Channels

De kwaliteit van de samenwerking bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Goede communicatie en samenwerking is een sleutelfactor voor succes. Het succesvolle bedrijf VDL heeft niet voor niets als motto ‘Kracht door samenwerking’. Je kan zelfs stellen dat er bijna geen bedrijf meer te vinden is dat ‘goede samenwerking en communicatie’ niet hoog in het vaandel heeft staan. Maar het waarmaken is andere koek! Dat stelt eisen aan mensen. Daar gaat dit artikel over.

Zodra de horizontale en verticale relaties geblokkeerd raken lijdt een organisatie schade. Als de onderlinge afhankelijkheden verstroeven door verwikkelingen, waar men niet meer over kan praten, functioneren mensen steeds onhandiger.

Verwikkelingen zijn van alledag en onvermijdelijk. Daarbij komt dat de toenemende onderlinge afhankelijkheden binnen en tussen organisaties de onderlinge relaties steeds kwetsbaarder maken. Mensen moeten hun vermogens om met enige wijsheid en zelfkennis hiermee om te gaan voortdurend verder ontwikkelen. Anders wordt elke verwikkeling een verstrikking!

Lees ook:

Weg met de ongeschreven regels, deel II

Hier volgen drie voorbeelden van hoe men dit probeert.

Drie voorbeelden

De voorbeelden verduidelijken de essentie van de vermogens waarover wij in toenemende mate moeten beschikken.

Het eerste voorbeeld

Twee collega’s werken in de adviespraktijk veel samen. Ze reizen regelmatig samen naar klanten, delen een kamer op kantoor. Ze doen dit al enkele jaren. De ene collega is ouder en meer senior, de andere collega jonger en ingroeiend in het vak. De jongere collega is ambitieus en wil, zeker tijdens het werken bij de klant, een steeds belangrijker rol spelen. De oudere collega, nog lang niet uitgekeken heeft daar moeite mee. Sluipenderwijs bekoelt de relatie. De jongere collega streeft ernaar bij de klant zelfstandig te kunnen optreden, de oudere collega doet er alles aan tegenover de klant de eerste verantwoordelijke te zijn.

Zo ontwikkelt zich een spanningsvolle relatie. Beiden hebben moeite dit aan te snijden bij de ander, ze denken eerst nog dat het wel goed komt op den duur. Maar dat doet het niet. Integendeel er ontstaan verdergaande verwikkelingen. Wanneer ze elkaar tegen komen of samen naar een klant reizen wordt er over koetjes en kalfjes gesproken of gezwegen. Zo trekt het ik van beiden zich langzaam terug en laat de gewoonte het roer overnemen.

Onverwacht komt het tot een confrontatie. De jongere collega heeft een vraag gekregen van een leidinggevende in de klantorganisatie waar de oudere collega projectleider is. Hij meldt dit niet bij zijn collega, bang als hij is door deze collega opzij geschoven te worden. Na een week komt de oudere collega erachter en bij de eerstvolgende ontmoeting, na zich nog even ingehouden te hebben, explodeert deze en overlaadt de jongere collega met verwijten en onprofessioneel gedrag. Deze sputtert tegen en trekt zich terug. Beiden slapen er slecht van.

De jongere collega besluit om de oudere collega aan te spreken en te proberen de verhouding op een ander spoor te krijgen. Ze vertrekken op een avond naar het restaurant en tijdens een etentje praten ze het uit. Ze kijken terug op de afgelopen periode en zien tot wat voor gedrag dit geleid heeft. De oudere collega schrikt in zekere zin wakker dat zijn gedrag eigenlijk geheel niet spoort met zijn opvatting om jonge collegae in te werken en de kans te geven. Dat doet zeer. De jongere collega benadrukt nog eens hoeveel hij steeds weer leert van de oudere collega, maar dat de tijd rijp is een grotere verantwoordelijkheid te dragen. De oudere collega stelt voor dat de jongere collega bij deze klant het projectleiderschap overneemt en in die rol ook zijn oudere collega aanstuurt. Ze gaan het proberen.

