Channels

 Een alternatief voor ‘Achter de problemen aanrennen’ is Appreciative Inquiry, een denkwijze die past bij waarderend leiding geven.

Ik ren, dus ik ben. – stelt hardloper Haruki Murakami*. Medewerkers die naar hun leidinggevende kijken, zien hetzelfde. Rennende leiders met ernstige blik en overvolle agenda. Druk bellend, altijd onderweg. Geen tijd om stil te staan, laat staan om feedback te geven. Stil staan? Leidt dat niet tot imagoverlies? Dat kan, maar alleen als u een reden hebt om dat rennende beeld in stand te willen houden. Stoppen met rennen, medewerkers zien en waarderen, levert namelijk veel op: hardwerkende en gemotiveerde mensen.
En wees eerlijk, daar doet u het toch voor?

Ook moeite met feed back?
Goede feedback geven is moeilijk. Echter strategiedoelstellingen haalt u niet alleen met machines en protocollen maar vooral met mensen. Als u afhankelijk bent van mensen, moet u invloed uit kunnen oefenen. Dat kan door instructies of een jaarlijks functioneringsgesprek, maar het belangrijkste is direct contact. Ziet u hoe een medewerker zijn persoonlijk vakmanschap invult? Weet hij wat u waardeert en bent u duidelijk over wat u anders wilt?

Lees ook:

Ontspannen leidinggeven doe je zo!

Lees het praktijkvoorbeeld over het management van een middelgrote zorgorganisatie.

Te druk om te kijken
Uit het ondernemingsplan: ‘De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat werken vanuit beheersing en onvoldoende klantfocus nog voorkomende fenomenen zijn. In de afgelopen jaren is de focus meer gericht geweest op de organisatie en minder op de cliënt.’
De organisatie realiseert zich dat haar bestaansrecht bij de klant ligt en niet andersom. Vanuit dit inzicht initieert men een bottum up programma om ervaring op te doen met teams waar de focus op de klant ligt en alles georganiseerd wordt vanuit de kleinste organisatorische eenheid namelijk cliënt-medewerker.
Ondertussen houden de managers alle ballen in de lucht en bedienen klanten, stafafdelingen, financiers, leveranciers en medewerkers. Ze onderschrijven het programma, maar hebben weinig tijd om te zien wat het teweeg brengt. Her en der sijpelen enthousiaste geluiden door.
Wat gebeurt hier? vraagt de manager zich af.

Hallo medewerker
Een aantal maanden later laat het management zich informeren over de voortgang.
Zoals inmiddels bij allerlei bijeenkomsten in dit programma de ‘echte’ klant aanwezig is, nodigen we ook nu drie medewerkers als ‘klant’ uit. Ze komen graag, een beetje onwennig, maar met zelfvertrouwen.
Als start geen speech van de baas, maar een gesprek. De medewerkers zijn zichtbaar en worden gezien. Ze vertellen mooie voorbeelden over ontwikkelingen in hun teams in het klantvolgend werken.

De managers raken enthousiast. Het kwartje valt: hier ontstaat vakwerk. De medewerkers krijgen waardering en kunnen de vraag – wat zij als professionals van hen nodig hebben – makkelijk beantwoorden : aandacht, ruimte en gesprek.

Appreciate-generously give sincere compliments
One of The other 7 Habits

Waarderend leiding geven
Door het zien van de medewerkers gaan de managers ook naar zichzelf kijken en ontstaat de vraag: Wat betekent dit programma ‘klantvolgend werken’ voor ons?
Net als bij de deelnemende teams steken we in vanuit de professie. Leiding geven = een vak. Professioneel leiding geven betekent duidelijkheid over output en kaders én feedback.

Feedback begint met kijken – hallo, ik zie je – en waarderen. Voor de groep vertelt ieder over zijn passie als leider. De collega’s luisteren en spiegelen wat ze horen en zien. De managers ervaren wat het doet als je gezien en gewaardeerd wordt.
Ze krijgen de vraag: “Welke kwaliteiten hebben jullie al in huis die zorgen dat medewerkers klantvolgend kunnen werken?” De indrukwekkende opsomming maakt ze terecht trots. Vanuit de waardering voor wat goed gaat, formuleren de managers wat zij willen bereiken met het programma: regie bij de klant , betere kwaliteit van zorg en minimalisering van bureaucratie.

Ze ervaren dat deze werkwijze feitelijk een stijl van leiding geven is. Die motiveert en ruimte creëert, ook voor confrontatie. Feedback beperkt zich dan niet meer tot jaarlijkse zenuwachtige gesprekken, maar maakt onderdeel uit van het gewone, directe contact met medewerkers.
De managers oefenen vervolgens met een denkwijze die haaks staat op het reguliere denken dat rennen uitlokt. Rennen ontstaat door denken in het bekende, lineaire proces van: “Ik moet alle problemen oplossen, analyseren en acties plannen”. Een alternatief is Appreciative Inquiry **een cyclische denkwijze die past bij waarderend leiding geven.

