Channels

Hoe komt het dat 30% van alle managers te gestrest is, ontevreden en met vragen leeft over de zin van zijn werk en bijdrage? Hoe komt het dat 55% van de werkende mensen blij is als ze op tijd het werk kunnen verlaten en 20% van de mensen op het werk innerlijk ontslag genomen heeft? Hoe komt het dat 1 op de 10 jonge mensen na een jaar werken in een organisatie volledig is afgebrand? Hoe komt het dat de werkdruk in Nederland aan de top van de wereld staat?

Heb je het soms druk?

Kijkt u eens naar een normale werkdag. Hoe voltrekt die zich? Probeer eens gedurende zo’n dag in de gaten te houden wat er zich innerlijk voltrekt terwijl je druk in de weer bent met het werk. Met welk gevoel zit je in die vergadering, hoe komt die projectpresentatie van je collega bij je over, wat roept het op wat je niet communiceert? Zijn er momenten dat je wel iets uitspreekt of laat zien van wat innerlijk in je omgaat?

Lees ook:

Kies je voor je ego of voor samenwerking?

In mijn onderzoek naar deze vraagstukken is mij iets opgevallen. Waar we thuis nog wel een taal hebben en soms tijd nemen om wat innerlijk in je omgaat uit te drukken, is zo’n taal en tijd in organisaties toch eigenlijk nauwelijks beschikbaar. Je kunt tegen je partner zeggen dat je van haar houdt en dat kan een intiem en mooi moment geven. Als je dat zo tegen je baas zou zeggen, zou dat allereerst consternatie geven. Wat bedoelt die in Godsnaam?

We hebben het thuis al niet gemakkelijk met onze gevoelens en intieme gedachten. Laat dat niet de toename aan echtelijke scheidingen zien, de groeiende problematiek met kinderen en hun ontwikkeling, de huiselijke ruzies en het geweld.

Op het werk worden gevoelens en geheime gedachten bij voorkeur buiten de rationele systeemgedreven manier van omgaan met elkaar gehouden. ‘Maak je niet druk, het komt wel goed, daar is nu geen tijd voor, dat doe je maar buiten de deur’. In organisaties wordt de beleving opgeofferd aan het realiseren van de doelstellingen is mijn waarneming. ‘We zijn hier toch niet met elkaar getrouwd?’

Zingevingvraagstuk

Is er soms innerlijke nood in organisaties? Is dat de roep en boodschap van de gegeven statistieken?

In mijn gepubliceerde boek “Op zoek naar zingeving” benader ik het hier geschetste vraagstuk vanuit een zingeving perspectief. Ik stel mij de vraag hoe het komt dat wij in een drukke samenleving leven, waarin het voor de individuele mens niet meevalt om tijd te nemen om zich vragen te stellen naar de zin van dat alles. Zijn wij in een totaal georganiseerde samenleving nog in staat ons bezig te houden, individueel en collectief, met morele zingevingvragen?

Dat is een vraagstuk dat wij niet alleen met een steeds beter georganiseerde infrastructuur kunnen beantwoorden; het is een vraagstuk voor de menselijke ziel. Het gaat over onze eigen levenswaarden en hoe wij die individueel en in de georganiseerde gemeenschap met elkaar willen uitdrukken, hoe wij ze willen beschermen en behouden, hoe wij ze als concrete belevenis in de dagelijkse werkpraktijk kunnen laten bestaan.

Een normale werkdag

Een voorbeeld van een normale werkdag van een drukke manager.

  • Om 07.30 uur in de auto na een vlug staand ontbijt en een kus voor partner en kinderen.
  • Drie kwartier in de file.
  • Op kantoor wachten 50 nieuwe e-mails en honderd uitgespaarde e-mails.
  • Twee vergaderingen van ieder een uur met steeds meer dan twintig punten voor behandeling.
  • Telefoongesprekken en even roddelen bij het koffieapparaat.
  • Daarna een ingewikkeld gesprek met een ontevreden klant. We komen niet tot een nieuw akkoord.
  • Twee telefoontjes van bazen die ontevreden zijn met de voortgang van mijn projecten.
  • De secretaresse gaat ziek naar huis.
  • Nog een extra uur de rommel opruimen.
  • Op weg naar huis 40 minuten in de file.

