Leiders hoe zit het met uw zelfleiderschap?

Managers leunen te veel op één leiderschapsstijl. Dat demotiveert medewerkers en remt de groei van de organisatie.  Wereldwijd creëert 55 procent van de managers een demotiverend werkklimaat onder hun werknemers. In Nederland is dit zelfs 68 procent. Dit blijkt uit onderzoek van organisatieadviesbureau Hay Group onder meer dan 95.000 managers bij 2.200 organisaties wereldwijd.

Nieuwe werkomgevingen kenmerken zich door steeds platter wordende organisaties. Dit vraagt om zelf-gemotiveerde medewerkers die bereid zijn verantwoordelijkheid te dragen om zichzelf en anderen te leiden. Ziehier de grootste wens van het huidige management, de medewerker die leiding geeft aan zichzelf, de medewerker die zelfleiderschap toont. Een cultuur van empowerment¹ moet het mogelijk maken om aan zulke gemotiveerde medewerkers te komen.

Er zijn verschillende definities van leidinggeven te vinden. De meesten hebben gemeen dat er "beïnvloeden van gedrag" in voor komt. Als manager motiveer en inspireer je idealiter anderen het beste uit zichzelf te halen. Zelfleiderschap lijkt voornamelijk te gaan over de medewerker. Maar het is ook heel interessant de manager door de bril van zelfleiderschap te bekijken. Een vraag die je kunt stellen is: kun je anderen motiveren, inspireren, lees beïnvloeden, het beste uit zichzelf te halen zonder dat jij het beste uit jezelf haalt? Hoe zit het met jou zelfleiderschap als manager? Of ben je zelf, zoals blijkt uit de inleiding van deze column, het grootste struikelblok die verandering in de weg staat?

In het boek Self Leadership and the One Minute Manager zetten Ken Blanchard, Susan Fowler en Laurence Hawkins de drie vaardigheden van zelfleiderschap uiteen.

1. Trek belemmerende overtuigingen in twijfel

Een belemmerende overtuiging is een op vroegere ervaringen gebaseerde veronderstelling die huidige en toekomstige ervaringen in de weg staan. Het is interessant als manager voor jezelf eens na te gaan hoe het met jouw belemmerende overtuigingen gesteld is. Je zal maar zijn opgegroeid in een hiërarchische cultuur die moet veranderen naar een cultuur van empowerment. Kijk eens naar de onderstaande verschillen:

Empowerment vraagt om een aanzienlijke verandering van attitude en deze verandering vindt vooral plaats in het hart van de leider. Het geloof in een hiërarchische cultuur met bijbehorend mensbeeld moet worden losgelaten. Het betreft een overtuigingen die een overgang naar een cultuur van empowerment in de weg staan.

2. Een tweede vaardigheid van een zelfleider is het koesteren van macht

Er zijn vijf bronnen van macht: Macht op grond van positie, taak, persoonlijkheid, relatie tot anderen, of expertise. De manager binnen een hiërarchische cultuur heeft in ieder geval positiemacht. In zelfleiderschap is het nu juist de bedoeling mensen van hun belemmerende overtuiging af te helpen dat macht op grond van positie de enige vorm van macht is. Juist voor een manager die afkomstig is uit een hiërarchische cultuur zou dit best wel eens een lastige kunnen zijn. Ben jij als leider bereid je "macht" los te laten t.b.v. het zelfleiderschap van je medewerkers? Het verleden, de oude cultuur, kan je behoorlijk in de weg zitten. Iets dat overigens telt voor zowel leiders en medewerkers.

3. De derde vaardigheid van een zelfleider is het spelen van een actieve rol in de samenwerking

Medewerkers die zelfleiderschap tonen nemen het initiatief en vragen om de sturing en de ondersteuning die ze nodig hebben om hun doelstellingen te bereiken. Dat werkte in de hiërarchische cultuur beduidend anders. Waar je gewend was als manager te plannen, je bezig was met gezag en toezicht is er nu een sterke behoefte aan dienend leiderschap. De piramide is op de kop gezet. Dit is nodig want dienend leiderschap vormt de basis van empowerment. Tegelijkertijd wordt duidelijk dat dit een reusachtige attitudeverandering voor de manager betekent. Vraag die een manager zich moet stellen isː kan / doe ik dat?

Wat voor een manager goed werkt in de hiërarchische cultuur blijkt dus niet meer te werken in een cultuur van empowerment. Leiders moeten zich van autoritaire, superviserende leiders ontplooien tot leiders die partnerschappen aangaan. De leider wordt partner van de medewerker en de medewerker moet op zijn beurt partner van de leider worden. Het is dus niet alleen de medewerker die moet veranderen. De grootste verandering moet zich bij het management voltrekken. Zelfleiderschap is daarmee niet alleen voor de medewerker, maar ook voor de manager, een must geworden.

¹ Empowerment is het proces dat het potentieel van mensen tot uitdrukking brengt – hun kennis, ervaring en motivatie – en dat dit potentieel tot de drijvende kracht achter positieve resultaten van de organisatie maakt.