Zo kan het gaan. Van verwikkelingen naar verstrikking waar men zich uit los weet te werken. De verwikkelingen zorgen ervoor dat de innerlijke wereld bezet raakt met allerlei gevoelens en overwegingen, die niet meer direct aangesloten zijn op de ander. Het ‘ik’ trekt zich terug, fantaseert en draait in zichzelf rondjes. Pas wanneer twee persoonlijkheden elkaar weer in de ogen kijken en samen zicht hebben op hoe het proces verloopt, wordt de situatie helderder en de verhouding gezonder. Verwikkelingen kunnen zo ver gaan dat heftige conflicten ontstaan en de betrokkenen elkaar nog slechts als spoken waarnemen. Dan is de toegang voor het ik afgesloten en nemen de conflictkrachten de ziel over.

Een tweede situatie

De leidinggevende van een afdeling waarin enkele teams werken, wil graag eens met zijn manschappen de hei op. Het is tijd om enkele zaken te bespreken en de koers die hij wil varen duidelijk te maken. Dat komt voort uit de waarneming dat in de loop van het afgelopen jaar hij wat verwijderd geraakt is van de teams en de teamleiders. Het hogere management heeft veel van zijn tijd en aandacht opgeëist. Daar voelt hij zich niet prettig meer bij.

Hij bespreekt dit idee met zijn vier teamleiders. Die stellen zich zeer gereserveerd op. Gaat dat wel wat opleveren, ze zijn ieder toch lekker bezig, het is niet onprettig zelfstandig te kunnen werken. Vrezen ze nieuwe interventies van de chef? Ook na een uur praten en proberen te overtuigen, is er nog steeds geen enthousiaste stemming tussen de teamleiders. Hij laat dit idee een tijdje rusten. Toch merkt hij dat met toenemende snelheid de teams hun eigen weg gaan. Ze zijn allen druk bezig, werken hard, maar er is geen samenspel met elkaar. Er zou veel meer en beter te bereiken zijn als ze eens wat meer naar elkaar keken en samenwerkten. Dat brengt de chef in maar nu wordt er heftiger oppositie gevoerd door de teamleiders. Die lijken elkaar gevonden te hebben en de afstand tot de chef wel prettig te vinden. De afdelingschef slaapt er slecht van. Hoe komen we weer samen?

De volgende vergadering begint de chef dit vraagstuk op tafel te leggen. Hoe verder, hij heeft geen idee? Het is een tijdje stil. Dan begint hij de teamleiders persoonlijk te bevragen. Na enige aarzeling stappen ze in. Ze zijn een beetje vervreemd geraakt van hun chef, hebben geen idee wat die eigenlijk wil, voelen helemaal geen toegevoegde waarde van zijn optreden. Dat is wel even slikken. Maar dat doet de chef. Dan blijken de teamleiders toch ook wel verschillende opvattingen te hebben en ook verschillend te oordelen. Laten we niet discussiëren maar dat eens uitwerken, stelt de chef voor. Daarin gaan de teamleiders mee.

De afdelingschef organiseert buitenshuis een treffen waarin zij, op geheel persoonlijke wijze terug kijken over de afgelopen twee jaren en vooruit kijken naar de komende twee jaren. Ieder heeft een persoonlijk voornemen en ook hebben ze samen een voornemen voor deze toekomst. Het is de chef wel duidelijk geworden dat een voortdurende aandacht voor zijn teamleiders van groot belang is om tot een goed samen functioneren, een onderlinge band en vertrouwen te komen.

Situaties in organisaties kunnen inslapen en mogelijk vastlopen als ze niet vanuit leiderschap wakker gehouden worden met aandacht. Dat kan snel gaan. Het is niet genoeg met goede voornemens rond te lopen maar het is nodig het eigen ik te mobiliseren en in te brengen in het samenwerken met de anderen. Je wordt snel weggezogen in belangrijke zaken en vergeet dan wat verzorgd moet worden en met aandacht dat te doen. Het gaat daarbij niet om de kwantiteit maar om de kwaliteit van het zijn: aanwezig zijn.

