Channels

In de loop van de afgelopen 40 jaar heb ik in organisaties zowat alles zien veranderen. Van handwerk naar geautomatiseerd, van ploegen naar professional, van eigenaar/ondernemer naar manager/CEO, van regel naar systeem. Alles is tot een gespecialiseerd gebeuren geworden. Daarin hebben zich professionals opgericht en zijn er steeds meer managers gekomen om het geheel en de onderdelen te organiseren.

Alles heeft een eigen taal gekregen, een eigen vak, een eigen werkproces.

In al deze veranderingen is er  één zaak overeind gebleven en dat is ons beeld en onze praktijk van leiding geven. Er zijn bazen en er zijn medewerkers. Bazen dienen medewerkers te motiveren, medewerkers dienen doelen te realiseren in de concrete werkprocessen. In deze complexe georganiseerde wereld hebben we de afgelopen decennia managers gevoed met allerlei nieuwe kennis, management vaardigheden, social skills, besluitvormingssystemen en wat al niet. Instituten als de Baak, Harvard en Fontainebleau zijn er groot mee geworden. De adviseurswereld is er rijk van geworden. Medewerkers hebben zich tot professionals ontwikkeld die geheel zelfstandig hun werkproces, in samenspel met vele anderen, doen. In een veelheid van opgaven en projecten houden ze het hoofd boven water. Managers en medewerkers ontmoeten echter hun grenzen en niet weinigen van hen worden verleid hun grenzen te overschrijden en worden ziek of haken af. Er is een groeiende kloof tussen managers en medewerkers. Managers zijn met managers bezig, medewerkers zijn met medewerkers en klanten bezig.

Er is mogelijk een sluipende leiderschap crisis in onze georganiseerde verbanden aan de gang. CEO’s hebben gemiddeld een vrij korte duur van bestaan. Ze worden ziek, verkassen of gaan wat anders doen. Jonge medewerkers zijn na een jaar werken uitgeput. Managers zijn gefrustreerd en verliezen de zin van hun werk. Een leiderschapscrisis is dus tevens een zingevingscrisis en dit op alle niveaus.

Lees ook:

Vandaag doen wat morgen nodig is

Het wordt mij duidelijk dat onze complexe georganiseerde gemeenschappen niet langer meer uitsluiten verticaal, hiërarchisch, top-down en bottum-up te sturen en te managen zijn. Zeker nu we een landelijke cultuur van ‘in control’ hebben gecreëerd waarin vandaag inspecties andere inspecties moeten controleren die organisaties controleren van managers die in control willen zijn.

In de praktijk van het georganiseerde leven zijn we mogelijk toe aan een radicale verandering van onze blik op leiderschap. Als we het nu allereerst eens als beeld van de werkelijkheid omdraaien. De professionals zijn de leiders en de managers zijn de medewerkers.

De professionals voltrekken het kernproces van een organisatie, het proces met de klant en leveranciers of andere stakeholders die diensten leveren of afnemen. Managers organiseren de randvoorwaarden en zijn de intelligente medewerkers die de professionals ontlasten van allerlei georganiseer en gecontroleer.

In dit beeld gaan professionals op eens meedoen in het leiderschap. Zij worden gesprekspartner van de verschillende management lagen die op verschillende niveaus de randvoorwaarden scheppen. Dit relativeert de overmatige aandacht voor allerlei management opgaven en problematieken en verlegt het accent weer daar waar het liggen moet, namelijk de dienst aan de anderen in het kernproces. Dit betekent ook dat professionals eindelijk toegang krijgen tot de belangrijke dimensies van werk, zoals de geldstromen, de samenwerking, de strategie en doelen.

In mijn praktijk in vele organisaties in vele landen blijkt dit tot een goed hanteerbare visie op organisatie en leiderschap te leiden. De hoge(re) dames en heren stappen van hun troon en komen in contact met klanten en professionals om te ervaren hoe die samen de kernprocessen voltrekken en daarin leiderschap tonen.