Hoe kom je dan thuis? Wat is er die dag gebeurd? Wat heb je beleefd en hoe worden die belevenissen verwerkt? Als je geluk hebt, heeft de partner even oor voor die kwellingen, dat leuke moment met die collega, dat kleine succesje dat je behaalde, die zeur van een baas.

Waar we in het werk met allerlei systemen ons handelen en denken hebben gestructureerd en in de greep, daar laten we het innerlijke gebeuren voor wat het is. Daar moet ieder zelf maar mee rond zien te komen. Dat is naar mijn mening moreel onverantwoord. Het innerlijke gebeuren vraagt een taal van de ziel ook in organisaties, vraagt ruimte en aandacht, vraagt delen met elkaar en daarvan genieten of daaraan lijden.

Dit vraagstuk is een vraagstuk van moreel niveau. Hoe kunnen wij daar in organisaties vorm aan geven? Dat vraagt aandacht. Dat is te meer nodig als we ons bewust maken in welke context dit werkleven zich vandaag afspeelt.

Het georganiseerde leven als oplossing?

We zijn uit onze natuurlijke gemeenschapsbehuizing gestapt en hebben ons gevestigd in de georganiseerde samenleving. De natuurlijke gemeenschap, die in vroegere tijden de antwoorden op onze ‘trage vragen’ moest geven en aan onze innerlijke behoeften moest beantwoorden, is vervangen door de organisatie die tegen beloning de dienst of het product direct levert.

Ons leven is georganiseerd geraakt en dat geldt voor alle levensthema’s die ons bezig kunnen houden.

Onze innerlijke wereld kunnen we echter uiteindelijk toch niet gemakkelijk uitserveren aan anderen.

De georganiseerde inrichting van onze samenleving en ons georganiseerde leven daarin kan, mijns inziens, op een oeroude vraag niet het beslissende antwoord vinden: Wat is de zin van ons leven? Wat is de vrucht van ons bestaan? Wie geeft antwoord op mijn vragen?

Nu voor velen God de natuurlijke gemeenschap verlaten heeft, daar geen antwoorden meer te vinden zijn, kunnen wij ons afvragen waar wij in Godsnaam met onze zingevingvragen naar toe moeten.

Hoe kunnen we in ons georganiseerde leven deze vragen inbrengen en verzorgen?

Als Nederland steeds harder werkt en voort bouwt aan zijn infrastructuur, hoe lukt het dan nog de zingevingvraag aan de orde te krijgen?

Het moge duidelijk zijn, dat als ik de kernvraag van onze tijd in ons georganiseerde leven als een zingevingvraag typeer, ik het standpunt vertegenwoordig dat wij onze aandacht in dit samenleven allereerst op het proces van zingeving moeten richten. Dat is het leiderschapsvraagstuk in onze gemeenschap, in onze organisaties en samenleving. Wat dat kan betekenen wil ik hier duiden.

Reflectie en dialoog

Zingeving komt niet tot stand door meer organisatie maar door meer reflectie. Het moge duidelijk zijn dat we voor een proces van zingeving een ander repertoire nodig hebben dan het repertoire dat we gewoonlijk inzetten wanneer we problemen willen oplossen of antwoorden willen organiseren.

Bij organiseren zijn we allereerst gericht op het scheppen van randvoorwaarden die de context kunnen vormen voor activiteiten, die ons dan vervolgens tot het doel moeten leiden dat gesteld werd. ‘We bouwen de fabriek, zetten de machines neer, maken de procedures en gaan produceren. We richten het bureau in, krijgen een computer en een taakomschrijving en gaan aan het werk’.