De derde situatie

In het functioneringsgesprek wordt het optreden van de medewerker door de chef aangesproken. De chef legt de medewerker nog eens uit wat zijn taken eigenlijk zijn en dat het werk van de medewerker maar heel gedeeltelijk aan deze taakopgaven beantwoord. De medewerker draagt allerlei argumenten aan waarom dit zo gegaan is, maar de chef houdt vast aan de taakomschrijving en wat deze van de medewerker vraagt. Het wordt een beetje een ‘heen en weer gesprek’. Beiden herhalen met andere woorden hetzelfde. Het gesprek wordt afgebroken met de afspraak er snel weer op terug te komen. Beiden gaan met een gefrustreerd gevoel weer aan het werk.

Na enkele uren treffen chef en medewerker elkaar aan het koffieapparaat. De medewerker vraagt hoe het met de vrouw van de chef gaat die ernstig ziek was. Gelukkig heel goed, zegt de chef en vertelt kort hoe het gelopen is. De medewerkers betuigt zijn vreugde en vertelt kort dat er bij hem net een nieuw kind geboren is. ‘Echt waar’ roept de chef en feliciteert de medewerker. Nu moeten ze beiden lachen. Zo juist nog waren ze verwikkeld in een geheel functioneel heen en weer en nu staan ze als mensen tegenover elkaar en zijn geïnteresseerd in hoe het de ander vergaat. Zullen we dat zo ook eens proberen over het werk stelt de chef voor. Dat doet deze medewerker graag.

Het maakt een groot verschil of we functioneel of persoonlijk met elkaar omgaan. In het functionele staan we verscholen in onze functie en rol en spreken elkaar op resultaten en problemen aan. We spreken als het ware langs elkaar heen, ieder gericht op zijn eigen doel en zijn eigen werkelijkheid en waarheid. In het persoonlijke kijken we naar elkaar en komen in contact. Dan kan er iets gemeenschappelijks ontstaan. Het ik is aanwezig en kan zich met het andere ik verbinden.

Goede samenwerking

Goede samenwerking wordt gestimuleerd en zinloze verwikkelingen voorkomen wanneer personen de volgende kwaliteiten in hun handelen kunnen representeren.

  • Het persoonlijke optreden: niet functioneel, vanuit het uniform, de functie, de taak maar vanuit de persoon zelf wordt gehandeld. Die komt tevoorschijn. Dat doet direct een appèl op de ander om ook zichtbaar te worden. Je spreekt datgene aan waar het over moet gaan, je benoemt wat er voor jou toe doet, je gaat het niet uit de weg en laat het lopen, maar je vat de koe bij de hoorns.
  • Een standpunt innemen: Je gaat ergens staan waar je goed staat en blijft daar even staan. Een standpunt innemen is niet hetzelfde als een mening verkondigen. Een standpunt innemen is ergens voor gaan staan wat er toe doet, een belangrijke waarde representeren, het is iets waarmee gestuurd kan worden.
  • Authentiek zijn: Je rust op eigen benen en maakt alleen gebruik van dat wat je zelf echt kunt representeren. Je bent aangewezen op het zelf verworven kapitaal van inzichten, vaardigheden, wils-impulsen en oordelen. Je laat je niet verleiden gebruik te maken van wat later niet beklijft omdat het niet van jou was.

9789060387399Deze kwaliteiten zou ik graag wat vaker in het georganiseerde leven en werken willen zien. Dat vraagt een steeds weer overwinnen van ons egoïsme en levens-angst vanuit een permanente scholing van onze eigen innerlijke wereld, onze ziel, in samenwerking met ‘de ander’.

PS In zijn nieuwe boek ‘Bezieling: filosofie van het georganiseerde leven’ gaat Adriaan Bekman dieper op dit thema in.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x