Een welgemeende schop onder de kont
Doordat ze gezien en gewaardeerd zijn, ontstaat ruimte om stevig te reflecteren.
De directeur wil dat ze meer verantwoordelijkheid nemen en krijgt ook zelf feedback. Vervolgens bevragen en confronteren ze elkaar.
Dit leidt in de praktijk tot meer slagvaardigheid, en lef om buiten de kaders te denken en te handelen. Ze herinneren elkaar eraan – openlijke, welgemeende confrontatie maakt het makkelijker om daadwerkelijk te veranderen. Als leidinggevenden geven ze medewerkers nu meer ruimte, zoeken de dialoog en communiceren tegelijkertijd duidelijker wat ze van hen verwachten.

Feed back is geen soft care waarbij de kool en de geit gespaard wordt.***
Feed back is hard care – stevig, maar vanuit care.

Noten

*     Waarover ik praat, als ik over hardlopen praat – Haruki Murakami 9789 0482 22827
**   Waarderend organiseren -Appreciative Inquiry: co-creatie van duurzame verandering – Joep C. de Jong ISBN 9789 0784 40260
*** Met dank aan Paul Valens -een bewerking van zijn woorden. O.a. te vinden in: www.valens.nl/nlhtmldocs/onmacht.html

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Weer een heerlijk en vlug schrift; prettig te lezen en een goede boodschap; mooi Bea!

Hierbij mijn feedback:
Ik lees in het stuk dat feedback begint met kijken en daardoor krijg ik het gevoel iets te missen. Klopt het dat je bedoeld dat feedback altijd bij kijken begint? Ik zou zelf aangeven dat feedback begint met waarnemen (kijken, luisteren, lezen, ruiken, proeven).

Mijn advies (ik ben ten slotte adviseur) voor het geven van feedback is:
Stap 1: geef eerlijk aan wat je ziet, hoort, leest, ruikt, proeft
Stap 2: geef zonder oordeel aan wat jouw gevoel daarbij is
Stap 3: vraag na of het klopt wat je waargenomen hebt en wat de reden is
Stap 4: geef aan hoe de ander jou kan helpen/ hoe je het graag zou willen
Het geven van feedback zonder daarin een oordeel te leggen is krachtig; dan werkt het positief voor de ontvanger en voor de boodschapper.

Ik ben weer benieuwd naar het volgende vlugschrift!

Hartelijke groet,
Sonja

Feedback zonder oordeel – dat is wat me erg aanspreekt in deze waardevolle reactie.
Bedankt Sonja.
Het lijkt me niet makkelijk trouwens.
Heel snel fiets je er bij feedback je eigen overtuigingen, normen en waarden in.

Vanuit kijken – of beter: waarnemen – loop je minder risico om vanuit je eigen oordeel te beginnen. Je begint dan bij de ander. Eerst kijken, eerst waarnemen.

Ha ha en mooi die aanvulling met horen, lezen, ruiken en proeven…
Dankjewel voor de opmaat. De volgende column gaat over onconventioneel communiceren!

Met waardering en hartelijke groet,
Bea

 

 

Bea,

 

Dank voor je leuke mail en je mooie stukje

Heb er niettemin wat in gewijzigd en geschrapt,

Ik denk dat het best iets minder positivo mag

En wat korter

 

Open lijn,

Paul

 

 

 

Ik ren weg, dus ik ben

 

Medewerkers die naar leidinggevenden kijken, zien

wegrennende leiders met angstige blikken en dichtgetimmerde agenda’s

Bellend, gebeld wordend, en altijd op en onderweg.

Geen tijd om stil te staan

geen vermogen om in te houden

Geen achteruit

 

Geen tijd en geen houding om feedback te geven.

 

Stil staan?

Leidt dat niet tot nadenken?

Met alle gevolgen van dien?

Tot onzekerheden?

Tot twijfel?

Feedback krijgen?

 

 Goed feedback krijgen is moeilijk.

Geven zo mogelijk nog lastiger

Vooral als je contact maakt

 

Door stil te staan

Ergens op terug te komen

Of een eindje met iemand op te lopen

 

Ik ren weg, dus ik ben..
Dit is doeltreffende, scherpe ‘Paul Valens poëzie’ om boven je bureau te hangen.

Dankjewel Paul. Wat een mooi stukje! Schitterend.
Met die opbouw en die woordspelingen.
Ik herinner me direct je stijl en woordkeus toen wij als adviseurs in opleiding vanuit het SIOO bij jou in de leer gingen. De speelsheid, directheid en ook het ongemak wat je bracht. Daar heb ik van geleerd.

Wijzigen, schrappen, minder positivo :-) en wat korter….
Dit is een waardevolle bijdrage. Een heel andersoortige bijdrage.
Poetica. Een mooi stukje ‘taal-kunst’.

