De manager als medewerker, de professional als leider

In de loop van de afgelopen 40 jaar heb ik in organisaties zowat alles zien veranderen. Van handwerk naar geautomatiseerd, van ploegen naar professional, van eigenaar/ondernemer naar manager/CEO, van regel naar systeem. Alles is tot een gespecialiseerd gebeuren geworden. Daarin hebben zich professionals opgericht en zijn er steeds meer managers gekomen om het geheel en de onderdelen te organiseren.

Alles heeft een eigen taal gekregen, een eigen vak, een eigen werkproces.

In al deze veranderingen is er  één zaak overeind gebleven en dat is ons beeld en onze praktijk van leiding geven. Er zijn bazen en er zijn medewerkers. Bazen dienen medewerkers te motiveren, medewerkers dienen doelen te realiseren in de concrete werkprocessen. In deze complexe georganiseerde wereld hebben we de afgelopen decennia managers gevoed met allerlei nieuwe kennis, management vaardigheden, social skills, besluitvormingssystemen en wat al niet. Instituten als de Baak, Harvard en Fontainebleau zijn er groot mee geworden. De adviseurswereld is er rijk van geworden. Medewerkers hebben zich tot professionals ontwikkeld die geheel zelfstandig hun werkproces, in samenspel met vele anderen, doen. In een veelheid van opgaven en projecten houden ze het hoofd boven water. Managers en medewerkers ontmoeten echter hun grenzen en niet weinigen van hen worden verleid hun grenzen te overschrijden en worden ziek of haken af. Er is een groeiende kloof tussen managers en medewerkers. Managers zijn met managers bezig, medewerkers zijn met medewerkers en klanten bezig.

Er is mogelijk een sluipende leiderschap crisis in onze georganiseerde verbanden aan de gang. CEO’s hebben gemiddeld een vrij korte duur van bestaan. Ze worden ziek, verkassen of gaan wat anders doen. Jonge medewerkers zijn na een jaar werken uitgeput. Managers zijn gefrustreerd en verliezen de zin van hun werk. Een leiderschapscrisis is dus tevens een zingevingscrisis en dit op alle niveaus.

Het wordt mij duidelijk dat onze complexe georganiseerde gemeenschappen niet langer meer uitsluiten verticaal, hiërarchisch, top-down en bottum-up te sturen en te managen zijn. Zeker nu we een landelijke cultuur van ‘in control’ hebben gecreëerd waarin vandaag inspecties andere inspecties moeten controleren die organisaties controleren van managers die in control willen zijn.

In de praktijk van het georganiseerde leven zijn we mogelijk toe aan een radicale verandering van onze blik op leiderschap. Als we het nu allereerst eens als beeld van de werkelijkheid omdraaien. De professionals zijn de leiders en de managers zijn de medewerkers.

De professionals voltrekken het kernproces van een organisatie, het proces met de klant en leveranciers of andere stakeholders die diensten leveren of afnemen. Managers organiseren de randvoorwaarden en zijn de intelligente medewerkers die de professionals ontlasten van allerlei georganiseer en gecontroleer.

In dit beeld gaan professionals op eens meedoen in het leiderschap. Zij worden gesprekspartner van de verschillende management lagen die op verschillende niveaus de randvoorwaarden scheppen. Dit relativeert de overmatige aandacht voor allerlei management opgaven en problematieken en verlegt het accent weer daar waar het liggen moet, namelijk de dienst aan de anderen in het kernproces. Dit betekent ook dat professionals eindelijk toegang krijgen tot de belangrijke dimensies van werk, zoals de geldstromen, de samenwerking, de strategie en doelen.

In mijn praktijk in vele organisaties in vele landen blijkt dit tot een goed hanteerbare visie op organisatie en leiderschap te leiden. De hoge(re) dames en heren stappen van hun troon en komen in contact met klanten en professionals om te ervaren hoe die samen de kernprocessen voltrekken en daarin leiderschap tonen.

Voorbeeld

Een klant van ons instituut IMO is Drogeriemarkt in Duitsland. Een snel groeiende drogisterijketen zeker nu concurrent Schlecker is weggevallen. 1500 winkels en drie grote verdeelcentra. De pionier heeft dit bedrijf een geheel basale filosofie meegegeven die volledig rust op de hier door mij aangegeven nieuwe leiderschapsvisie.  In de winkels werken de filiaal leiders samen met hun mensen aan een optimale klantbediening. Ze kennen de cijfers, ze kennen hun rol en ze worden voortdurend betrokken bij volgende stappen in de ontwikkeling van de ondernemingsfilosofie en het proces van de winkel.

