Vandaag doen wat morgen nodig is

Hoe vaak lopen veranderingsinspanningen niet vast in een moeras van politieke spelletjes, gestold wantrouwen, behoudzucht of narcistisch gedrag van senior leidinggevenden? Het kan een tijdje goed gaan, maar uiteindelijk loopt het schip op de klippen. Zoals letterlijk gebeurde met de Costa Concordia van kapitein Francisco Schettino, met als navrant detail dat hij als eerste zijn zinkende schip verliet. Maar ook dichter bij huis gaat het dikwijls fout, zo maakt bijvoorbeeld de teloorgang van boekhandelconcern Polare nu duidelijk.

Geen enkel bedrijf kan zich op dit moment teveel machtsspelletjes, van de praktijk losgezongen leiders en overheadkosten permitteren, zeker wanneer het vakmanschap hierdoor wordt weggedrukt en ook het consumentengedrag tegenzit.
Elke onderneming zal komende tijd in topconditie moeten zijn om adequaat om te gaan met de externe dynamiek; de ontwikkeling van de digitalisering, robotisering en sociale media verloopt sprongsgewijs; instituties en hun bewoners veranderen slechts stapsgewijs. De meeste mensen realiseren zich intuïtief wel dat het verleden niet kan functioneren als model voor de toekomst. Maar wat heeft dan wel kans van slagen?

OPRUIMEN EN PLAATSMAKEN
Vernieuwing betekent meer klantwaarde realiseren met minder intern gedoe. De sleutel hiertoe is het omlaag brengen van de kosten van toekijken en controleren. Hoog in de organisatie beginnen levert hierbij de grootste winst op; hier zitten immers de duurste mensen met de grootste afstand tot de realiteit. En hier worden ook de meest wezensvreemde dingen bedacht, tot grote ergernis van de vakmensen. Ga bijvoorbeeld eens praten met je huisarts en vraag naar de administratieve rompslomp bij een verwijzing van een depressieve patiënt. Je zou er haast zelf zwaarmoedig van worden. Door simpelweg lean te gaan organiseren – dus het proces om de patiënt, de klant, of het product heen organiseren, in plaats van andersom – is er geweldig veel winst te behalen. Stop dus met activiteiten die het klantgericht samenwerken onnodig compliceren – denk aan het schrijven van dikke nota’s, het eindeloos met elkaar vergaderen en het voeren van rituele personeelsgesprekken. Het sterk verminderen van het aantal managers en stafmensen draagt daarom niet alleen bij aan het verminderen van de beheerskramp en controleritus. Maar ook aan het geluk van professionals op de werkvloer, die weer energie overhouden voor het vak waarvoor ze geleerd hebben.

LEIDERSCHAP MET MEERWAARDE
De essentie van leiderschap is het aanvoelen en concreet maken van de toekomst. En dan stappen zetten en anderen helpen ditzelfde te doen. Deze transformatie vraag om tijdrelevant denken, verbindend vermogen, onverstoorbaarheid en wijsheid. Waar dit ontbreekt (Vestia, Rabo, etc.), heeft het bedrijf in- en extern meteen een groot geloofwaardigheids- en reputatieprobleem.
Maar ook breder speelt de vraag of belangrijke vernieuwingen te realiseren zijn met de huidige generatie managers. Het antwoord: met een enkeling wel, met de meesten niet. Althans niet met de manier waarop ze op dit moment hun energie en intelligentie inzetten. Want deze is meestal gericht op het behoud van de verworven rechten en het doortrekken van het verleden – en het insluiten van soortgenoten en het buiten houden van andersoortigen. Het is een collectieve blinde vlek en de consequenties worden dan ook niet gezien. Voor heel wat leiders vergt het een haast therapeutische inspanning om een aantal ingebouwde overtuigingen te resetten, en vervolgens te bekijken welke energie en inzichten daarachter vandaan komen. Als dit er niet in zit, kun je beter vandaag nog plaats maken. Anders loop je de veranderingsgezinde krachten in je omgeving alleen maar in de weg.

NU METERS MAKEN
Gelukkig is in veel bedrijven voldoende leiderschapstalent voorhanden. Het zit alleen niet altijd op de juiste plek. Daarbij geldt dat degenen die liever geen manager willen worden, voor deze rol dikwijls het meest geschikt zijn. Bij deze groep spelen in ieder geval geen al te egocentristische motieven om die rol na te streven. Bovendien is in veel situaties helemaal geen manager nodig en blijken de groepsleden dan zelf de leiderschapsrollen prima op te pakken. Precies zoals je het zou willen; iedereen neemt op tijd zijn verantwoordelijkheid.
Samenvattend hebben we, wat managers (en hun ondersteunende staven) betreft, een kwalitatief en een kwantitatief probleem. Er zijn er teveel en wie de rol hebben blijken vaak niet toegerust voor de nieuwe tijd. Om dit te doorbreken is het nodig op te houden met de overheersende strategie van pappen en nathouden en de overblijvende managementposities adequaat in te vullen.

Als iets in de huidige tijd duidelijk wordt, is het wel dat we op zoek moeten naar een nieuwe organiseer-logica en een nieuw bewustzijn rond leidinggeven en leiding nemen. We hebben doorbraken nodig die ons helpen aan meer inzicht in het functioneren van organisaties en een dieper begrip van de redenen waarom problemen steeds maar weer terugkeren. Zodat we nu meters maken en doorpakken. Anders worden we in ons deel van de wereld te traag, te log, te duur en te ongelukkig.

Rob Fijlstra, auteur van het boek ‘Vandaag doen wat morgen nodig is’, een hartstochtelijk pleidooi voor sprongsgewijze verandering.