Taal-kunst als afwisseling naast de artikelen en columns met 5 tips die leiden tot….
Jee, dat zou wel leuk zijn, ergens op deze vernieuwde website van Managemensite ruimte voor soortgelijke taal-kunst.

Beste Paul, het hangt voor mijn neus inmiddels, om over te mijmeren en van te genieten.

Met waardering en hoogachting,
Bea

Wat een mooi vlugschrift. Wat het voor mij extra mooi maakt is dat ik dagelijks ervaar dat dit werkt. Juist als het druk is en ik de neiging heb om in het oude patroon te schieten van rennen is het zo waardevol om een pas op de plaats te maken, te reflecteren en feedback te vragen en/of te geven. Met z’n allen dit doen leidt echt tot een cultuuromslag!

Bea bedankt!

Hartelijke groet

Stieneke

Dankjewel voor jouw mooie teksten. Sonja van den Berg geeft al een goede en compacte 4-stappen aanpak om op respectvolle en duidelijke wijze feedback te geven.

Onderliggend bij het geven van feedback is het thema ‘Onzekerheid’. Dit maakt het geven van adequate feedback vaak zo moeilijk.
Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Je vraagt je af:
– Heb ik het wel goed gezien of gehoord?
– Is het ‘normaal’ dat ik me hieraan erger?
– En wat stoort me nu precies?
– Wat ik vind nu precies verkeerd?
– Mág ik hier wel iets van zeggen?
– Waarom wil ik er iets van zeggen?
– Wat wil ik daarmee bereiken?
– Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij of zij boos wordt?
– Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken?

Dit zijn voorbeelden van vragen die je tegenkomt voordat je feedback gaat geven. Je hiervan bewust zijn, scheelt al.

Goede feedback vereist dan ook tijd om na te denken. Ook over de vraag of bij de ander wel sprake is van veranderbaar gedrag. Anders heeft het hele verhaal geen enkele zin.

Zoals ik de 4 stappen formuleer:
1. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je (liefst zelf) hebt gezien of gehoord. Gebruik daarbij een ik-boodschap
2. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft
3. Laat je gesprekspartner reageren
4. Vraag om het gewenste gedrag
Zoek daarna eventueel nog naar achtergronden van het gedrag en/of oplossingen.

Met vriendelijke groet, Leon Broere

Altijd blij als ik zie hoe mensen het gedachtegoed, de filosofie van Appreciative Inquiry (AI)in verband brengen met andere gebieden, in dit geval het geven (en krijgen) van feedback. Naast het vlugschrift heb ik ook genoten van de input / feedback van de diverse mensen. En bij het lezen werd het feedback-plaatje steeds completer. Mogelijk dat ik nog een facet kan toevoegen.
Een beeld dat ik ooit in de jaren ’80 heb gekregen van Walt Hopkins (auteur van het recent verschenen boek Influencing for Results in Organisations, ISBN 1-907471-60-5). In het kort: Hij gebruikt voor feedback de metafoor van een cadeau, een cadeau in de vorm van een bevestiging en een vraag. De bevestiging: Dat was goed, kijk hoe je er meer van kan doen. De vraag: Op welke andere manieren had je dit kunnen aanpakken? Bea, mooi om zo met elkaar te proberen betekenis en inhoud te geven aan de begrippen / thema’s die jij in je vlugschrift aan de orde stelt!

Dit is een waardevolle uitwisseling!
Naar mijn mening een belangrijk doel van Managementsite: kennis en ervaring delen, samenvoegen, verder brengen. In plaats van poneren, over de schutting gooien.

Reuze bedankt Joep, Leon en Stieneke. Voor de stuk voor stuk belangrijke aanvullingen. Gaaf dat deze reacties dit effect tot stand brengen! Zoals Joep schrijft: ‘Met elkaar betekenis en inhoud geven…. Als ‘aanstichter’ geniet ik hier erg van. Dit een belangrijk doel waarom ik deze vlugschriften schrijf.

Feedback is eigenlijk gewoon blijmoedig leren van en met elkaar ……
Ich und Du. Mens -zijn.
Een cadeau, jawel

Juist door te stoppen met rennen, kun je vooruitgang boeken. Als je jezelf toestaat om te kijken (en ruiken/ proeven enz) en (weer) in contact te zijn met cliënt en/ of medewerkers.
Dat ervaar ik met regelmaat en wordt wat mij betreft prachtig verwoord in dit vlugschrift.

Waarderend organiseren is dan goed mogelijk wanneer je niet aan het rennen bent, maar daadwerkelijk goed ziet wat er gebeurt.
Leiding geven is ook op de goede manier feedback geven. Waarderend
Net als een cadeau:
bij het geven: verrassing en blij
bij het ontvangen: blij en verrassing.
Bea, bedankt!

Toon alle 10 reacties
x
x