dat is veel meer een persoonlijk probleem dan een algemeen managementprobleem.

Vriendelijke groet,
Leon

Hallo Leon.

Dank voor je reactie, om mee te beginnen.

Zoals je weet heeft de heilige graal door de eeuwen heen talloze auteurs geïnspireerd tot al dan niet wilde verhalen. Autonomie is voor mij geen wild verhaal, maar een noodzakelijk ingrediënt van persoonlijk welzijn en maatschappelijk succes. En die gedachte krijgt gelukkig steeds meer bijval. Van de week las ik een interview in de Sprout nieuwsbrief met Steven Bakker, de CEO van Bas Group, over de kracht van het individu. Daarin zegt hij letterlijk: “Het hiërarchische systeem waarbij een baas vertelt aan zijn ondergeschikten wat zij moeten doen, is voorbij. Ik denk dat mensen prima in staat zijn om zichzelf aan te sturen.” Om te vervolgen met: “Er zijn managers. Maar als het aan mij ligt…Het is mijn droom dat mensen die het uitvoerende werk doen en contact hebben met de klant zelf mogen beslissen wat ze doen en hoe ze het doen. Ik heb er duizend procent vertrouwen in dat mensen veel beter werk leveren als je ze die ruimte en dat vertrouwen geeft.”
Dit is precies wat ik bedoel met de switch van werknemer naar werkondernemer, waarover dit artikel gaat. En het management binnenbedrijven staat m.i. voor de taak om die verandering mogelijk te maken.

Vriendelijke groet,

Cees

Beste Cees,

Als Taylor de arbeidsdeling niet had uitgevonden, dan was die inmiddels al lang door iemand anders uitgevonden. Voor de meeste productieprocessen, inclusief de meeste administratieve, is dit een buitengewoon efficiënte manier van werken. De winst ligt in de orde van grootte van een factor 6 a 15! Met jouw verhaal ontken je dat. Dat is m.i. net zo naïef, als te beweren dat je stilstaande appels boven de aarde kunt laten zweven: dat is in strijd met de wetten van Newton.

Jouw betoog is uiteraard wel van toepassing in omgevingen waar hooggeschoolde en met een groot verantwoordelijkheidsgevoel begiftigde medewerkers vrij persoonlijke intellectuele arbeid, eventueel in samenwerking, moeten verrichten om tot een goed eindresultaat te komen. Veel van jouw betoog is daar ook prima van toepassing. Maarrr: dat is slechts in een klein deel van de totale werkplekken het geval (denk aan een deel van de artsen en docenten, R&D medewerkers, een deel van de beleidsmedewerkers, de hogere managers zelf (ja ook die!) etc.); grof schat ik dat op zo’n 10 a 15%. In de rest van de gevallen is het (misschien helaas) het beste als er gewoon goed gemanaged wordt: dus richten, inrichten en vervolgens laten verrichten van de taken.

Diverse grote denkers na Taylor (w.o. natuurlijk Mintzberg) hebben uitvoerig betoogd dat de inrichting van het werk vooral bepaald wordt door de aard van het werk en de noodzakelijke afstemming met de omgeving. Het is dus niet het slechte management, dat het “nieuwe werken” tegenhoudt; de aard van het werk verzet zich daartegen. Wie het wel op de door jou geïdealiseerde wijze zou organiseren, zal snel bemerken dat hij veel duurder uit is en de concurrentiestrijd gaat verliezen. Dus verstandige managers zullen dat niet laten gebeuren.

Ik ben wel met Leon eens, dat vele managers niet effectief managen. Ik denk ook dat er vaak meer gedelegeerd kan worden (zie Blanchard, situationeel leiding geven); en dat er in Nederland ook heel vaak duidelijker opgetreden moet worden en keuzes gemaakt moeten worden. Maar het is echt een illusie en zelfs naïef, te denken dat je de gemiddelde medewerker effectief en efficiënt kunt laten functioneren zonder management.

@Cees. Goed verhaal en ik kan mij er wel in vinden. De meeste mensen presenteren beter met meer plezier waaneer zij persoonlijk de ruimte voelen zichzelf uit te dagen.

@Leon. Ik denk niet zozeer dat autonomie ontaard in anarchie, het is veelal het gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel, bereidheid tot het nemen van verantwoordelijkheid en een beperkt zicht op eigen invloed wat voor ontsporing leidt.