Voorbeeld

Een klant van ons instituut IMO is Drogeriemarkt in Duitsland. Een snel groeiende drogisterijketen zeker nu concurrent Schlecker is weggevallen. 1500 winkels en drie grote verdeelcentra. De pionier heeft dit bedrijf een geheel basale filosofie meegegeven die volledig rust op de hier door mij aangegeven nieuwe leiderschapsvisie.  In de winkels werken de filiaal leiders samen met hun mensen aan een optimale klantbediening. Ze kennen de cijfers, ze kennen hun rol en ze worden voortdurend betrokken bij volgende stappen in de ontwikkeling van de ondernemingsfilosofie en het proces van de winkel.

Hou het simpel en overzichtelijk. Verkoop goede producten tegen vaste prijzen. Zorg voor een overzichtelijke en aantrekkelijke winkel. Bronnen van ergernis en onvermogen in de werkprocessen worden zoveel mogelijk samen opgeruimd. Als je een beetje houdt van deze filosofie is het goed werken in een dM winkel. Issues die spelen worden ter plekke direct aangepakt en opgelost. Zoals bijna alles wat mensen organiseren imperfect is en elke keer weer opnieuw geschapen moet worden, zo wordt ook hier steeds weer opnieuw gepoogd tot een inspirerend gebeuren te komen. Als klant kun je dit in de dM winkel ervaren. Zoals Goethe al zei: ”Alles ist ein Versuch”.

In de verdeelcentra/magazijnen van dM werken 60 nationaliteiten en werd de afgelopen jaren geworsteld deze enorme groei te hanteren. De leiding van de verdeelcentra bezon zich op de wijze hoe deze groeistuipen te meesteren. Zij bezonnen zich opnieuw op het leiderschap en stelden zich de vraag: waarin toont de medewerker zijn leiderschap, waarin de teamleider, waarin het afdelingshoofd, waarin de directeur. Daar deden leidinggevenden en medewerkers aan mee. Het verrassende was dat in deze leiderschapsdialoog de verschillende niveaus elkaar veel beter begrepen dan voorheen in de verticale discussie en tot goede oplossingen samen kwamen.

Een dergelijke leiderschapsdialoog vraagt veel oefening, vooral van de managers. Die zijn dat niet gewend. Ook de managers van dM lossen graag problemen op en vertellen de medewerkers wat er anders moet. Dat werkt eigenlijk van geen meter, was hun gezamenlijke conclusie, wanneer er echt lastige issues op tafel liggen. De grootste verandering toont zich in een andere manier van luisteren naar elkaar, ingaan op wat de ander zegt, bij de waarneming blijven, tot concrete stappen komen.

Als je hierarchisch te werk gaat, top-down, en je moet over meerdere niveaus naar beneden, dan stagneert het proces. Beneden begrijpt niet wat boven bedoelt. Boven ziet dit niet begrijpen als weerstand. Dit is een structureel probleem in het leiderschap in veel organisaties wat volgens mij nog nooit op een goede manier benoemd is. Je zou het beeld als volgt kunnen schetsen. De directie staat op de tafel, overziet het geheel en mag zich met alles bemoeien als ze dat nodig vinden. De afdelingshoofden hebben een stoel met een specialisme en moeten met andere stoelbezetters zien samen te werken binnen bepaalde kaders. De teamleiders staan op de vloer en zien wat boven en onder de tafel waar de professionals zitten, zich afspeelt en moeten dat in een samenhang zien te krijgen. De professionals, onder de tafel, vragen zich af wat zich daar boven afspeelt en gaan naar beste vermogen verder met het concrete werk dat hun wordt aangereikt.