Bij reflecteren gaan we allereerst uit van de individuele mens, die zich vragen stelt en die op onderzoek uit wil gaan. Daarin kan hij of zij weggenoten tegenkomen die met dezelfde vragen rondgaan. Zo kunnen zich gemeenschappen van vraaggestuurde constellaties vormen, die met elkaar een proces willen inrichten om tot inzicht te komen en om tot betekenisgeving te komen. ‘Het blijkt niet goed te werken en we vragen ons af hoe het anders kan. We gaan dat samen uitzoeken. Goh, dat hadden we niet in de gaten, dat het zo werkte. Ik moet het dus een beetje anders doen, dan klopt het voor jou beter. Nu begrijp ik beter waar ik eigenlijk mee bezig ben’.

Een paar voorbeelden uit eigen praktijk

Medewerkers van een bankkantoor ergeren zich aan de steeds complexer wordende systemen waarmee ze moeten werken tijdens de klantbediening. Ze merken dat klagen niet helpt. Ze zoeken het gesprek met de specialisten van het hoofdkantoor en delen samen de ervaringen. Het vraagstuk komt mooi op tafel en er is zelfs opluchting aan beide kanten. Hoe kunnen we het een beetje eenvoudiger maken?

Dat blijkt nog niet zo eenvoudig met die complexe bankproducten en veeleisende procedures. Toch lukt het hen met goede voorstellen te komen en het management te overtuigen van de zin daarvan. Ze voelen meer warmte en inspiratie bij het werken met de klanten maar ook bij de doorgaande communicatie met de collegae van de centrale.

Je organiseert een verjaardagetentje in het restaurant in je dorp. Het voorbereidende gesprek met de restauranthouder is aller plezierigst. We stellen een mooi menu samen. Die avond wordt je hartelijk ontvangen en gefeliciteerd door het personeel. Je gasten zijn mooi op tijd en het wordt een gezellige avond. Het eten smaakt goed, de bediening is attent. Je kaart nog even na met de restauranthouder die er blijkbaar ook plezier in gehad heeft. Thuis zoemt het nog na. Je gaat daar graag nog eens terug.

Het managementteam spreekt met elkaar af dat ze twee keer per jaar stil staan bij hoe het loopt, de strategische vraagstukken, de organisatieontwikkeling. Ieder herfst en ieder voorjaar trekken ze zich even terug. Ze verwerken ervaringen en ontwikkelen volgende stappen. Soms zijn er gasten vanuit het bedrijf of van buiten met wie ze vraagstukken delen. Ze ervaren steeds weer dat ze leren, dat ze verfrist terugkomen in het bedrijf en zich goed voorbereid voelen voor de volgende periode. De medewerkers merken dat in hoe met hen omgegaan wordt.

Iedere jongere medewerker wordt na twee jaar werken gevraagd zelfstandig een project op te zetten en uit te voeren dat betekenis kan hebben voor de klanten, zijn collegae en voor hem/haar zelf. Alles wordt in eigen regie gedaan van start tot finish. Ze presenteren na 9 maanden de resultaten aan de directie. Wat is er gebeurd, wat waren de resultaten voor klant en bedrijf, wat heb je geleerd. Ze groeien en krijgen zelfvertrouwen. Je merkt dat in de jaren daarna. De leidinggevenden raken geïnspireerd.

Er zijn bij dit reflecteren met elkaar naar mijn ervaring drie aspecten, die daarbij kunnen helpen om tot zingevende inzichten en volgende stappen te komen.

Allereerst: Ga uit van de werking bij de klant en onderzoek hoe het proces van werken en samenwerken het klantproces ondersteunt of juist stoort.

Daarbij: zorg voor een dialoog met elkaar, dat wil zeggen dat iedereen die meedoet in het gebeuren betrokken wordt en kan bijdragen. Deel niet alleen de fenomenen maar deel ook de innerlijke belevingen daarbij en wat het je te vertellen heeft. Insluiten en dus niet uitsluiten.