Groet,
Gerke

Beste Cees,

ik heb in 2002 op basis van mijn rijke innovatieve ervaringen het boek `de ondernemende manager` geschreven. Hiermee wordt aangegeven dat voor klantgericht werken managen alleen niet volstaat. Inmiddels werken wij met de term samen ondernemen, waarbij aangegeven wordt dat klanten, gebruikers en aanbieders doelgericht moeten samenwerken om tot de gewenste oplossingen te komen. We gaan hier dus het productdenken met de marketing push voorbij. In een meer vraaggestuurde situatie nemen en houden de klanten en gebruikers de regie om de gewenste oplossingen te ontwerpen, realiseren en te exploiteren.
In zo`n situatie willen afnemers geholpen worden door professionals, die klantgericht kunnen samenwerken. Ik ben het geheel met jou eens dat de ondernemende werknemers in het werkveld de nodige ruimte moeten krijgen van zowel de leiding van het eigen bedrijf als van de klant/opdrachtgever.
Binnen de technische dienstverlening (ICT, Installatietechniek, koudetechniek etc) zie je dat technici en monteurs in het werkveld hun nieuwe rol zelf met de klanten invullen. En het blijkt ontstellend moeilijk te zijn de binnendiensten de juiste klantgerichte ondersteuning te laten geven. Het ontbreken van de menselijke maat is vaak een fataal gemis.
Mijn vraag aan jou is of `klantgerichte professional` wel/niet beter aansluit bij afnemers, die op hun beurt vaak ook ondernemender worden om zich te handhaven. Een professional kan mijn inziens alleen goed functioneren als hij ondersteund wordt een flexibele organisatie zoals bijvoorbeeld een netwerk. Menselijker gezegd: ik word als `klant` niet graag geholpen door een autonome medisch specialist. Het woord autonoom schrikt mij al af.

Zie ook http://www.samenondernemen.nl

Beste Cees,

Waarom kies je er voor om je “mindsetter” te noemen?

Kun je (of anderen) eens toelichten waarom een manager geen professional zou zijn?
Iedereen die een professie (beroep) uitoefent is toch een professional.
Tegenover professionals hebben we amateurs.

Het woord professional is inmiddels net zo besmet als techniek (en architectuur in de wereld van ICT) en ook manager en ondernemer. Besmet in de zin van: woorden gebruiken die de werkelijkheid verhullen. Stukjes lijken indrukwekkend, maar in feite wordt er niets gezegd. Vandaar dat het steeds weer mogelijk is om ‘nieuwe boeken’ te schrijven; indrukwekkende seminars te houden over managen van veranderingen etc etc.

Ook jou verhandeling bevat absoluut goede elementen, maar per saldo wordt er volgens mij meer over gepraat dan dat er iets zichtbaar gaat worden in “houding en gedrag”. Dat is ook merkbaar aan de reacties die ik hierboven zie verschijnen. (Boek uit 2002! en ‘klassieke managers’)

Eerlijk is eerlijk, ik doe er zelf ook aan mee. De heilige graal heb ik ook niet. Wat ik graag zou willen zien is dat er meer aandacht zou zijn voor wat we niet willen veranderen.
Vervolgens zul je zien dat mensen (wellicht autonoom) toch veranderen op de punten die er echt toe doen.

Vriendelijk groet,
Albert Oosting

Cees, je column geeft je mening weer over een aantal zaken en ‘wat jij graag ziet’. Voor mij is deze insteek typerend voor het probleem wat jij en Willem schetsen: het traditionele idee van managementguru’s en management adviseurs dat er ‘van boven af of van buiten af (liefst door hun trouwens!)’ moet worden ‘ingegrepen’ want anders gebeurt ‘het’ niet. Een ander probleem dat veel management consultants en managers hebben is dat ze alleen naar grote corporates kijken en dan verzuchten ‘waarom verandert er niets’ en ‘waarom doen ze het niet’?

Ik zie iedere dag honderden vormen van innovatief organiseren op het Internet in allerlei vormen van zakelijke Internet-based ecosystemen van mobiele ondernemers die trouwens helemaal niet zo nieuw zijn: het zijn allemaal vormen van ‘ad-hoc’ vormen van organiseren en ‘opportunity-based’ organiseren in snel veranderende virtuele teams. Ik doe dat al sinds 2001 naast mijn werk bij ABN Amro en sinds een jaar full-time. Heerlijk, geen lange vergaderingen meer, geen bakken met emails meer. Kortom, organisatie- en managementkosten 0 of bijna nihil.

Dus laten we stoppen met het ‘benchmarken van dinosauriers’ en met verbazing kijken naar al die andere nieuwe dingen. Die oude organisaties sterven af, inclusief de traditionele grootbanken, KPNs en Prorails van deze wereld.