Het wordt tijd dat professionals deel worden van het leiderschap. Hun leiderschap toont zich in het proces met de klant, de samenwerking met de collega, de oordeels-kracht in het vak en de initiatieven die genomen worden om alles goed te laten verlopen. De teamleiders begeleiden de teamleden en het team naar de doelstellingen toe en verzorgen de directe randvoorwaarden. De afdelingshoofden verbinden boven en beneden, links en rechts en sturen de eenheden in de juiste richting. De top beweegt door het geheel en verzorgt de weg naar de toekomst in samenhang met alle stakeholders die de organisatie beïnvloeden en er mogelijk afhankelijk van zijn.

Er zijn twee issues in organisaties die wij delen en dat is de bediening van de klant en het leiderschap dat wij tonen. Daarin komen wij als persoon tevoorschijn en zetten ons zelf in. Daar wordt het verschil gemaakt. Daarin staan wij allen samen horizontaal opgesteld. Dat zouden we moeten honoreren en daarvoor de geëigende reflectieve ruimtes inrichten waarin zich dit horizontale kan voltrekken. Tevens kunnen we dan het verticale construct vereenvoudigen en de vele lasten die dat ons op de schouders legt verminderen. Dan is er voor ieder een betere balans te vinden in het werk en is er een grote toename aan zinbeleving mogelijk bij allen die met het leiderschap verbonden zijn.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uitstekend artikel, met veel plezier gelezen.

M.i. betekent dit ook een herdefiniëring van het begrip professional: de professional is niet alleen verantwoordelijk voor zijn eigen professie, maar moet ook mee willen praten en denken over de randvoorwaarden waarbinnen hij/zij kan functioneren.

Het adagium “de professional” z’n vak terug, wordt dan interessant. Immers: is ‘het vak’ alleen ‘de professie’ of is ‘het vak’ dan ‘de professie inclusief de randvoorwaarden om succesvol te kunnen zijn”………… Ik denk het laatste.

Een verfrissende kijk op hoe het ook anders kan. Ik kan er een heel eind in meegaan. Echter, de ene professional is de andere niet. Mijn ervaring is dat professionals soms erg dossiergericht zijn en moeite hebben het grotere verband te overzien. Het zal mede afhangen van het type werk waar de professional zich op richt. Kortom, blijf wel kritisch als je dit eens zou willen uitproberen. Ik denk niet dat het in iedere organisatie zal kunnen slagen. Voor de rest: ik zou best aan het experiment mee willen doen!

Herkenbaar verhaal. En ik lees dit soort verhalen meer en meer vanuit verschillende bronnen. Waarom veranderen we dan niet? Zijn er managers die nieuwe ontwikkelingen tegenhouden omdat ze anders het risico lopen, manager af te zijn? Veel meer Semco stijl en samenwerken als elkaar gelijken met gelijke kansen en veel ruimte voor innovaties….

Hiërarchie zorgt er voor dat je niet uit de mensen haalt wat er in zit. Er ontstaan muren waar je elke keer tegenaan loopt. Initiatieven worden beoordeeld door managers die geen belang hebben bij jouw voorstellen, dus die doen er niks mee. Als je een goed idee hebt en je verteld dat aan je manager dan kan die het ook en vooral voor zijn eigen gewin gebruiken. Manager gaat naar zijn/haar manager :”Collega A en ik hebben een heel goed idee over….”
Ook deze volgende manager zal daar voordeel uit willen halen…..
Dat komt omdat in onze huidige hiërarchische manier van werken zit besloten, dat je als persoon wordt afgerekend op je eigen prestaties!
Dus wil jij loonsverhoging of een betere functie dan zul je er voor moeten zorgen dat er geen slechte zaken op je lijstje komen te staan. Dat betekent vaak doen wat je al deed. Lekker veilig en zonder risico. En heel strak organiseren en controleren van de medewerkers op de geleverde prestaties. Geen ruimte voor creativiteit want dat is een niet in de hand te houden entiteit. (waar gaat het heen?), die je voor je eigen ontwikkeling niet kan veroorloven. Politiek nadenken over waar je aan mee wil doen. Is er een project dat vanuit de directie ondersteunt wordt dan wil je graag op dat lijstje. Gezien worden en de juiste woorden gebruiken als je een contactmoment hebt met iemand die jou verder kan helpen in je carrière.
Ja, mensen per persoon beoordelen en afrekenen op de eigen prestaties haalt elke vorm van goede samenwerking keihard onderuit. En zal innovaties en creativiteit vanaf de werkvloer zo veel mogelijk temperen omdat het risico’s zijn voor de eigen ontwikkeling van de manager. Doen wat je deed is veilig en levert een goede beoordeling op.
Kijk ik heb weer datzelfde product dat we 25 jaar geleden maakten weer perfect geleverd aan de klant? Krijg ik nu een A als beoordeling?