Let er op: dat wat gezegd en gedaan wordt goed verbonden is met de biografische vragen van betrokken mensen in relatie tot hun organisatie.

Aandacht – verbinding – vertrouwen

Zingeving valt niet te organiseren maar kan ontstaan tussen mensen die elkaar inspireren. Het proces van zingeving kan een eigen dynamiek krijgen, wanneer vragen gesteld mogen worden, de dialoog aangegaan wordt en wij om kunnen gaan met de meervoudigheid van visies en verlangens, die leven in de mensen die in het proces meedoen. Daar zie je hoe het schenken van aandacht aan iets wat er voor ons toe doet, de ruimte schept dat we ons er mee kunnen verbinden, elkaar daarin ontmoeten en dat weer geeft onderling vertrouwen. Dat laten de eerder geschetste voorbeelden zien. We verheugen ons dan over al die mensen die met respect, zachtmoedig  en hulpvaardig andere mensen tegemoet treden. Zonder veel overpeinzingen hebben ze besloten dat de zin van hun bestaan vooral gezocht moet worden in zinvolle relaties met anderen en ze handelen daarnaar. Aldus inspireren ze anderen.

Individuele managers en medewerkers zouden gemeenschappelijke gesprekken over morele vraagstukken moeten voeren. Wat meer moed, tijd en aandacht van het leiderschap voor deze verantwoordelijkheid is mij welkom.

Adriaan Bekman, Lector mens en organisatie, Stenden Hogeschool, Directeur IMO.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Waarschijnlijk een van de meest belangrijke bijdragen op management site het afgelopen jaar.
En waarschijnlijk een van de dingen die het minst aandacht krijgt in organisaties en het (werk) leven. Food for thought.

Dankjewel Adriaan.

Richard Koopman zynn.nl

Ik plaatste net voordat ik dit stuk las een link op mijn LinkedIn profiel over Business Spiritualiteit, n.a.v. mijn aanwezigheid bij het werkcollege van Professor Paul de Blot, gisteravond. Ik kan me voor 100 % vinden in dit artikel. Het is ontzettend actueel. Kijk alleen maar naar het Handvest Nieuw Leiderschap, de opkomst van Het Nieuwe Werken (van controle naar vertrouwen) de grote belangstelling voor (Servant en Authentiek) Leiderschap, het $ucce$ van Zappos (Tony Hsieh) ETC. In a nutshell: Van het hoofd naar het hart, van management naar (nieuw) LEIDERSCHAP. Geen hype, maar trend.

Een waardevolle bijdrage, waar ik mij helemaal in kan vinden. Lijkt logisch aan te
sluiten op MVO. Die kant moet het toch op!
Met dank.

Het is een mooi artikel en typerend hoe wij ‘in de waan van de dag’ leven, ingegeven door de verwachtingen van onze omgeving en door onze persoonlijke (maatschappelijk verantwoorde) doelstellingen als het gaat om status (positie, financiën, bekendheid, bijdrage).

Het hoeft verder geen betoog dat de hoofdpersonen in de genoemde voorbeelden niet effectief – efficiënt werken, en dat dat veel energie ‘kost’. Mijn ervaring leert dat wanneer mensen doen wat hun ‘drijft’, dat er veel energie ‘vrij komt’.

Wanneer we het realiseren wat Adriaan Bekman voorstelt, kunnen we stellen dat organisaties aanzienlijk efficiënter zullen presteren, waarbij ‘Empowerment’ meer dan een begrip is.

Adriaan Bekman doet een duidelijk appel op het leiderschap om zingeving bespreekbaar te maken. Iets waar ik mij volledig in herken. De vraag is echter, ‘hoe doe je dat?’