Tony de Bree
Twitter: http://twitter.com/dagboekbankier en http://twitter.com/tonydebree

Cees,
Een inspirerend artikel. Natuurlijk: er kleven flinke risico’s aan het (her-)inrichten van een onderneming met als ‘Leitmotiv’ de werkondernemer.
Belangrijke vraag is m.i dan ook: hoe zijn die risico’s om te vormen naar voordelen?
Eén van de belangrijkste pijlers daarvoor is interne klantgerichtheid. Tussen afzonderlijke bedrijfsunits, tussen afdelingen en zelfs tussen collega’s binnen een team. En natuurlijk binnen managementlagen.
Dat vraagt om innovatie van de klassieke processen en beloningsstructuren, is mij gebleken in mijn 20 jaar ervaring als trainer/coach/inspirator.
Bij een grote verzekeraar maakte ik mee, dat front- en backoffice elkaar de tent uitvochten. Beiden hadden de focus nagenoeg exclusief op eigen taken en verantwoordelijkheden en ervoeren de ander als ‘sta-in-de-weg’ om ambities en targets te realiseren. Implementatie van interne klant-rapportages veranderde veel ten goede, zeker nadat die rapportages (met de focus op positieve waardering) gewicht kregen toebedeeld in de waardering en beloning van individuele werknemers en afdelingen.
Na verloop van tijd veranderde bij individuele werknemers nog iets (en dat was niet als doelstelling vooraf geformuleerd): de beleving van werk. Er tekende zich een kanteling af van ‘Je kan het toch nooit goed doen’ naar ‘Mijn acties en voorstellen hebben invloed’.
Werknemers beleefden hun dagdagelijkse bezigheden meer als zinvol en haalden een grotere geluksbeleving uit.
Het is niet onderzocht, maar het zou mij niet verbazen als gebleken zou zijn, dat sinds deze verandering in werken werd ingezet het ziekteverzuim significant is gedaald.

Peter Schneider
http://www.web-organisatieontwikkeling.nl/geluk-versus-aangeleerde-hulpeloosheid.html
en
http://web-organisatieontwikkeling.blogspot.nl/search?updated-max=2012-02-20T23:25:00-08:00&max-results=3

Zelf ben ik het eens met dit artikel en geloof ik dat je als werknemer meer ondernemer zou moeten zijn, waarbij je meer als kapitein van je eigen ontwikkeling bent en waarbij je een flexibelere instelling zou moeten hebben.

In 1993 (1999 NL versie) heeft David H. Maister al verschillende boeken geschreven over dit onderwerp. Hij heeft het in zijn boeken vooral over de zakelijke dienstverlening. Het leefde in die tijd ook al dat de rol van medewerkers en managers anders zou moeten zijn dan bij productiegerichte organisaties.

Ik kom zelf uit een grote internationale organisatie met medewerkers in winkels, distributiecentra en op het hoofdkantoor. In de organisatie is al veel gedaan om medewerkers meer kapitein te laten zijn van hun eigen ontwikkeling, maar je ziet in de praktijk dat dit vaak tot uitdagingen leidt. Overigens niet alleen bij de leidinggevenden, maar vaak ook bij de medewerkers zelf.

De discussie in dit artikel betreft nu vooral de rol van de manager, maar volgens mij is het vaak ook de medewerker zelf die veranderingen tegenhoudt, bewust of onbewust. Omdat zij wellicht het lef of de ervaring niet hebben om meer zelfstandig te zijn en zich meer als werkondernemer op te stellen? Is het een kwestie van tijd dat de organisaties met afhankelijke werknemers omturnen naar organisaties met werkondernemers? Vaak wordt gesproken over de nieuwe generaties van medewerkers, die meer en meer al zelfstandig leren te zijn. Ik denk het wel en zie het bij sommige werknemers ook wel gebeuren, maar in de praktijk vraag ik mij af of iedereen wel echt zo zelfstandig wil of kan zijn.

Voor diegene die geïnteresseerd zijn in de boeken van Maister:
– Management van professionele organisaties – 90.5261.271.4
– Een echte professional – 90.5261.243.9

Ik vind dit een goed artikel. Maar goede managers zijn er wel degelijk. Slechte chefs ook, dus weg ermee, zoals ik in mijn nieuwe boek heb betoogd. Maar daarvoor moet je medewerkers weerbaar maken. En dat doe ik in dat boek.