Hou het simpel en overzichtelijk. Verkoop goede producten tegen vaste prijzen. Zorg voor een overzichtelijke en aantrekkelijke winkel. Bronnen van ergernis en onvermogen in de werkprocessen worden zoveel mogelijk samen opgeruimd. Als je een beetje houdt van deze filosofie is het goed werken in een dM winkel. Issues die spelen worden ter plekke direct aangepakt en opgelost. Zoals bijna alles wat mensen organiseren imperfect is en elke keer weer opnieuw geschapen moet worden, zo wordt ook hier steeds weer opnieuw gepoogd tot een inspirerend gebeuren te komen. Als klant kun je dit in de dM winkel ervaren. Zoals Goethe al zei: ”Alles ist ein Versuch”.

In de verdeelcentra/magazijnen van dM werken 60 nationaliteiten en werd de afgelopen jaren geworsteld deze enorme groei te hanteren. De leiding van de verdeelcentra bezon zich op de wijze hoe deze groeistuipen te meesteren. Zij bezonnen zich opnieuw op het leiderschap en stelden zich de vraag: waarin toont de medewerker zijn leiderschap, waarin de teamleider, waarin het afdelingshoofd, waarin de directeur. Daar deden leidinggevenden en medewerkers aan mee. Het verrassende was dat in deze leiderschapsdialoog de verschillende niveaus elkaar veel beter begrepen dan voorheen in de verticale discussie en tot goede oplossingen samen kwamen.

Een dergelijke leiderschapsdialoog vraagt veel oefening, vooral van de managers. Die zijn dat niet gewend. Ook de managers van dM lossen graag problemen op en vertellen de medewerkers wat er anders moet. Dat werkt eigenlijk van geen meter, was hun gezamenlijke conclusie, wanneer er echt lastige issues op tafel liggen. De grootste verandering toont zich in een andere manier van luisteren naar elkaar, ingaan op wat de ander zegt, bij de waarneming blijven, tot concrete stappen komen.

Als je hierarchisch te werk gaat, top-down, en je moet over meerdere niveaus naar beneden, dan stagneert het proces. Beneden begrijpt niet wat boven bedoelt. Boven ziet dit niet begrijpen als weerstand. Dit is een structureel probleem in het leiderschap in veel organisaties wat volgens mij nog nooit op een goede manier benoemd is. Je zou het beeld als volgt kunnen schetsen. De directie staat op de tafel, overziet het geheel en mag zich met alles bemoeien als ze dat nodig vinden. De afdelingshoofden hebben een stoel met een specialisme en moeten met andere stoelbezetters zien samen te werken binnen bepaalde kaders. De teamleiders staan op de vloer en zien wat boven en onder de tafel waar de professionals zitten, zich afspeelt en moeten dat in een samenhang zien te krijgen. De professionals, onder de tafel, vragen zich af wat zich daar boven afspeelt en gaan naar beste vermogen verder met het concrete werk dat hun wordt aangereikt.

Het wordt tijd dat professionals deel worden van het leiderschap. Hun leiderschap toont zich in het proces met de klant, de samenwerking met de collega, de oordeels-kracht in het vak en de initiatieven die genomen worden om alles goed te laten verlopen. De teamleiders begeleiden de teamleden en het team naar de doelstellingen toe en verzorgen de directe randvoorwaarden. De afdelingshoofden verbinden boven en beneden, links en rechts en sturen de eenheden in de juiste richting. De top beweegt door het geheel en verzorgt de weg naar de toekomst in samenhang met alle stakeholders die de organisatie beïnvloeden en er mogelijk afhankelijk van zijn.

Er zijn twee issues in organisaties die wij delen en dat is de bediening van de klant en het leiderschap dat wij tonen. Daarin komen wij als persoon tevoorschijn en zetten ons zelf in. Daar wordt het verschil gemaakt. Daarin staan wij allen samen horizontaal opgesteld. Dat zouden we moeten honoreren en daarvoor de geëigende reflectieve ruimtes inrichten waarin zich dit horizontale kan voltrekken. Tevens kunnen we dan het verticale construct vereenvoudigen en de vele lasten die dat ons op de schouders legt verminderen. Dan is er voor ieder een betere balans te vinden in het werk en is er een grote toename aan zinbeleving mogelijk bij allen die met het leiderschap verbonden zijn.