Het antwoord daarop is eenvoudig;
1. trainen, train het management hoe deze onderwerpen bespreekbaar te maken
2. authenticiteit, wanneer deze onderwerpen de manager niet past, over gaan tot stap 3
3. keuzes maken, het lot accepteren en blijven ‘lijden’ of vertrekken en vinden wat je drijft.

Het is naar mijn mening een onderscheidend onderwerp waarop organisaties in de toekomst op gaan winnen.

Erik Overdick,
http://www.overdick.nl

Een mooi artikel, vol herkenbare zaken. Alleen ben ik het niet helemaal eens met dit stuk van de tekst:

“Zingeving valt niet te organiseren maar kan ontstaan tussen mensen die elkaar inspireren. Het proces van zingeving kan een eigen dynamiek krijgen, wanneer vragen gesteld mogen worden, de dialoog aangegaan wordt en wij om kunnen gaan met de meervoudigheid van visies en verlangens, die leven in de mensen die in het proces meedoen.”.

Ik ben ervan overtuigd dat dit wel te organiseren is. Als ieder mens verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen leven, dan ontstaat zingeving vanzelf. Als mensen verantwoordelijkheid nemen stellen ze vragen en gaan ze de dialoog aan, of dat nu is “toegestaan” of niet.
Verantwoordelijkheid nemen leidt tot andere (gewenste!) resultaten. Hoe doe je dat dan? Door onderstaande “ladder” af te lopen:
– Resultaten zijn het gevolg van gedrag
– Gedrag is een zichtbare reactie op emoties
– Emoties worden veroorzaakt door gedachten
– Gedachten zijn gebaseerd op overtuigingen
Dus om tot gewenste resultaten te komen, moet je beginnen met je overtuigingen te veranderen. Hoe moeilijk kan het zijn? Nee dus, dat is iets dat maar weinig mensen lukt, omdat overtuigingen al vanaf je derde jaar in “je systeem zijn gedrukt”. Maar je gedachten over die overtuigingen veranderen? Kan dat wel? Ja!
Een mooie uitspraak hierover om mee af te sluiten:” Je kunt je gedachten niet stoppen, je kunt alleen stoppen ze te geloven”.

Koen van Vliet
Beyond training …

Uit mijn hart gegrepen zijn deze inzichten en boodschap. Het is ongelooflijk krachtig in werkverbanden om met elkaar aandacht te besteden aan de betekenis van de bovenstroom in combinatie met de onderstroom van de persoonlijke, innerlijke beleving. Een teer gebied, dat verbindend en mensgericht leiderschap vereist, dat inzet op aandacht geven en aandacht organiseren voor wat er is. Ik zou nog willen benadrukken dat een wezenlijke crux in mijn ervaring zit om van de diversiteit van individuele naar een collectief beleefde zingeving te komen. Dat vereist ook nieuwe dialoogvormen, bijv. die van het ubuntugesprek, waarin de diversiteit aan authentieke bijdragen centraal staat. Dit in het vertrouwen dat met de kracht van het collectief, gezamenlijke wijsheid ontstaat.

Bedankt Adriaan voor de inspiratie en het munten van de drie-eenheid: aandacht, verbinding en vertrouwen.

Dhian Sioe

http://www.hetubuntugesprek.nl

“Zingeving valt niet te organiseren maar kan ontstaan tussen mensen die elkaar inspireren.”

Dit is een hele rare zin. Als de organisatietheorie van de laatste 50 jaar ons iets geleerd heeft, dan is dat het belang van goede organisatorische condities voor mensen om elkaar te ontmoeten, te inspireren etc. Denk aan integrale teams, projectorganisaties, slimme linking pins. Die condities zijn geen garaqntie voor zingevende relaties maar daarom niet minder noodzakelijk.

Adriaan, uit het leven en hart gegrepen!