Beste mensen,

Allereerst dank voor de vele reacties die mijn artikel oproept. Dat is ook precies de reden waarom ik graag schrijf: discussie opstarten en de gedachten aanscherpen. Ik ga de verschillende reacties kort langs:

Jan Zanden:
Op lange termijn gaan bedrijven die op Taylors leest zijn geschoeid allemaal ten onder, want het resulteert in logge en starre organisaties, die niet meer met de dynamiek van de wereld om kunnen gaan. Het opknippen van het productieproces in kleine deeltjes is alleen geschikt voor standaard en routinematig werk. Als er ook maar een beetje creativiteit aan te pas komt, werkt het al niet meer. De wereld is gewoonweg te complex geworden voor de ideeën van Taylor. Daar komt nog eens bij dat het mensen niet stimuleert om zelf na te denken en dat gaat ten koste van veel werkplezier.
Je opmerking ‘wie het wel op de door jou geïdealiseerde wijze zou organiseren, zal snel bemerken dat hij veel duurder uit is en de concurrentiestrijd gaat verliezen. Dus verstandige managers zullen dat niet laten gebeuren’ bestrijd ik. Er zijn talloze voorbeelden van organisaties die zeer goed presteren, juist door de autonomie op de werkvloer te vergroten. Semco is daar een goed voorbeeld van en elders op deze site kun je lezen welke organisatieprincipes Ricardo Semler daarbij gebruikt.

Gerke van Zalk:
Ja, dat klopt. Er is genoeg onderzoek voorhanden waaruit dit blijkt. Maar helaas is deze waarheid nog lang niet overal doorgedrongen.

Wouter Jansen
Het is maar welk woord je kiest. De `klantgerichte professional` klinkt goed en ik onderschrijf je ideeën volledig. Mijn bezwaar is wel dat klantgerichtheid vaak binnen een strak keurslijf gestalte krijgt, terwijl ik juist pleit voor zelfsturing en autonomie, zoals ik dat in mijn reactie naar Leon heb verwoord. Er is mijn optiek overigens wel een groot verschil tussen doelgerichte autonomie en functieloze anarchie en dat heeft alles te maken met het krijgen en nemen van verantwoordelijkheid voor de resultaten van je handelen. Dus wanneer het ooit onverhoopt voorkomt, kies ik voor een medisch specialist die heel autonoom (en wel na consultatie van zijn netwerk) van een medisch protocol durft af te wijken, omdat hij als professional die verantwoordelijkheid durft te nemen.

Albert Oosting
Ik ben de mening toegedaan dat elke grote verandering als individu of binnen de samenleving, altijd begint met een verandering van mindset. Vandaar mijn keuze voor deze titel. Verder heb je gelijk met je opmerking: een goede manager is natuurlijk ook een professional. Het woord professional is inderdaad behoorlijk besmet. Wat er wel precies onder verstaan moet worden kun je lezen in een eerder artikel van mij (Personal Branding van de kennisprofessional) of in het vele interessante werk van Frank Kwakman op dit gebied.

Tony de Bree
Jij hebt vast een leuk leven! Ik deel graag je verbazing en verwondering / bewondering voor al die mooie nieuwe initiatieven!

Peter Schneider
Goed verhaal en goed voorbeeld van hoe interne klantgerichtheid kan werken. Personal Branding mag nooit ten koste gaan van de collectieve geest en de gedeelde ambities. Ik heb in het verleden ooit samen met collega Rolf Rosenmöller een klus bij IBM gedaan. Zij hadden het goed begrepen daar: in hun beoordelingssysteem zaten drie onderscheidende elementen: win (individuele prestaties), execute (procesverbetering) en team (versterken van het collectief). Die creatieve spanning leidde tot uitstekende resultaten.

Hallo Cees,

Dank voor het doorsturen van dit artikel. Al lezende schrijf ik een reactie,

Ben je bekend met het boek leidinggeven zonder bevelen? Het bespreekt een aantal zaken waar je het hierboven over hebt en doet dat naar mijn idee op een erg prettige manier.

De cijfers van Eurostat vond ik ook interessant. Wel mis ik de arbeidsparticipatie in de som; als onze arbeidsparticipatie hoger is, is het dan vreemd dat we gemiddeld minder uren werken?

Punt drie spreekt me erg aan: het win-win denken (dat Covey ook mooi omschreef; al hadden we het daar al eerder over) is misschien wel het mooiste onderdeel van personal branding. Kijken naar sterke punten en hoe we elkaar kunnen versterken.
Soms maak ik me zorgen om de ‘incompetente roepers’, zijn zij misschien slachtoffer van peter principle-effecten; om de ljin breed te trekken – promoties en andere omstandigheden (wellicht (bedrijfs)cultuur, achtergrond) die ervoor zorgen dat ze op plaatsen terecht komen waar ze niet echt gelukkig zijn, of dingen moeten doen waar ze niet goed in zijn? Zouden we in het kader van personal branding, in plaats van de term ‘incompetente roeper’ niet moeten spreken van een misplaatste professional?