Zo hebben we onszelf helaas georganiseerd en wordt iedereen in het systeem meegenomen en opgevoed. Ga voor jezelf want dat is goed voor je carrière. Mijn manager zei al tegen mij. je moet meer aan jezelf denken! Maar zei ik; samenwerken levert het meeste op (en hebben we afgesproken vanuit de directie), dat biedt de kans op innovaties van producten en van de mens. Omdat in die wisselwerking tussen de mens onderling, zonder hiërarchie, er een wij gevoel ontstaat. Iedereen haalt het beste uit zichzelf en uit elkaar. Als groep wordt je beoordeeld. Daarom innovatie omdat je als groep op zoek gaat naar beter, mooier, sneller, anders, meer en daarmee reken je af met het blijven doen wat je altijd deed. En als groep heb je contact met de klant zonder een manager die nog eens kan zeggen:” ik vind dit en ik vind dat.”Vooral om te zorgen dat deze manager een zelf goede beoordeling krijgt en alles wat anders lijkt of is argwanend afkeurt. Ik vind, zegt dus vooral doe wat je doet en doe het goed.
Als managers in een bedrijf kunnen zeggen:” ik vind dit of dat” dan betekent dat vaak dat hij/zij te veel uit zijn eigen idee en belang praat en denkt. De visie van het bedrijf zou de leidraad moeten zijn. Wat we nu doen sluit aan bij de visie en brengt ons in de juiste richting dus we doen het goed” ,is dus wat een manager moet zeggen. “Ik vind” is dus weer dat indekken om te zorgen dat er geen rare dingen gebeuren die een manager niet kan overzien. Maar het is helemaal niet de bedoeling dat managers in detail kunnen overzien wat een medewerker aan innovaties doet. De manager Hij/zij moet motiveren, faciliteren, gedienstig zijn.

Soms lijkt het wel een beetje overdreven wat ik schrijf, maar ik heb het allemaal meegemaakt. Ik hoop dat jullie eigen situatie beter is, zo niet dan is het voor je gezondheid en je plezier in het leven nodig dat er anders gewerkt gaat worden.
Probleempje bij het aan de kaak stellen van slecht werkende hiërarchische organisaties is, dat er vaak een angstcultuur is waarbij managers star en onbuigzaam zijn.

We weten allemaal dat het beter zou kunnen en toch zijn heel veel organisaties ouderwets georganiseerd. Veel managers denken dat leidinggeven hetzelfde is als zeggen wat er moet gebeuren. Maar leidinggeven is vooral zorgen dat anderen hun werk goed kunnen doen. En luisteren naar wat ze op de werkvloer nodig hebben en dat organiseren en geven. Motiveren van de mensen en zorgen voor cursussen en ondersteuning die het niveau steeds verbetert. Sociale en productinnovaties gaan hand in hand en geven eindelijk de mogelijkheid om het beste uit jezelf te halen.