Fijn om te merken dat een steeds grotere schare mensen zich met het onderwerp bezighoudt. Hoewel de gebruikte labels en begrippen soms varieren, is de strekking van de boodschap hetzelfde.
Wat er nodig is voor meer welzijn, bezieling of zingeving en waar het goed voor is wordt ook steeds duidelijker. Wel blijft het zo dat, op een aantal uitzonderingen na, veel organisaties (mensen) blijven opereren volgens de bestaande patronen van control, winstmaximalisatie etc. We weten het dus eigenlijk allemaal wel, maar doen het niet.

Het grote dilemma van vandaag de dag blijft dan ook de hoe vraag. Hoe creer je ruimte voor meer dialoog, reflectie, waardenbewust handelen en kritische vragen als het huidige platvorm, de attitude en aansturing nu juist het tegenovergestelde in stand houden. Het is ook niet de bezielde inslag of innerlijke betrokkenheid waarmee de huidige farao’s en hofhouding de top van de piramide hebben bereikt.
Wat is er nodig? Alle medewerkers het plein op om hervormingen of het vertrek van bestuur en leiding te eisen? Op individueel niveau het bewustzijn van mensen ‘wakker’ te schudden en voeden? Of wachten we tot een nieuwe generatie leiders opstaat in de hoop dat deze minder geleid worden door materieel welzijn, status, prestige en macht?

Adriaan, er worden al een aantal oplossingen aangedragen (Koen en Eric) en mijn eigen voorkeur gaat naar de individuele aanpak, maar ik hoor graag hoe jij dat dilemma ziet.

Vriendelijke groet,
Branko Lastdrager

Dank Adriaan. Inspirerend verhaal – we hebben de moed nodig om onze innerlijke beleving bespreekbaar te maken. Om Ford te citeren: A business that only makes money is a poor business”. Het is een vaardigheid, maar vooral een houding om courageous conversations te hebben met elkaar. David Whyte zegt daar niet alleen mooie dingen over, maar geeft ook praktische handvaten die hier helemaal bij aansluiten. De tijd is hier rijp voor.
Hartelijke groet,
Leendert Meijers.

Wat mij raakte in het artikel was dat wij voortdurend ‘structureren’ en ons eigen gevoel worden geacht buiten te sluiten. In wezen is dit een poging om het leven te beheersen: we willen een bepaalde uitkomst, een bepaald doel bereiken en sluiten daarbij andere mogelijkheden uit. Dit belemmert creativiteit.

Op een dieper niveau gaat het om weerstand. Een citaat:“Zelfstandig macht kunnen uitoefenen, controle hebben over het eigen bestaan, dat is de diepste drijfveer van de weerstand: beter te heersen in de hel dan te dienen in de hemel.
Dante geeft zijn hel daarom een bodem waar enkel en alleen nog ijs is. Het is een plek waarin alles wat van nature eigenlijk stro¬mend en veranderlijk is, tot stagnatie en verstarring is gebracht.”

Het perspectief is: ““Het ware heersen is dienen. Dienend naar de ziel van de organisatie, dienend naar het grotere geheel, de wereld, de aarde en dienend naar de mensen die deel uitmaken van de organisatie, opdat zij geholpen en gestimuleerd worden in hun ontwikkeling op de zoektocht naar hun persoonlijke bestem¬ming.”

Reflectie is een middel om bij jezelf, je eigen ziel te komen.

Citaten van Hans Wopereis ‘Het licht en de korenmaat. Je ziel als werkgever’
http://itip.nl/index.php?option=content&task=view&id=532&groep=persoonlijk

Op zoek gaan naar zingeving begint volgens mij bij jezelf, buiten de context van een organisatie. Als je voor jezelf helder hebt wat jou zin geeft zoek je / kies je een organisatie die daarbij past. Dan heb je de perfect match tussen georganiseerde zingeving en persoonlijke zingeving. Ik probeer me voor te stellen wat het voor een organisatie betekent als alle mensen de georganiseerde zingeving loslaten en vervangen door persoonlijke zingeving …

Heel herkenbaar voor velen. Het gaat denk ik ook om de verbinding van de persoonlijke zingeving met de doelen van de organisatie. Het helpt enorm als daarover duidelijkheid bestaat. En andersom: als het onduidelijk is gaat dat ten koste van het resultaat. Daarom is het goed om actief het proces van zingeving in te richten.