En tegelijk ligt hier de opstap naar autonomie: zelfreflectie is de sleutel. Als we ons steeds bewust proberen te zijn van onze situatie, wordt het hopelijk duidelijk of we een incompetente roeper zijn en dat we iets anders moeten doen. Gelukkig hoeven we dat niet alleen te doen en hebben we de nodige mensen die ons helpen onze mind te her-setten.

Beste Cees,

Interessante discussie naar aanleiding van je artikel.

Wat ik zie en hoor binnen de organisaties waar ik opdrachten voor doe is dat er zeker behoefte is aan leiderschap ‘nieuwe stijl” als het gaat om het managen van professionals, maar ook van (project)teams, het begeleiden van nieuwe samenwerkingsverbanden, etc.etc. Overigens zie ik wel dat de kunst van het managen vraagt om te kunnen schakelen in een pallet van vaardigheden afhankelijk van de behoefte van medewerkers en aard van de werkzaamheden.

Wat ik graag als mening wil toevoegen aan je verhaal, is dat managers mijn inziens effectiever worden als ze naast het faciliteren van medewerkers tot meer eigen ondernemerschap ook de kunst verstaan om leiding te geven aan de samenwerking. Zonder een goede samenwerking leidt eigen ondernemerschap onder de professionals nog niet tot een gemeenschappelijk beter resultaat.

Samenwerken wordt vaak onderbelicht in theorieën over leiderschap. Juist in de huidige ontwikkelen waarin er steeds meer (virtuele) complexe samenwerkingsverbanden ontstaan zal de effectiviteit daarvan staan en vallen bij voldoende vaardigheid en functionaliteit van die samenwerking.

Gr, karin

Beste Chris,

Dank voor je reactie! Je komt met een wel heel positieve interpretatie van de incompetente schreeuwers, maar je hebt een punt. ‘Peter principles’ zijn per definitie mensen die op hun niveau van incompetentie zijn aanbeland en die ervaring doet een mens geen goed. Een remedie is om je onzekerheid te maskeren door veel lawaai te gaan maken over niets. Veel beter zou zijn om te onderzoeken waar je sterktes en kwaliteiten wel liggen en daar concreet werk van maken. Dat vraagt inderdaad om een andere mindset, waarin ‘mislukken in een functie’ wordt beschouwd als een pijnlijk, maar nuttig leerproces, dat blijkbaar noodzakelijk is voor het vinden van werk dat past bij je ambities en je mogelijkheden.

Beste Karin,
Ook jij dank voor je reactie. Het is inderdaad een taak van een manager om de samenwerking tussen professionals te faciliteren. Zeker in een complexe, dynamische omgeving (en dus in de meeste professionele omgevingen) is zinvolle coördinatie van autonome professionals essentieel voor het bereiken van gedeelde resultaten. Of zoals ik dat stel in mijn woorden: een sterke organisatiebrand is per definitie het synergetisch resultaat van sterke personal brands.

Het probleem van doen wat je zegt en eigenlijk wenst te doen is universeel en niet een manager probleem.

“Afvallen” is eenvoudig, namelijk minder eten en meer bewegen. Toch blijkt het moeizaam te gaan bij de meerderheid van de bevolking.

We doen net of we van elkaar weten en met elkaar eens zijn wat autonomie is. Maar de een verwart autonomie met eigenwijs en inflexibel, de ander met vrijheid om te doen wat je wilt.

Wat autonomie voor professionals ook is, het is een plicht en niet een recht. Het is de plicht om ( in het voorbeeld van een arts zoals ik) voor de patiënt het beste beleid dat wetenschappelijk bekend is , volgens jou het beste past bij zijn probleem, en beschikbaar is, voor die patiënt uit het vuur te slepen. Soms tegen belangen van anderen, werkgevers, familieleden, directies, instellingen, etc in. Vanuit die overtuiging ontstaan conflicten met managers , verzekeraars en de overheid op het gebied van beschikbare middelen. Dat zij zo en moet steeds uitgevochten worden. Niets aan te doen.

Een arts ( of een andere professional) die star vasthoudt aan wat hij ooit geleerd heeft van zijn opleider, die niet meebeweegt met maatschappelijke inzichten, die niet nadenkt over de financiele consequenies van therapieen etc etc, die is niet autonoom, die disfunctioneert.

Toon alle 16 reacties
x
x