Beste Adriaan,

Jouw column komt nogal ‘zwart/wit’ op me over. Alsof de bijdrage van professionals niet wordt gewaardeerd en alsof alle managers met van alles bezig zijn behalve de klant. Beide zullen voorkomen; de goeden lijden onder de slechten zoals altijd. In de praktijk is een ontwikkeling gaande naar platter en klantgerichter organiseren (“Lean keten organisatie”) met minder (midden)management en meer ruimte voor zelfsturing. Dat is nog lang niet overal gemeengoed, maar de tucht van de markt (als aanwezig) doet haar werk. Want weet: leiderschap is het domein van allen en samenwerking op alle niveaus een randvoorwaarde voor succes. De klant – als die een keuze heeft – zal stemmen met de eigen portemonnaie. Dus houdt de financiële pagina’s van de kranten in de gaten…

Edwin Tuin | Organisatie en IT-veranderspecialist | http://www.Victalis.nl

Mooi geschreven artikel, Adriaan, open zoekend naar andere beelden en taal
Ik deel de richting: gaat om leiderschapsdialoog waarin ook de professionals zich als leider opstellen
In mijn ervaring lukt dat ene keer makkelijker dan je denkt, andere keer veel moeilijker dan je verwacht
Professionals willen inderdaad niet altijd hier op in stappen. Moet je dat accepteren, dat ene situatie zich er wel voor leent, andere niet? Of moeten we het ontwerp van de leiderschapsdialoog verder verbeteren? Ik denk beide. Ik zou daarom wel wat meer van Adriaan willen weten hoe hij het ontwerp van de leiderschapsdialoog maakt, zowel wat je vooraf daarvoor kunt bedenken en afspreken, als tijdens de dialoog, hoe je kunt inspelen op dat wat zich aandient en wat onverwacht opkomt. Ik heb daar een casus die al in O&O is gepubliceerd, maar misschien op managementsite in verlote vorm kan worden opgenomen.

Als de leiderschapsdialoog goed gaat, spreek ik van “buitengewone gesprekken”. Er verandert dan iets op drie niveaus: de interactie wordt vrijer; er ontstaat ter plekke een conceptuele herorientatie die een geheel nieuw perspectief biedt wat niemand van de aanwezigen vooraf zo had bedacht; en er ontstaat een wijziging in de machstrelaties: “onder” wordt sterker en “boven” stelt zich meer horizontaal op. Onder en boven zijn natuurlijk verouderde woorden, maar we kunnen ook niet helemaal zonder omdat er altijd een minimum aan verticaliteit nodig blijft. Ik ben er blij mee dat Adriaan dat ook onomwonden stelt.

Gertjan – Thierry & Schuiling

Wat mij fascineert is de waarneming dat professionals heel anders reageren en ageren als ze als medewerker worden aangesproken of als leider. Als de leidinggevende iets van de medewerker wil en dit ook vraagt te doen is de verbinding met wat gedaan wordt een functionele en niet een persoonlijke. Als de leidinggevende in gesprek komt met de professional in een leiderschapsdialoog dan kan de professional zich persoonlijk verbinden met een opgave en de leidinggevende kan zich met de professional verbinden.
Als we operationeel iets willen dat gebeuren moet dan kunnen we dit als professional functioneel doen, als we iets verder willen brengen, verbeteren, veranderen dan gaat dat moeilijk zonder een persoonlijk committment. Het mooie van een leiderschapsdialoog is dat die wederzijds is en dat dus beiden of allen kunnen bewegen en stappen maken. Het lijkt me buitengewoon de moeite waard dit verschil tussen operationeel/functioneel en persoonlijk/ontwikkelend te onderzoeken als leidinggevende en als professional. Wanneer en hoe zien we het een werken en wanner/hoe het ander. Ik kijk dan ook naar de ervaringen van de bijna 1 miljoen zzp’ers en hoe die hun werk doen in relatie tot opdrachtgevers en klanten. De filosoof Arnold Cornelis voorspelde al dat we ons de interactieve zelfsturing moeten eigen maken willen we in complexe levensomstandigheden de weg vinden. Dat is de werkelijkheid van veel professionals met klanten en collegae en leidinggevenden.

[…] een eerder artikel van 27 mei 2014 onder de titel De manager als medewerker, de professional als leider besteedde ik al aandacht aan dit thema en […]

Toon alle 7 reacties
x
x