Het is inspirerend en bemoedigend de reacties op mijn artikel te lezen. Het vraagstuk wat er uit spreekt is “hoe doe je dat”, is het te organiseren, te bewerkstelligen. Mijn uitspraak dat het niet te organiseren is komt vanuit de ervaring dat er bijvoorbeeld bij managers wel een verlangen is de medewerkers te motiveren en te enthousiasmeren maar dat dit alleen overtuigend lukt als de manager zichzelf als persoon ook inbrengt. Programma’s die beogen medewerkers te trainen in gemotiveerd handelen mislukken nog al eens omdat de context van de training en de trainer toch wel wat anders was als de context van het werk en de leidinggevende. Ik denk dus dat essentieel is dat mensen zich zelf in kunnen brengen en dat de innerlijke wereld geraakt en in beweging gebracht wordt door ontmoeting met geinspireerde andere mensen. En ook zoals enkelen zeiden door de eigen innerlijke bewustwording van wat zin geeft en dat te verbinden met situaties waarin dat aangespoken wordt. Ik ben het er mee eens dat het in beweging en verandering brengen van vaste overtuigingen het begin is van een proces, dat tot een anders waarderen en ook waarnemen van de werkelijkheid, die ontmoet wordt ,leidt.
Ik onderzoek dit thema van zingeving doordat ik het ook musiceer met twee andere muzikanten, het schilder, probeer te verwoorden of dat het in beweging zichtbaar en ervaarbaar wordt. Dan blijkt, als ik dit deel met anderen, dat bijvoorbeeld geimprovisserde muziek een bepaalde stemming kan geven die direct de mogelijkheid van een zinvol gesprek tussen onbekenden oplevert. Of dat het kijken naar een schilderij een vraag oproept die je gaat bezig houden. Dat gebeurt ook in organisaties als een dergelijke kwaliteit in het werk kan verschijnen. In die zin is het sociale de mogelijk betekenisvolste kunst en brengt het de innerlijke wereld in beweging. Vooral in de ontmoeting met het onbekende.
adriaan bekman

“Individuele managers en medewerkers zouden gemeenschappelijke gesprekken over morele vraagstukken moeten voeren. Wat meer moed, tijd en aandacht van het leiderschap voor deze verantwoordelijkheid is mij welkom.”
Een mooie slotzin van een betoog dat mij erg aanspreekt. Ik krijg hierbij de associatie met het begrip ‘moedige gesprekken’ (Courageous conversations) dat David Whyte gebruikt: welke gesprekken moeten gevoerd worden in de organisatie en in de teams? en hebben de managers de moed om deze gesprekken met hun medewerkers te voeren?
Mijn ervaring is dat het creeren van een ruimte waarin deze gesprekken plaats kunnen vinden, enorm veel kan bijdragen aan de ontwikkeling van mens en organisatie. een veilige omgeving, waarin de dingen gezegd kunnen worden die ertoe doen, zonder het gevaar hierop ‘afgerekend te worden’.

In Appreciative Inquiry gaat het over het waarderend onderzoeken: op een waarderende manier onderzoeken wat al goed werkt en hoe we meer daarvan kunnen toepassen in de organisatie. Het verzamelen van de verhalen en delen van die ervaringen, die inspirerend en stimulerend waren. Respect voor de historie en de opgebouwde ervaring en gewapend hiermee, de toekomst tegemoet treden.

Ronald van Domburg
Play to Change

[…] Zoeken naar zingeving Meer reflecteren en minder organiseren Adriaan Bekman […]

Toon alle 15 reacties
x
x